作為曾經(jīng)“中華酷聯(lián)”成員的酷派，由于企業(yè)經(jīng)營上的混亂和對市場的錯誤判斷，使得市占率迅速下滑，即使把業(yè)務(wù)拆分為“奇酷”“大神”“ivvi”也沒有能挽回消費端的頹勢，其營收也從巔峰時期的249億港幣，跌落至2020年的8億港幣，而且至今仍籠罩在虧損的陰霾中。

　　直到今年早些時候COOL 20發(fā)布，銷聲匿跡多年的酷派才重現(xiàn)大眾視野，但外界反響平平僅有少數(shù)媒體給予關(guān)注。接著是12月初，酷派通過一場發(fā)布會正式宣布重返中國市場。發(fā)布會上，酷派傳達了“奮斗者”的價值觀念，倡議取消各種偏見，還發(fā)布了核心產(chǎn)品COOL 20 Pro。

　　但其中最引人注目的只有兩個，一是產(chǎn)品本身，二是“數(shù)字化渠道”——酷派能否實現(xiàn)其“三年重回一線”的目標，這兩點和背后透露出的信息是關(guān)鍵。

　　酷派新機：火候尚欠

　　中國智能手機是如今最內(nèi)卷的市場之一，其狀況早已不是酷派曾經(jīng)風生水起的樣子了。要想在這種市場環(huán)境中存活下去，擁有經(jīng)得起考驗的產(chǎn)品力是必不可少的。按照這樣的標準，在一眾各有特色的手機廠商中，酷派只能說達到了及格線。

　　據(jù)悉，酷派COOL 20 Pro配置大致如下：天璣900、4500mAh、33w充電功率、120Hz6.58寸水滴屏(401PPI)、5G + WIFI 6 、對稱式立體雙揚聲器、50M后置+8M前置(夜景模式)、AG玻璃后蓋……如此配置，在一眾智能機中間并不算突出。

　　從價格定位來看，1799元的起售價，顯示出酷派迫切想要從性價比路線彎道超車的想法。雖然酷派目前沒有像樣的旗艦機型，但仍舊在COOL 20 Pro上下了不少功夫，包括AG玻璃后蓋和對稱式立體雙揚聲器，兼具手感和聽感，天璣900在同價位機型中也不算拉胯。但水滴屏放在現(xiàn)在來看，其實已經(jīng)稍顯不合時宜，同時128G的存儲上限也有些局促。

　　從產(chǎn)品定位來看，酷派想要打造一款“影音娛樂”機型，但無論是價格還是性能均有進步空間。橫向?qū)Ρ�，COOL 20 Pro在該價位上并無多少配置上的優(yōu)勢，榮米OV均有更具性價比的機型，而且“影音娛樂”的定位與“奮斗者”的價值觀念多少有些矛盾。

　　從產(chǎn)品之外來看，酷派決心用高質(zhì)量售后打動用戶。“90天換機+2年質(zhì)保”的確超過行業(yè)一般水準，對于價格敏感型用戶很有吸引力;同時，酷派在線下布局了超過2800家服務(wù)站，大都在一二線城市外的地區(qū)，瞄準下沉市場售后不便的痛點實現(xiàn)了精準打擊。但要注意的是，隨著手機市場飽和、各家都在聚焦線下，且均取得階段性成果，所以酷派依舊面臨巨大壓力。

　　總的來說，酷派COOL 20 Pro是低價位里“影音強化型”的水桶機。在手機愈發(fā)同質(zhì)化的今天，廠商想要尋找性價比機型的差異點，方式之一就是將高價機型的配置下放到低價機型上，而這種能力主要得益于廠商自身的技術(shù)實力，和對供應(yīng)鏈的議價能力，對于落伍許久的酷派來說，著實需要更上一層樓。

　　酷派心機：線上線下一體化

　　酷派在渠道上吃過大虧，痛定思痛此次酷派復(fù)出最大的亮點毫無疑問是，將線上線下渠道相融合的“數(shù)字化渠道”。

　　酷派“數(shù)字化渠道”的最大內(nèi)涵，在于將線上收益分潤給線下渠道商。服務(wù)站長既負責線下銷售和售后，也負責讓用戶登錄線上;而互聯(lián)網(wǎng)端則為線下引流——在此過程中，服務(wù)站長既可以得到線下銷售收益，也能獲得互聯(lián)網(wǎng)收入和MAU激勵，這種銷售模式與其他廠商截然不同，酷派稱其為“打破渠道偏見”。

　　在手機廠商對生產(chǎn)、物流的把控逐漸增強的情況下，愈發(fā)傾向于依靠其強勁的互聯(lián)網(wǎng)通信能力，將過去企業(yè)不能掌握的銷售渠道也將牢牢抓在手里，實現(xiàn)一體化操作，獲得更高利潤——這是企業(yè)精細化管理程度不斷加深的自然選擇。

　　渠道商面臨這種局面，一方面是要承受線上、線下收益的零和博弈，一方面則要迎合公司經(jīng)營策略進一步壓縮收益。

　　例如小米之家，無論直營還是加盟，都需要執(zhí)行“線上線下同價”戰(zhàn)略，甚至還需要覆蓋線上渠道偶有的大額優(yōu)惠券，但用戶仍舊習慣線下看線上買——門店為此付出服務(wù)，但毫無收益;同時線下門店也承擔了部分倉儲責任，用戶線上下單后可以直接到店自提，期間收益相比直接售出減少2/3。種種現(xiàn)象表明，渠道商的積極性正在降低。

