往細(xì)了說(shuō)，代餐幾乎是個(gè)純線上、依靠流量的生意。高顏值、具備話題度的產(chǎn)品一經(jīng)過(guò)社交媒體網(wǎng)絡(luò)的傳播和發(fā)酵，很容易引起話題討論，并引發(fā)消費(fèi)者搶購(gòu)。此前的Smeal等代餐品牌就是這個(gè)路子。

　　但短期爆品并不具備走長(zhǎng)線的能力。這也是為什么，市面上的代餐爆品如水果麥片、蛋白棒等層出不窮，但每一年的頭把交椅，總在動(dòng)態(tài)變化。

　　日本零售專家房家毅也指出，國(guó)內(nèi)的生意人更多還是在打造爆款貨階段，這不過(guò)是披著品牌的外衣注冊(cè)了個(gè)Logo，然后講了個(gè)故事強(qiáng)行溢價(jià)賣貨而已。在這種做貨思維下，流量生意更關(guān)注市場(chǎng)份額和銷量，而做品牌，則更關(guān)注長(zhǎng)期戰(zhàn)略和品牌延續(xù)，來(lái)完成對(duì)消費(fèi)者的心智占領(lǐng)。

　　管理學(xué)理論中早就論述過(guò)明星產(chǎn)品的重要性，這是長(zhǎng)期戰(zhàn)略運(yùn)行的重要基礎(chǔ)。在消費(fèi)品類重構(gòu)的這波浪潮里，「小仙燉」等品牌都做成了核心產(chǎn)品，但產(chǎn)品矩陣始終沒(méi)有搭起來(lái)。

　　長(zhǎng)期品牌戰(zhàn)略的滲透在于，你不能只解決消費(fèi)者當(dāng)下的需求，或者解決某一小撮消費(fèi)者的需求。說(shuō)代餐是起點(diǎn)的原因也在這里，粉末狀的膳食補(bǔ)充劑，是對(duì)標(biāo)極為小眾的專業(yè)人群，哪怕是對(duì)想要減脂減重的健身愛(ài)好者來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期食用粉末食物，也基本不可能。

　　為了全線覆蓋和精準(zhǔn)對(duì)標(biāo)，目前超級(jí)零在整體產(chǎn)品線上形成了以差異化競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品控卡料理、組合形式產(chǎn)品如減脂盒子，以及長(zhǎng)尾類產(chǎn)品控卡零食、膳食補(bǔ)充劑等三大類產(chǎn)品線。而主食類控卡料理，顯然是為了覆蓋更廣闊的大眾。

　　畢竟，速食是個(gè)高達(dá)5000億的市場(chǎng)，且線上渠道占據(jù)不到1%，還是一片藍(lán)海。

　　向健康速食的拓展，既是超級(jí)零基于減脂計(jì)劃的成功探索以后，對(duì)于細(xì)分賽道和整體消費(fèi)市場(chǎng)的深度思考，也是從存量遷移到增量市場(chǎng)，以及構(gòu)建品牌整體戰(zhàn)略的二次選擇。

　　但在這片藍(lán)海里，做出下一個(gè)「元?dú)馍�林��，并非易事�?/p>

　　在產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新上，過(guò)去一年多，超級(jí)零在供應(yīng)鏈上合作超過(guò)40多個(gè)工廠，才甄選出梅菜東坡肉、辣子雞丁等本土化口味，團(tuán)隊(duì)對(duì)這些口味很自信。

　　超級(jí)零CEO王珂認(rèn)為，盡管以康寶萊、安利為代表的歐美品牌先前占據(jù)國(guó)內(nèi)了體重管理和營(yíng)養(yǎng)品市場(chǎng)的八成以上，但在健康速食領(lǐng)域，歐美品牌很難介入。

　　說(shuō)到底，速食是本土飲食習(xí)慣誕生的產(chǎn)物，比起做螺螄粉和熱干面，歐美品牌很難比本土品牌做得好，就好比如今，方便面市場(chǎng)三大巨頭「統(tǒng)一康師傅今麥郎」，都是實(shí)打?qū)嵉谋就疗髽I(yè)。

　　產(chǎn)品之外，品牌的其他內(nèi)涵也在發(fā)揮作用。以元?dú)馍�林為��，�?dú)特色彩和包裝，使其很早就形成了自身的視覺(jué)錘。這是品牌戰(zhàn)略專家勞拉提出的理念，優(yōu)秀的視覺(jué)錘能讓用戶形成對(duì)品牌的情感記憶和認(rèn)知，這就是蘋果多年占據(jù)消費(fèi)者心智的重要原因。

　　超級(jí)零對(duì)此也有自己的想法。它們摒棄了傳統(tǒng)食品領(lǐng)域的用色，選擇粉色為主色調(diào)，并通過(guò)兩個(gè)撞色和中間的白條，來(lái)突出減卡50%的信息要素。

