作者 | 希韻

　　編輯 | 周燁

　　繼2021年9月末快手整合、更迭業(yè)務(wù)線之后，近期又進行了一次大規(guī)模人事變動。

　　8 月 5 日，快手發(fā)布內(nèi)部郵件宣布了新一屆經(jīng)營管理委員會，并涉及了多個部門的組織架構(gòu)和人員調(diào)整。

　　最讓外界關(guān)注的一項人事變動是，長期負責快手商業(yè)化的副總裁馬宏彬，竟然“跨界”轉(zhuǎn)崗，去了國際化事業(yè)部。

　　這位被外界稱為快手“三號人物”的馬宏彬，在快手的4年里，已經(jīng)“經(jīng)歷了9個部門”。

　　加上此次輪崗到國際化事業(yè)部，是第10個部門了。雖然高管輪崗屬于正常操作，但在諸多互聯(lián)網(wǎng)大廠中，鮮有高層如此頻繁變動。

　　在快手，馬宏彬是內(nèi)部公認的“業(yè)務(wù)水平突出、有能力”的高管，算是快手“功勛”級人物。最“出圈”并為外部所熟知的成績，便是2019年的K3戰(zhàn)役。

　　當年，馬宏彬等人通過推動快手極速版，進一步讓快手抓取增量市場，順利完成了K3戰(zhàn)役定下的3億DAU目標。

　　但不同于此前幾次調(diào)崗，這次馬宏彬調(diào)整到國際化業(yè)務(wù)，是一個極大的挑戰(zhàn)，外界大多認為，快手的海外之仗要勝出，極為艱難。

　　眾所周知，快手和抖音都選擇在2017年發(fā)力海外市場，兩者幾乎站在了同一條起跑線上。如今5年過去了，與TikTok一路高歌猛進的發(fā)展相比，快手出海之路一直迷霧重重、動蕩不休，遲遲沒有找到一個明確的全球化戰(zhàn)略。

　　眼看國內(nèi)流量紅利消退、用戶增速放緩，快手必然不可能放棄海外市場的增長機會。此次派“大將”馬宏彬出馬，其野心依然明顯，但難度也依然巨大。

　　拋去開拓海外市場的艱難程度，馬宏彬本人的狀態(tài)也不如之前了。光子星球曾報道，這位“三號人物”如今在快手過的并不開心。去年一次內(nèi)部大會，馬宏彬曾當著一眾高管，直接表達了離職想法，最后被挽留了下來。

　　出海之行尚需漫漫長路、新領(lǐng)軍人物萌生離職想法，這次快手的海外生意，還能突圍嗎?

　　1、“三號人物”馬宏彬

　　意料之外的結(jié)果，快手突然公告馬宏彬調(diào)崗了。

　　8月5日，快手成立了新一屆經(jīng)營管理委員會(以下簡稱經(jīng)管會)，同時進行了涉及多個部門的組織架構(gòu)和人員調(diào)整。此次變動，是2019年9月快手整合、更迭業(yè)務(wù)線后，又進行的一次大規(guī)模人事變動。

　　其中讓市場最驚訝的一大重要變化是，快手“三號位”馬宏彬不再負責快手商業(yè)化事業(yè)部，而是轉(zhuǎn)崗到了國際化事業(yè)部。此前這一部門由原滴滴海外業(yè)務(wù)負責人仇廣宇管理，但今年3月，仇廣宇因個人原因，離開了快手。

　　對于這個在快手工作5年的“老將”，馬宏彬在快手內(nèi)部的聲望頗高，也為快手做了諸多貢獻。

　　2017年，馬宏彬來到自己職業(yè)生涯的“第三站”快手，在此之前，他曾在波士頓咨詢工作6年，并在美團外賣做了兩年高級運營總監(jiān)。

　　只是，不同于一年后便赴港上市的美團，那時的快手日活還不到5000萬，用馬宏彬的原話形容是“一個更小、更起步階段的公司”。

　　的確如此，快手的公關(guān)市場人員直到2017年才開始逐步到位，之后快手又花了4年，完成了香港上市目標。

　　就是在這4年時間，馬宏彬像是快手的一塊磚，“哪里需要哪里搬”。就連馬宏彬也在2021年笑稱自己可能是公司輪崗最多的人，“在公司的4年里，我經(jīng)歷了9個部門，每個部門都面臨挑戰(zhàn)和未知”。

