一家集合了名創(chuàng)優(yōu)品、泡泡瑪特、屈臣氏等零售品牌特點的新零售公司，正悄無聲息狂奔著。但有趣的是，這家主打潮流的新零售企業(yè)，并沒有牢牢抓住年輕人。

　　直到2021年11月，它向港交所遞交發(fā)行上市申請，人們才意識到，成立于2015年的KK集團，已然成長為潮流零售業(yè)獨角獸。

　　一時間，聚光燈集中到了這家低調的新生代公司身上，“新獨角獸”“新零售顛覆者”，或者是即將成為的“潮流零售第一股”，都是KK集團的標簽。

　　據(jù)弗若斯特沙利文報告顯示，KK集團是2020年中國三大潮流零售商之一，并且是前十大市場參與者中增長最快的潮流零售商，2018年至2020年的 GMV復合年增長率為246.2%。

　　同時，京東、經(jīng)緯創(chuàng)投、CMC資本等多家明星VC紛紛出現(xiàn)在它的融資列表中，自2016年以來的7輪融資，更是將估值推到了200億元。

　　泡泡瑪特試著從ip切入，想要成為潮玩領域的迪士尼;名創(chuàng)優(yōu)品不斷開拓聯(lián)名，增加盲盒等潮玩，試著從原本的加盟模式走向c端;國潮風刮起，各大品牌也開始跨界變“潮”。在“潮”成為大趨勢時，這家以“潮”為主題的公司，日子卻沒有那么好過。

　　這家乘風而起的獨角獸，正在因為年輕人和消費者的不買賬而被質疑。以加盟門店為主的KK集團，2021年上半年，加盟店占比下降約20%。隨之而來的，是虧損的逐年增加，2018年至2021年上半年，KK集團累計虧損高達70億元。

　　如今，名創(chuàng)優(yōu)品正試圖從加盟模式中脫困，積極開拓潮玩新領域，發(fā)展線上新渠道。KK集團這類走上老路的新生代零售公司，未來又將通向何處?

　　讀完本文你將了解：

　　1.KK集團為何能夠迅速成長？

　　2.為何一家做潮流零售的企業(yè)，卻無法在c端掀起波浪？KK集團所面臨的的困境是什么？

　　3.為何這么多零售品牌，都不小心被困在加盟怪圈中。

　　一、新瓶舊酒：不新的新生代

　　新，是KK集團創(chuàng)始人吳悅寧在公開場合反復強調的特質。

　　“KK集團打造的購物場景，可以稱為‘新傳統(tǒng)主義’。”在接受中歐商業(yè)評論的采訪中，吳悅寧這樣定義KK集團旗下品牌的風格。

　　而他所說的“新傳統(tǒng)主義”，即在傳統(tǒng)零售的基礎上，加入新元素。

　　“在電商時代之前，消費者去實體店購物是傳統(tǒng)。隨著電商網(wǎng)購的普及，年輕人特意去線下購物的行為變少。但他們如果看到好看的門店，賣的產(chǎn)品也不錯，這種體驗相對稀缺，值得拍照發(fā)社交媒體，他們就愿意來。”吳悅寧解釋到。

　　簡單來說，年輕用戶愿意“打卡”“種草”的小清新網(wǎng)紅風格，便是KK集團旗下品牌在外觀上區(qū)別于其他零售品牌的“新”。而在零售業(yè)最關注的供應鏈問題上，多家媒體曾提到KK集團的“買斷式”商業(yè)模式。即直接向品牌方采購商品，并不再收取任何后臺費用。

　　這一模式下，供應商的運營成本進一步降低，庫存壓力也從品牌方轉移到了KK集團本身。而通過“買斷式”采購模式，也使得KK集團能夠獲得更低的采購價格，擁有一定程度上的價格優(yōu)勢。

　　除順應顏值經(jīng)濟的新外觀、更友好的新渠道外，通過數(shù)據(jù)驅動的新選品方式、無導購跟隨推銷的新消費模式等，都是吳悅寧在一次次采訪、宣講中引以為豪的零售創(chuàng)新。