　　要想完成“三年重返第一梯隊”的目標，那么這種對渠道商友好的策略，必然能在一定程度上夠加速酷派成長。在渠道規(guī)劃中，酷派將中國市場按照街道大致分為3萬個區(qū)塊，每個區(qū)塊的服務(wù)站具有唯一性，陳家俊稱公司有望在3年內(nèi)覆蓋全國所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)，證明資本力、技術(shù)力有憾的酷派將銷售渠道視為了重要突破口。

　　那么關(guān)于渠道的答案就顯而易見了：酷派在資本、技術(shù)、產(chǎn)品、渠道等方面與友商均有差距的情況下，為了擴大市場占有率和提高資金周轉(zhuǎn)率，為了盡快扭虧為盈，不得不讓利以增加渠道商的積極性，同時減小每個服務(wù)站的規(guī)模以增強對渠道的掌控。這不能不說是酷派的小心機，但也是一個輝煌過苦難過的企業(yè)的生存智慧。

　　酷派心悸：梯隊代差不可避免

　　如今的智能手機市場，早已經(jīng)不僅僅局限于產(chǎn)品的比拼了，在用戶看不到的東西背后，技術(shù)的比拼、服務(wù)的比拼甚至是文化上的比拼，都在緊鑼密鼓的進行中，各家手機廠商竭力塑造用戶生活，甚至希冀成為生活本身。從這個層面來講，酷派與現(xiàn)存第一梯隊存在“代差”。

　　首先是技術(shù)上的代差。通常旗艦機型是手機廠商技術(shù)力的高度凝結(jié)：華為、蘋果為第一梯隊;榮米OV為第二梯隊。而酷派并沒有足以對壘的旗艦機型，其核心科技是什么呢?目前看來還不明朗，因此酷派仍舊是有著老資歷的“邊緣人物”。

　　此次酷派重回國內(nèi)市場，幾乎放棄了以往全部產(chǎn)品線，只保留了COOL系列兩款產(chǎn)品，但不可否認的是，酷派若想完成其“重返”目標，旗艦級別的技術(shù)力是不可或缺的，至少不是現(xiàn)在“致敬”MIUI、談?wù)撌袌?ldquo;偏見”就能做到的。

　　其次是服務(wù)上的代差。此服務(wù)并非局限于“售后”的狹義服務(wù)，而是企業(yè)或品牌基于某種理念為消費者提供的足夠豐富的物質(zhì)和精神服務(wù)：如華為擁有國內(nèi)最強的技術(shù)實力，包括進一步整合軟硬件的鴻蒙系統(tǒng)和性能頂尖的自研芯片;蘋果具有極為統(tǒng)一的產(chǎn)品設(shè)計理念，在某種程度上決定了用戶的風格——他們都用最直接的方式影響了用戶的生活和工作。

　　在這方面，僅有兩款產(chǎn)品的酷派不能說是迎頭直追，也只能算是重頭再來，這種“氛圍式”服務(wù)不能不用大量的經(jīng)過檢驗的產(chǎn)品來彌補，對酷派來說任重而道遠。

　　最后是文化上的代差。這是公司產(chǎn)品與理念之間的差距。面對強敵環(huán)繞，酷派毫不猶豫地選擇了蛋糕最大的部分：2000元價位、下沉市場，并在此基礎(chǔ)上，判斷手機用戶最大的需求在于使用時長逐年上漲的短視頻，因而選擇了強化COOL 20 Pro影音娛樂功能。

　　也就是說，酷派“奮斗者”的價值觀念與產(chǎn)品結(jié)合并不緊密，至少“影音娛樂神器”不能體現(xiàn)“奮斗者”如何奮斗。這種產(chǎn)品設(shè)計體現(xiàn)出的利益至上主義，與其“奮斗者”價值導向的偏差，使得價值理念不一定會成為產(chǎn)品設(shè)計的風向標，反倒會成為使設(shè)計師束手束腳的鎖鏈。

　　購買產(chǎn)品相當于認同企業(yè)理念，因為手機廠商的個性都會在產(chǎn)品中體現(xiàn)得淋漓盡致，同時在廠商、用戶、產(chǎn)品間的復(fù)雜交互中，三者又共同發(fā)展出了內(nèi)涵更豐富的文化，這種文化進而提供更強的反作用力。由此，酷派還需在踐行“奮斗者”的過程中繼續(xù)深思。

　　內(nèi)卷宿命

　　無論如何，我們終究希望智能手機市場永遠活躍，如果只是一潭死水，那么就不會有各種極富創(chuàng)造力甚至想象力的產(chǎn)品誕生，在此基礎(chǔ)上，市場歡迎任何有誠意有新意的廠商加入。

　　可競爭畢竟激烈，盡管頗為努力，但酷派的前景仍然不樂觀。這種不樂觀的原因，一方面在于盡管華為因為“眾所周知”的原因讓出一大塊兒市場，但中國智能手機行業(yè)仍堅定不移地進入存量競爭階段。

　　另一方面在于行業(yè)中的競爭對手實力驚人，輕易難以撼動。因此盡管酷派的發(fā)布會開的有模有樣，并不能掩蓋企業(yè)的羸弱和產(chǎn)品的薄弱。

　　國產(chǎn)手機廠商常被戲稱為“組裝廠”，但其中技術(shù)細節(jié)的要求并不比原創(chuàng)低，縱使是老資格，酷派恐怕也需重走一遭。