　　剛?cè)肼毧焓謺r，馬宏彬先是在快手干起了老本行——戰(zhàn)略分析負責人，負責搭建商業(yè)分析師團隊，主要是給各個業(yè)務(wù)方提供建議。不過，那時還是新人的他，影響力并不像現(xiàn)在這么高。

　　眾所周知，快手早期，宿華、程一笑對于產(chǎn)品層面的改進介入很多，也很謹慎，所以快手前端多年一直是小修小補。

　　馬宏彬來了快手以后，提出了很多業(yè)務(wù)方面的建議，比如開發(fā)相機類的產(chǎn)品，與快手視頻產(chǎn)品配合。建議被接受了，但是高層們決心不夠，最終開發(fā)出的產(chǎn)品也沒掀起多少水花。

　　轉(zhuǎn)折點是在2018年。

　　那一年，是短視頻的爆發(fā)年，抖音通過各種強運營活動，日活達到2.5億，遠遠甩開快手。

　　從那時，快手才開始重視內(nèi)容、運營和商業(yè)化等人力資源和控制層面的工作。在此之前的很多年里，宿華等人都認為，快手有算法就已經(jīng)足夠。

　　馬宏彬在快手的重要性，也開始體現(xiàn)出來了——宿華找到他，希望后者能從渠道及增長研發(fā)入手，提高快手的用戶增長。

　　于是，戰(zhàn)略商業(yè)分析逐漸不再成為馬宏彬的工作重心，他開始接手產(chǎn)品線和運營線等多業(yè)務(wù)部門工作，部分快手戰(zhàn)略部的員工也轉(zhuǎn)崗到一線業(yè)務(wù)部門。

　　2019年4月，快手成立核心管理機構(gòu)經(jīng)管委，馬宏彬與彼時的CEO宿華、CPO程一笑、CTO陳定佳、CFO鐘奕祺(已離職)共同組成了快手第一屆經(jīng)管委成員，進入快手最高決策機構(gòu)。

　　2個月后，著名的“K3”戰(zhàn)役正式在快手內(nèi)部打響，作為總指揮的馬宏彬為了完成3億日活目標，帶頭組建了運營團隊，開始直接接觸創(chuàng)作者和公會，也形成了數(shù)據(jù)驅(qū)動的運營模式。成立8年之后，快手終于有了運營部門。

　　不過，快手的老板們一向“喜歡低成本高回報運營模式”，馬宏彬帶領(lǐng)團隊“像一個小學(xué)生，摸索著、嘗試著和整個行業(yè)開始有接觸、有了解、有共識，前提是不希望對原有的價值觀有什么沖突，所以我們是一個小心謹慎的狀態(tài)。”

　　幸好，“K3”戰(zhàn)役的結(jié)局算是好的，馬宏彬把快手極速版做起來了，給快手帶來億級新用戶。就是這一場戰(zhàn)功，讓馬宏彬成為了快手的股肱之臣。

　　直到2020年5月，嚴強和馬宏彬突然被任命立刻調(diào)換工作，且不許帶走任何部屬后，馬宏彬開始了長達兩年的商業(yè)化部門工作。

　　外界都認為是嚴強主導(dǎo)的商業(yè)化團隊，在公司內(nèi)部形成了自己的“山頭”，快手高層不容忍這種“失控”存在，他們需要更強有力的人把控商業(yè)化團隊，馬宏彬才這樣被推到了前面。

　　商業(yè)化業(yè)務(wù)這塊骨頭并不好啃。快手商業(yè)化包括廣告和商業(yè)生態(tài)兩大方向，此前快手希望通過算法機制來做好流量分配，但是公域流量和私域流量的商業(yè)開發(fā)邏輯不一樣。因此，不少快手員工把馬宏彬的調(diào)任理解為，高層希望他把私域流量商業(yè)化發(fā)展起來。

　　負責商業(yè)化后半階段時，馬宏彬也做了不少努力，比如提出“三個大搞”“新市井”戰(zhàn)略，單季度營收規(guī)模也實現(xiàn)指數(shù)級突破。

　　可惜今年一季度，商業(yè)化營收環(huán)比大幅下滑，馬宏彬在內(nèi)部稱二季度商業(yè)化也表現(xiàn)欠佳。一向披荊斬棘的老將，在商業(yè)化業(yè)務(wù)，明顯遇阻了。

　　如今，新戰(zhàn)場更換為比商業(yè)化更難啃的出海業(yè)務(wù)，萌生過離職之意的馬宏彬能否續(xù)寫完自己在快手的第六年故事，還需時間給出明確答案。

　　不過，馬宏彬曾在自己的公眾號表述對“如何理解團隊成員提出離職”的看法——“絕大多數(shù)情況下，離職是難以挽回的”“如果還是要走，大大方方的祝福”“人生的緣分還是大于同事的緣分，特別喜歡的一句話送給大家，江湖兒女江湖見!”