　　而他所想傳達的，似乎是這些“新”構建了進擊的集大成者——KK集團。

　　據(jù)了解，KK集團旗下共有4個零售品牌，分別是兩個以售賣生活類精品雜貨為主的集合品牌KK館、KKV，一個美妝集合品牌THE COLORIST調色師，以及一個潮玩集合品牌X11。

　　筆者曾實地探訪KKV及THE COLORIST調色師，發(fā)現(xiàn)KKV中售賣的產(chǎn)品包括家居、日用、文具、玩具、寵物等多個品類，與名創(chuàng)優(yōu)品有一定程度的重疊。而調色師，則多為品牌美妝、護膚產(chǎn)品，與話梅等美妝集合店相似。

　　據(jù)招股書顯示，KK集團旗下的這四個零售品牌SKU超2萬個。且在在中國31個省的169個城市以及印度尼西亞的一個城市中共有680家門店，其中KKV315家，THE COLORIST247家，X11有21家，KK館97家。

　　(KK集團旗下4個零售品牌)

　　隨著門店數(shù)量的增加，其營收也逐年上漲。2018年至2020年，KK集團營收分別為為1.55億元、4.64億元、16.46億元，復合年增長率分別為225.5%及216.8%。到2021年上半年，其營收更是同比增長了235%。

　　其中，生活類集合品牌KKV在2021年營收占比達62.3%，是KK集團目前的營收主力，美妝集合品牌THE COLORIST調色師排第二，為27.4%，其他品牌營收占比均不足10%。

　　然而，深入了解后發(fā)現(xiàn)，“新”似乎并不足以支撐KK集團一路狂奔。在“新瓶”之下，KK集團有著與其他零售品牌相似的“舊酒”。

　　門店的急速擴張，帶來營收的逐年上漲。而被多方稱為“絕妙加盟”的KK集團加盟制度，則是二者的直接助力因素。

　　據(jù)招股書顯示，從2019年到2020年，KK集團旗下品牌零售店的加盟商從164家快速增至424家，同期自有門店則只增加了85家。2021年之前，KK集團加盟門店占總門店比例達到76.3%。也就是說，KK集團超7成的門店擴張都源于加盟商。

　　(KK集團營收主力品牌門店占比)

　　在營收方面，加盟商同樣起到了至關重要的作用。

　　自2019年起，KK集團貨品銷售中，加盟商占比均超50%，直到2021年上半年，隨著加盟商的撤離，該數(shù)據(jù)才有所回落。

　　另一個有趣的現(xiàn)象是，據(jù)招股書顯示，截至2021年6月30日，KK集團的最大單一客戶為KK集團提供了近八分之一的收入，遠超第二至五名的總和。而由于其帶有股權投資性質的加盟商機制，KK集團的主要客戶，仍為加盟商。

　　總體來看，無論是門店擴張，還是營收占比，KK集團都離不開加盟商的扶持。這與另一家依托獨創(chuàng)加盟模式，快速占領市場的精品零售品牌名創(chuàng)優(yōu)品，不謀而合。

　　這頭進擊的新興獨角獸，似乎并未脫離加盟這一模式。“新零售本質上沒有創(chuàng)新。”在一次采訪中，吳悅寧曾這樣下定義。

　　二、二次被困

　　零售品牌的客戶到底是消費者還是加盟商?

　　吳悅寧的創(chuàng)業(yè)之路，一直不太平坦。

　　2014年，從未接觸過零售業(yè)的80后理工男吳悅寧在廣東東莞創(chuàng)辦了一家進口商品集合店KK館，主要經(jīng)營零售美妝、零食、個護等進口快消品。

　　由于門店成本、客流量等問題，KK館1.0版很快便以虧損千萬的結局退出KK集團戰(zhàn)略布局。

　　沒有留過多空隙，產(chǎn)品經(jīng)理出身的吳悅寧在2015年便更新迭代了兼顧餐飲、咖啡、書吧等多重業(yè)態(tài)的KK館2.0版。隨后，為充分利用空間，減少投入成本，KK館不斷升級調整，吳悅寧的加盟式經(jīng)營模式也逐步啟動。

