艾媒網(wǎng)(iimedia.cn)獲悉，7月28日，每日優(yōu)鮮APP在首頁發(fā)布服務(wù)變更通知：將配送時(shí)間由原來的最快30分鐘送達(dá)，調(diào)整為最快次日送達(dá)。對此，每日優(yōu)鮮方面回應(yīng)稱，“在實(shí)現(xiàn)盈利的大目標(biāo)下，公司對前置倉業(yè)務(wù)進(jìn)行了調(diào)整，次日達(dá)和其他業(yè)務(wù)不受影響。”

　　以“30分鐘極速達(dá)”業(yè)務(wù)起家的每日優(yōu)鮮，終是沒能頂住壓力，斬掉了自己的“頭顱”——前置倉。

　　然而，斷頭也沒有帶來安寧，各種風(fēng)波仍接踵而至。28日下午，每日優(yōu)鮮公司“原地解散”的消息從某社交平臺(tái)流出。而到當(dāng)日晚間，每日優(yōu)鮮早先宣稱“不受影響”的次日達(dá)業(yè)務(wù)在多地已經(jīng)無法正常供貨。“每日優(yōu)鮮的困境，似乎不止于調(diào)整”，而關(guān)乎“生死”了。

　　曾經(jīng)的“生鮮電商第一股”，為何落得如此下場?

　　“錢滯倉”，扶不起的阿斗？

　　首先，前置倉業(yè)務(wù)需要不斷投入不小的人力與運(yùn)維成本，而這些成本占用了每日優(yōu)鮮大部分資金。

　　持續(xù)的高額資金投入，將每日優(yōu)鮮牢牢拴在了基于前置倉的即時(shí)零售業(yè)務(wù)中，虧損不斷。根據(jù)招股書及財(cái)報(bào)，2018年至2021年前三季度，每日優(yōu)鮮凈虧損分別為22.32億元、29.09億元、16.49億元、30.17億元，累計(jì)虧損98.07億元。

　　前置倉盈利模型難跑通已成為行業(yè)共識(shí)。與同期大熱的社區(qū)團(tuán)購模式相比，前置倉是一種重資產(chǎn)模式，存在獲客成本高、固定資產(chǎn)投入大、履約成本高等限制因素，其毛利難以覆蓋投入。

　　同時(shí)，前置倉模式本身缺乏壁壘，供應(yīng)鏈沒有特點(diǎn)，差異化不足，消耗大量成本投入，只為實(shí)現(xiàn)即時(shí)送達(dá)這一點(diǎn)，因而用戶忠誠度低，無法形成真正的規(guī)模效應(yīng)，做得越多虧得越多。沒有給用戶獨(dú)特的理由，前置倉成了“錢滯倉”，“頭部”變得越發(fā)沉重。

　　因此，盡管每日優(yōu)鮮在上市以來，幾乎每年都能取得融資，不斷獲注的前置倉業(yè)務(wù)卻是扶不起的阿斗，始終無法盈利，“抬不起頭”。

　　時(shí)機(jī)不成熟，欲速則不達(dá)

　　成也“極速達(dá)”，敗也“極速達(dá)”。顯然，每日優(yōu)鮮的這盤棋，并沒有下好。

　　艾媒咨詢CEO兼首席分析師張毅認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營治理能力不足，盲目擴(kuò)張，粗獷管理的發(fā)展策略是每日優(yōu)鮮最終失敗的主要內(nèi)因。

　　擴(kuò)張改變規(guī)模，管理決定品控。每日優(yōu)鮮并沒有對二者做好平衡，或許是迫于叮咚買菜、美團(tuán)買菜等競爭對手的壓力，每日優(yōu)鮮對“極速達(dá)”業(yè)務(wù)的廣泛實(shí)現(xiàn)非常執(zhí)著，盲目地追求橫向規(guī)模擴(kuò)張，卻沒有做好縱向環(huán)節(jié)管理，生鮮產(chǎn)業(yè)毛利低、鏈條長的缺點(diǎn)被放大。

　　iiMedia Research(艾媒咨詢)數(shù)據(jù)顯示，2022年，大中型商超仍是我國生鮮消費(fèi)者購買生鮮的最主要渠道，占比70.6%;而新興的電商平臺(tái)、社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)分別占比62.7%與48.1%。

　　可見，如今的生鮮市場仍呈現(xiàn)商超、電商、社區(qū)團(tuán)購和菜市場等多種業(yè)態(tài)共存的格局，電商平臺(tái)并沒有占據(jù)主流地位。

　　在沒有足夠大的市場前提之下，每日優(yōu)鮮盲目擴(kuò)張的結(jié)果就是，運(yùn)維成本不斷增多，供需匹配、供應(yīng)商管理、貨損把關(guān)、倉儲(chǔ)把控以及末端交付等環(huán)節(jié)矛盾激增，拖欠供應(yīng)商貨款、消費(fèi)者體驗(yàn)降低，成本也在不斷高速損耗。