　　2、快手的海外積弊

　　快手的海外業(yè)務(wù)像是“救火隊員”，往往面臨流量危機時，才會被重視起來。

　　從2016年起步到現(xiàn)在，快手海外業(yè)務(wù)已經(jīng)經(jīng)歷過多次換帥。雖然部分產(chǎn)品在巴西、阿根廷等南美市場保持領(lǐng)先，但總體體量依然較小，營銷費用卻居高不下。

　　從去年三季報開始，快手已經(jīng)不公布詳細的海外數(shù)據(jù)了。而且，在各大數(shù)據(jù)分析公司報告里，鮮少在榜單中見到快手三子(Kwai、Snack Video、Zynn)。

　　復(fù)盤快手海外業(yè)務(wù)可以發(fā)現(xiàn)，其出海時機并不晚，幾乎與抖音處于同一時間發(fā)展。奈何幾經(jīng)波折，但始終起色不大。

　　5年前，快手國際化團隊開始獨立出來，單獨運營。

　　依靠國內(nèi)傳統(tǒng)燒錢換流量的打法，早早出海的快手就這樣迅速進入巴西、印尼、俄羅斯與韓國市場，取得階段性戰(zhàn)績，但這樣的景象并沒有持續(xù)多久。

　　失勢的轉(zhuǎn)折點也在2017年。當時快手放棄了對Musical.ly的競購，后者被字節(jié)跳動納入旗下。當時，Musical.ly已經(jīng)是美國App Store總榜第一，全球累計注冊用戶數(shù)約2.4億，買下這款產(chǎn)品，就相當于拿下來一塊打開美國社交市場的敲門磚。

　　TikTok通過收購Musical.ly，在北美市場開始自然增長、迎來爆發(fā)式增長時，快手還在嚴重依賴廣告投放。

　　除了快手海外市場負責人劉新華傾向于燒錢換流量，快手管理層的態(tài)度才是關(guān)鍵，他們以為Kwai可以像在國內(nèi)一樣，能達到一個自然生長的狀態(tài)。

　　一個很明顯的表現(xiàn)是，出海早期，快手的海外團隊并不在當?shù)剞k公，而是在總部北京。即便如此，這個早期團隊除了當初的負責人劉新華，具有國際化背景的成員并不多，能用英語熟練交談的人更是寥寥無幾。

　　這直接導(dǎo)致了出海的團隊缺乏與當?shù)厥袌龅臏贤�，以及對當�(shù)匚幕�風俗的理解。

　　2018年上半年，快手對海外業(yè)務(wù)開始進入佛系運營階段，后續(xù)的宣發(fā)、運營、推廣、技術(shù)研發(fā)上，不再有大的動作。

　　佛系的運營，導(dǎo)致的直接結(jié)果就是佛系的留存。

　　Kwai自然沒能保持最初勢如破竹的節(jié)奏，開始走向跌落。很快，到了2018年末，Kwai在韓國谷歌應(yīng)用排行榜中降到30名左右，在俄羅斯和東南亞等國家甚至已經(jīng)銷聲匿跡。

　　當時還是快手CEO的宿華，以“留存數(shù)據(jù)差”為由，趕緊叫停了燒錢策略，預(yù)算投入也進行了縮減，隨之而來的便是人員的優(yōu)化調(diào)整，劉新華也離職了。這次出海折戟，一度引起外界傳聞“快手海外業(yè)務(wù)線幾乎人去樓空”。

　　直到2019年下半年，宿華等高層在快手打響了內(nèi)部著名的K3戰(zhàn)役——要在2020年春節(jié)之前達到3億日活躍用戶。

　　為了完成這個目標，快手才再次把注意力放在海外業(yè)務(wù)。那年9月，快手重新開始海外招聘，包括技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)計、審核等大量崗位。

　　2020年4月，快手又在東南亞市場推出短視頻APP Snack Video，起初市場表現(xiàn)還算可以。但就在這時，印度實施了對中國應(yīng)用的第四次封禁，Snack Video也被列入封禁名單，彼時它的月活用戶已達到1.5億。

　　快手再次遭遇出海黑暗時刻。

　　之后傳來的壞消息就是Zynn關(guān)停。其實，在快手推出Snack Video后的一個月，快手還在北美市場發(fā)布了新短視頻應(yīng)用Zynn，被外媒稱為“幾乎每個按鈕都在克隆TikTok”。