　　在KKV品牌誕生之前，KK集團旗下只有KK館一個品牌。而加盟商，則在其中扮演著重要的角色。據(jù)了解，2019年，KK館加盟門店占比超80%。

　　然而，由于跨境電商的熱度退散，以進口快消品為主營業(yè)務的KK館也開始退熱。

　　“這兩年多來我一直在煎熬，根本就沒賺到錢，整天在虧本，玩不下去，不跟他玩了!我現(xiàn)在把剩下的三家店也要全部撤掉!”房產(chǎn)百事曉一篇報道中，KK館加盟商王先生如是說。

　　至此，吳悅寧的KK集團迎來了加盟制的第一次危機，KK館加盟商開始撤離。截至2021年6月底，KK館加盟商數(shù)量減少近一半。

　　面對第一次危機，吳悅寧選擇的解決方案是逐漸放棄KK館業(yè)務，開辟新業(yè)態(tài)。與此同時，他仍未放棄加盟模式，反而將其進一步升級。

　　2019年5月，KK集團推出生活類集合品牌KKV，以及彩妝集合連鎖品牌THE COLORIST調色師。同時，提高了加盟商入駐門檻與金額要求，逐漸演變?yōu)閹в泄蓹嗤顿Y性質的獨特加盟商機制。

　　簡單來說，在該模式下，加盟商不再是單純的品牌授權，而是作為KK集團投資人的身份，與其共同成立合資企業(yè)（KK集團出資小部分）。并且保留轉讓加盟店股權權利。

　　這意味著，加盟商與KK集團將變?yōu)楣餐�進退的股東關系，大大降低了第一次危機中加盟商集體關店撤離的風險。

　　與此同時，作為股東，加盟商所經(jīng)營的店鋪盈虧并不會全額并入集團報表，也就是說，加盟門店的業(yè)績對KK集團的影響其實并不大。未來等加盟商盈利后，KK集團可選擇再通過回購股權方式并入集團報表。

　　而在KK館加盟商的負面消息下，這樣一個看起來對KK集團更有利的新加盟模式，又有什么能力吸引新的加盟商入駐呢?

　　這便不得不提到KK集團的“前輩”名創(chuàng)優(yōu)品。盒飯財經(jīng)曾在《市值暴跌后，葉國富要開始真正做零售了》一文中提到，名創(chuàng)優(yōu)品的加盟模式曾被質疑為“P2P”，其加盟商更像是投資人的角色。而創(chuàng)始人葉國富，也曾成立過金融貸款平臺。

　　向加盟商提供貸款及預付款項，同樣是KK集團的加盟優(yōu)勢。

　　據(jù)招股書顯示，截止2021年6月底，KK集團向加盟商提供的貸款及預付款累計高達5.6億元。這意味著，若按招股書中的352家加盟店計算，平均單個加盟店借款接近160萬。

　　這樣一來，從另一層面上大大降低了加盟商的入駐門檻，門店得以快速擴張。

　　(KK集團加盟模式)

　　然而，KK集團作為一家潮流零售公司，向加盟商提供無擔保并計息的貸款，并不合法。

　　根據(jù)《貸款通則》第21條及第61條，僅有持牌金融機構可合法從事放貸業(yè)務，非金融機構的公司之間的貸款則被禁止。

　　因此，在沖擊IPO的同時，KK集團將自己這一BUG進行了“修復”。自2021年6月30日起，KK集團已取消向加盟商提供貸款及預付款項的政策。

　　優(yōu)勢一旦消失，加盟模式的第二次危機隨之而來。

　　首先是關店潮。據(jù)招股書顯示2021上半年，KK集團自有門店增加156家，加盟店卻關閉72家，加盟門店占比由76.3%降至55%。與此同時，據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，僅2021年6月的近4個月內，KK集團旗下品牌KKV門店關閉19家，THE COLORIST關店22家，X11和KK館分別為4家和27家。

　　伴隨加盟商撤離一同到來的，是KK集團的庫存壓力。

　　前文提到，KK集團的供貨渠道采用的是“買斷式”模式。這一模式下，庫存及成本壓力都將向公司轉移。而加盟商，則是這些貨品的主要買家。

　　據(jù)招股書顯示，2018年至2020年，KK集團存貨分別占流動資產(chǎn)總值的約41.0%、52.0%、57.8%，存貨周轉天數(shù)分別為163天、301天及196天。