　　另外，對成本控制的粗糙也是每日優(yōu)鮮在縱向管理上的巨大漏洞。即便是有阿里巴巴做靠山的盒馬鮮生，也在以全面盈利為目標(biāo)，執(zhí)行著降本增效的策略。而每日優(yōu)鮮除了盲目擴(kuò)張，其人力成本、物流成本等履約成本也過高，因而在虧損的道路上越走越遠(yuǎn)。

　　作為前置倉業(yè)務(wù)的首創(chuàng)者，每日優(yōu)鮮無疑掌握著絕對的先機(jī)，但每日優(yōu)鮮并沒有把握住機(jī)會(huì)，盲目擴(kuò)張、粗糙管理使其陷入困境。生鮮電商的發(fā)展實(shí)際上是農(nóng)產(chǎn)品規(guī)范化、系統(tǒng)化、互聯(lián)網(wǎng)化的一個(gè)長期過程，任重而道遠(yuǎn)，而每日優(yōu)鮮顯然操之過急，欲速則不達(dá)了。

　　斷頭之后，每日優(yōu)鮮還有救嗎？

　　iiMedia Research(艾媒咨詢)數(shù)據(jù)顯示，“配送速度快”“配送準(zhǔn)時(shí)”“配送費(fèi)用低”等因素是2022年中國生鮮電商消費(fèi)者著重在意的配送消費(fèi)因素。

　　“次日達(dá)”業(yè)務(wù)，正是為滿足這些“即時(shí)需求”而生。放棄前置倉后，每日優(yōu)鮮優(yōu)勢盡失，與京東、天貓超市，以及各類社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)置于同一參考系時(shí)，消費(fèi)者還會(huì)為其買單嗎?

　　答案很顯然，被迫以輕資產(chǎn)模式重返市場的每日優(yōu)鮮，已是待宰羔羊，僅憑余下活性未知的“次日達(dá)”“智慧生鮮市場”“零售云”等業(yè)務(wù)，恐怕難逃一劫。

　　垂直類獨(dú)立電商何去何從？

　　每日優(yōu)鮮的失敗，為業(yè)內(nèi)所有垂直類獨(dú)立電商平臺(tái)敲響了警鐘。

　　“前置倉是一個(gè)燒錢的活，有錢才能頂?shù)米?rdquo;，艾媒咨詢CEO兼首席分析師張毅認(rèn)為，擁有更多的前置倉，用戶體驗(yàn)就更好，用戶的獲得感更強(qiáng)，前置倉很大程度上影響了當(dāng)今生鮮電商業(yè)務(wù)的競爭力。

　　但把前置倉視作單一業(yè)務(wù)進(jìn)行擴(kuò)張，缺乏風(fēng)險(xiǎn)分散機(jī)制，在當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，發(fā)展注定是舉步維艱的。下行的經(jīng)濟(jì)趨勢增大了行業(yè)高成本、低盈利特點(diǎn)帶來的現(xiàn)金流壓力，倘若沒有其余業(yè)務(wù)收入找補(bǔ)，進(jìn)行資金填補(bǔ)或成本分?jǐn)�，就只能寄希望于外界投融資。

　　與試錯(cuò)成本高、系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)大的垂直電商相比，坐擁一整套完整商業(yè)體系的大型電商平臺(tái)更具穩(wěn)定性，多業(yè)務(wù)多渠道的融合發(fā)展模式，擁有更大的容錯(cuò)空間與邊際效益。只有營造好足夠廣闊且穩(wěn)定的生態(tài)，才能獲得從容的發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　而垂直類獨(dú)立電商平臺(tái)與大型綜合型電商平臺(tái)的資本水平與斥資力差距過大，生鮮電商更適合依托于天貓、京東等平臺(tái)進(jìn)行平臺(tái)式經(jīng)營。作為獨(dú)立平臺(tái)很難存活，只能像每日優(yōu)鮮一樣，在一次又一次的融資與虧損中走向絕境。

　　而如今的投融資市場，這個(gè)“生鮮電商第一股”恐怕也已淪為眾資眼中的牛夫人了，無人愿意將其救出死亡的邊緣。

　　艾媒咨詢CEO兼首席分析師張毅認(rèn)為，融資市場環(huán)境已發(fā)生變化，以長期發(fā)展主義的成長型企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)短期盈利，系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)過高。

　　不再被資本看好的燒錢模式終成泡影，每日優(yōu)鮮面臨與“瑞幸”一樣的困境。可以基本確定的是，7月15日每日優(yōu)鮮“官宣”的2億元戰(zhàn)略投資并未按時(shí)到賬。如此，每日優(yōu)鮮需要面臨的將是更大的資金壓力，以及11月的“退市難關(guān)”。

　　每日優(yōu)鮮被資本拋棄背后，垂直類獨(dú)立電商將何去何從?或許收縮戰(zhàn)線、降本增效才是當(dāng)下明智之舉。

　　忍痛“斷頭”后，“每日優(yōu)鮮”仍然“血流不止”，昔日的行業(yè)先驅(qū)恐怕要“鮮”走一步，空留“憂”愁了。