　　那時，正是北美疫情肆虐之際，許多人失業(yè)在家�？焓窒胱プ∫咔閹�來��“宅家紅利”，于是快手再次選擇“撒錢”以拉新裂變。新用戶注冊、發(fā)布視頻、邀請新用戶、刷視頻都可以領(lǐng)取獎勵。

　　不到20天時間，Zynn超越老對手 TikTok，沖到了美區(qū)App Store免費總榜第一。

　　但很快，這種真金白銀的燒錢方式在當?shù)乇唤型�，Google Play和App Store先后下架了Zynn。不少行業(yè)從業(yè)者分析被下架的原因是，平臺判定其推廣返現(xiàn)的操作違規(guī)。

　　整改后重新上架的的Zynn，現(xiàn)金獎勵的機制被取消，用戶的興趣也大大降低了，至此，Zynn在下載榜單上一落千丈。2021年8月，快手正式關(guān)閉旗下短視頻產(chǎn)品Zynn，從砸錢至北美下載榜第一到放棄運營，僅用了不到一年時間。

　　快手似乎依舊不愿意就此放棄海外市場，2021年，快手通過一輪高薪挖人重整旗鼓，招來此前負責滴滴國際業(yè)務(wù)的COO仇廣宇、Facebook前海外技術(shù)總負責人王美宏。并在2021Q2季度財報中，首次將海外市場拓展以“核心戰(zhàn)略之一”的口徑寫進財報，主動披露國際化進展。

　　但戰(zhàn)略、投入財力方面的提升，并未獲得理想效果，到了2021年年底，還在正常運行的的Kwai日活躍用戶數(shù)約6000萬左右，距離原定目標海外MAU2.5億，相差甚遠。

　　負面消息還在繼續(xù)。宿華卸任、程一笑接任后不久，國際化事業(yè)部最先受到大裁員沖擊，原負責人仇廣宇也在今年3月，宣布因個人原因離職了。

　　快手5年內(nèi)，國際業(yè)務(wù)幾經(jīng)變更，往往卻只走到買量這一步，便無下一步精細化運營動作，自然會陷入“買量-用戶流失”的魔咒。5年蹉跎，或許，如今的快手也沒有多少底氣說出它能對抗TikTok的勝算了。

　　3、拉新難，商業(yè)化更難，馬宏彬能破局嗎?

　　海外的盤子還未鋪穩(wěn)，快手已經(jīng)袒露商業(yè)化的野心了。

　　今年3月17日，快手國際化事業(yè)部組織架構(gòu)再次調(diào)整，原海外商業(yè)化業(yè)務(wù)團隊和原公司商業(yè)化事業(yè)部支持海外商業(yè)化業(yè)務(wù)的相關(guān)團隊，進行了跨事業(yè)部整合，設(shè)立了國際化商業(yè)化部。

　　其實，早在去年年底，快手便開始了商業(yè)化變現(xiàn)嘗試。

　　去年10月底，快手先在巴西推出了品牌化廣告平臺Kwai for Business，包括貼片廣告、開屏廣告以及信息流廣告三種模式。這是快手首次在海外推出品牌化的廣告平臺。隨后又和巴西當?shù)亓闶凵藽asas Bahia合作，試水了電商直播。

　　這一系列舉措透露著一個信號：快手希望通過聚焦重點市場、提升組織效率來控制成本支出，并通過電商、直播和廣告等商業(yè)化方面的嘗試擴大收入規(guī)模，也就是開源節(jié)流。

　　從內(nèi)外環(huán)境而言，快手在海外的確需要“及時止損”了。

　　盡管快手海外一直發(fā)展不力，但直到2021年其都沒有停止過燒錢換增長。近三年財報數(shù)據(jù)顯示，快手三年間虧了10億元、78.6億元、188.5億元，幾乎相當于把快手一整季度的營銷費用，都投入了海外。

　　就是這樣大手筆投入，也未能給快手帶來明顯的用戶增長。

　　外部環(huán)境來看，作為最大的流量平臺之一，F(xiàn)acebook一直把TikTok、Kwai等短視頻平臺看作為自己的對手，拒絕所有短視頻廣告的接入，后者只能接入Google AdMob。

　　然而，快手海外廣告在AdMob的填充率還不到10%，實在慘淡。

　　并且，但凡提及快手海外業(yè)務(wù)，避不開與TikTok進行對比。自亞馬遜封號行動開始后，越來越多中國商家流向TikTok，和服務(wù)商開拓 TikTok 電商業(yè)務(wù)，甚至依靠 TikTok 業(yè)務(wù)吸引到融資。