　　對比名創(chuàng)優(yōu)品，2019、2020財年存貨周轉天數(shù)則為62天、78天。也就是說，依賴加盟商清庫存的KK集團商品變現(xiàn)速度不及名創(chuàng)優(yōu)品的一半。

　　與此同時，加盟商的撤離，令無法停止擴張腳步的KK集團不得不轉向自營，門店運營成本不斷攀升。

　　多重壓力下，KK集團凈虧損額度開始逐年擴大。據(jù)招股書顯示，2018年到2020年，凈虧損分別為0.79億元、5.15億元、20.17億元;2021年上半年虧損額度更是達到了43.97億元，是2020年全年的兩倍以上。

　　在享受加盟模式帶來的高速增長后，隨著兼顧投資人、買家等多重身份的加盟商減少，KK集團的第二次危機正悄然到來。

　　三、零售，沒那么簡單

　　KK集團，正站在一個坑邊反復試探。

　　2013年，名創(chuàng)優(yōu)品成立，隨后的幾年里，依托“天才加盟模式”不斷擴張，逐步占領精品雜貨零售市場，份額甚至反超了當時的市場開拓者無印良品。

　　名創(chuàng)優(yōu)品的加盟模式，簡單來說，是通過向加盟商收取加盟費、貨品保證金及裝修預付款，隨后按比例次日分成的方式來操作，加盟商無需負擔貨品成本及后臺運營等費用，其身份更像是投資人。

　　該模式下，名創(chuàng)優(yōu)品可以保證充足的現(xiàn)金流，加盟商的經(jīng)營風險也進一步轉移，門店得以快速擴張。

　　然而，隨著門店數(shù)量的增加，Z世代群體購物方式、選購產(chǎn)品的變化，以及同質化競爭加劇等原因，加盟商營收被分攤擠壓，名創(chuàng)優(yōu)品不再是加盟的最優(yōu)選擇。

　　同時，一直致力于開發(fā)B端加盟商的名創(chuàng)優(yōu)品，并沒有能夠轉移營收重點的其他業(yè)態(tài)。至此，依賴加盟商維持穩(wěn)定現(xiàn)金流的精品零售業(yè)頭部品牌，被徹底困在加盟制的坑里。

　　回到KK集團，其加盟模式在實施方式上，與前輩并不相同。然而在營收結構，加盟商的角色上，卻似乎極為相似。

　　與名創(chuàng)優(yōu)品不同的點在于，KK集團還同時布局了美妝、潮玩賽道。雖然目前精品零售品牌KKV營收占比在6成以上，但至少仍有轉向的空間。

　　然而可供轉向的賽道，競爭同樣激烈。

　　美妝集合店賽道，HARMAY話梅、WOW COLOUR、ONLY WRITE、HAYDON黑洞等品牌幾乎與KK集團的THE COLORIST調色師同時期出現(xiàn)。雖仍未跑出頭部品牌，但據(jù)不完全統(tǒng)計，截至2021年，已經(jīng)運營的成規(guī)模新型化妝品集合店品牌已超過25個，門店總量已經(jīng)超過1200家。

　　而潮玩賽道，“潮玩第一股”泡泡瑪特，手握多個自有IP ，至今未有能撼動其頭部地位的品牌出現(xiàn)。

　　與此同時，在KK集團的“買斷制”商業(yè)模式下，為控制成本，“爆款”成為其選品的重要準則。但潮流是一個流動的概念，當熱度退散，“爆款”并不能引發(fā)Z世代的復購。

　　另一方面，據(jù)招股書顯示，2018年至2021年上半年，KK集團第三方品牌商品占比均在90%左右，與以自有產(chǎn)品為主的名創(chuàng)優(yōu)品相比，其產(chǎn)品的議價能力、產(chǎn)品競爭力同樣受到影響。同質化競爭也令KK集團無法建立起屬于自己的品牌壁壘。

　　行業(yè)競爭激烈、Z世代喜新厭舊、品牌缺乏護城河，使得面向C端的零售生意，并不容易把控。與之相比，面向B端的加盟制，似乎是零售品牌能夠快速發(fā)展的舒適區(qū)。

　　但如今，KK集團的第二次危機已初步顯現(xiàn)，留給KK集團的時間不多了。