　　可以說，廣告(TikTok For Business)和電商(TikTok Shopping)，已經(jīng)是TikTok 商業(yè)化的兩條腿了，功能發(fā)展上可以與2018-2019年的抖音類比。

　　在電商業(yè)務(wù)上，TikTok已經(jīng)在印尼、英國開通小店，和 Shopify 達成合作。并且希望未來5年，能進入全球各大主流市場。

　　在廣告業(yè)務(wù)上，除了與小米、傳音 Infinix 等手機海外合作，TikTok也與很多游戲公司合作。

　　內(nèi)憂外患下，快手商業(yè)化在海外突圍的可能性有多大?

　　產(chǎn)品做得好，才有商業(yè)化的可能。目前，快手唯一的優(yōu)勢市場就是巴西。

　　而巴西有高達60%的進口稅，還不包括海關(guān)費用。況且電商供應(yīng)鏈、支付、物流、售后體系、平臺規(guī)則的建立，并非一朝一夕能完成�？焓窒肟侩娚虒で笮略鲩L，估計增量十分有限。

　　更重要的是，即便馬宏彬能力如何出眾，也無法改變“基因”帶來的問題。

　　近幾年中國經(jīng)濟高速發(fā)展，下沉地區(qū)的老鐵們希望擁有屬于自己的發(fā)聲平臺，在短視頻興起的節(jié)點，他們通過十八般武藝和各地域的鄉(xiāng)土文化，自然而然促成了一個以短視頻為載體的內(nèi)容社區(qū)。讓快手能在抖音的強勢進攻下，依舊能維系自身生態(tài)樂園。

　　但海外并不會存在“老鐵”這類群體，也不會像快手中的世界與抖音里的北上廣，如同兩個陌生而隔絕的世界。

　　不論是TikTok還是Kwai，用戶群體絕大部分都是重疊的，很多TikTok的網(wǎng)紅也是來自交通不便的小鎮(zhèn)。

　　同樣地，Kwai上流行的段子，也能在TikTok上引起熱議。

　　海外市場環(huán)境惡劣是板上釘釘?shù)氖聦�，即便馬宏彬曾負責國內(nèi)商業(yè)化業(yè)務(wù)，也不能把經(jīng)驗?zāi)脕碇苯訌?fù)用。

　　要知道，出海成敗的關(guān)鍵，應(yīng)該是制定、執(zhí)行更多基于本地的經(jīng)營策略，了解海外用戶真實的需求。

　　快手的國際化業(yè)務(wù)雖發(fā)展滯緩，但在全球鋪開的盤子也不小，開辟了至少北美、東南亞、拉美等諸多國家。如今海外市場不同以往，變得越發(fā)復(fù)雜，從文化習俗到本地化需求，從當?shù)丶皣�際競品擠壓到政策受限，出海企業(yè)面臨的困難會越來越復(fù)雜。

　　僅適應(yīng)、摸清這些市場的情況，馬宏彬就著實需要花費一番功夫。

　　并且，不同于仇廣宇曾負責滴滴國際化業(yè)務(wù)，幫助滴滴在巴西建立業(yè)務(wù)，并曾擔任滴滴國際事業(yè)部COO，研究過歐洲、中東和非洲等市場。馬宏彬此前的職業(yè)生涯，均負責國內(nèi)市場，幾乎沒有海外市場拓展經(jīng)驗。

　　即便馬宏彬有足夠能力，可以克服上述諸多困難，恐短期內(nèi)無法鮮有成效。不知將出海業(yè)務(wù)越發(fā)置于更高戰(zhàn)略的快手，如何給這位新官制定的KPI?馬宏彬又能否在有限時間內(nèi)，再次達到像“K3”戰(zhàn)役一般，讓程一笑發(fā)出 “我對結(jié)果不滿意，但是對達成結(jié)果的過程很滿意”的效果?

　　一切都需要時間給出答案，馬宏彬此次面臨地獄級難度，恐怕需要其重整狀態(tài)。畢竟這一仗的勝負，很可能會決定他在快手的最終去留。打贏了，更受重視，輸了，黯然離開也大有可能。

　　快手 “起了個大早，趕了個晚集”的海外業(yè)務(wù)，能否依靠“三號位”馬宏彬力挽狂瀾，既關(guān)乎其個人職業(yè)發(fā)展，也影響著快手之后的出海棋局。