　　在不斷滿足用戶需求，持續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新的前提下，同時(shí)加強(qiáng)品牌在供應(yīng)鏈、設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)上的多重能力培養(yǎng)，這很有可能成為企業(yè)的核心壁壘，也為再造一個(gè)「元?dú)馍�林」提供了可能�?/p>

　　健康速食，一個(gè)更大的市場(chǎng)

　　一個(gè)明顯的信號(hào)是，將健康速食作為品牌長(zhǎng)期生根的「大樹(shù)」型產(chǎn)品，是超級(jí)零下一場(chǎng)征程里的重大調(diào)整。

　　但調(diào)整之時(shí)，必須想清楚后面的戰(zhàn)略和打法。

　　我們前面提過(guò)了，當(dāng)消費(fèi)品類綜合體業(yè)態(tài)和垂直業(yè)態(tài)開(kāi)始交叉演進(jìn)，品牌在市場(chǎng)混戰(zhàn)里需要清醒的辨別出，誰(shuí)才是我的下一個(gè)對(duì)手?

　　傳統(tǒng)思維在這里很難管用，橫向和縱向貫通的思考才能奏效。

　　一個(gè)典型的例子是，水果味的低度起泡酒，看似直接對(duì)標(biāo)品為無(wú)酒精果味飲料，但在更大的維度上，一方面，它實(shí)際上拉低了酒精類飲品的門檻，瓜分了啤酒的部分市場(chǎng)，另一方面，它可以對(duì)標(biāo)所有果味飲品，甚至奶茶業(yè)的口碑單品如水果蜜酪等。

　　類似的，健康速食搶占的，不僅僅是方便粉面的市場(chǎng)。以目前健康速食平均客單價(jià)15-20元的標(biāo)的范圍來(lái)看，在平均客單價(jià)超過(guò)40元一餐的一線城市外賣里，也可能被瓜分部分市場(chǎng)。

　　尤其是在宅世代的興起，加上疫情期間的消費(fèi)行為改變，速食產(chǎn)品的標(biāo)品化，以及2-10分鐘就能食用的便捷性，讓健康速食悄然撬動(dòng)了一部分原先的外賣用戶。

　　這也是為什么，王珂反復(fù)思考后，決定去到一個(gè)更廣闊的五千億速食市場(chǎng)。

　　事實(shí)上，這的確是現(xiàn)階段中國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)的風(fēng)云變幻。消費(fèi)者需求和認(rèn)知出現(xiàn)迭代，細(xì)分產(chǎn)品開(kāi)始跨品類出擊，人貨場(chǎng)關(guān)系被重新定義，如此一來(lái)，整體消費(fèi)市場(chǎng)中的消費(fèi)品類很有可能被重新劃分，而每個(gè)消費(fèi)單品，也擁有了被重新再造的機(jī)會(huì)。

　　這個(gè)道理，不僅是賽道內(nèi)的玩家明白，嗅覺(jué)敏銳和出手果斷的資本，同樣也明白。每一方，都在期待下一個(gè)賽道孵化出元?dú)馍�林�?/p>

　　如果把時(shí)間軸拉回過(guò)去，不難看出，轟轟烈烈的互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)里，行業(yè)用整整十年時(shí)間才把供應(yīng)鏈、物流等這些電商賴以生存的基礎(chǔ)設(shè)施渠道搭建好，而后期入場(chǎng)的消費(fèi)品類，如果產(chǎn)品夠好，就直接可以在成熟的通路上跑起來(lái)了。

　　坦白而言，資本用十年搭好了基建，而無(wú)論是VC，PE，還是企業(yè)戰(zhàn)投，大部分投資人，也就自然不能錯(cuò)過(guò)基建完備之后的這一波增長(zhǎng)，在大的邏輯上，消費(fèi)品類的爆發(fā)是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的外部效應(yīng)，這是收獲期自然要嘗到的甜頭。

　　但互聯(lián)網(wǎng)的收獲期對(duì)于健康速食行業(yè)來(lái)說(shuō)，可能還只是崛起階段。按照王珂的規(guī)劃，超級(jí)零一開(kāi)始做減脂計(jì)劃，找到一個(gè)切入口，更大的營(yíng)養(yǎng)及體重管理品牌下包含的多元產(chǎn)品線，才是未來(lái)的發(fā)展方向。

　　產(chǎn)品必須持續(xù)創(chuàng)新，才能成為以健康速食市場(chǎng)里的種子選手。

　　王珂的判斷顯然是屬于「長(zhǎng)期主義」。供應(yīng)鏈、前端營(yíng)銷、甚至是企業(yè)的技術(shù)規(guī)模和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這些都不足以成為長(zhǎng)期的護(hù)城河。看到用戶的需求變化，不斷調(diào)整超級(jí)零的步伐，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，才有可能持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。

　　同樣的觀點(diǎn)，也被哈佛大學(xué)管理教授克萊頓克里斯坦森在其「創(chuàng)新三部曲」探討過(guò)。和許多人認(rèn)為不同，他所強(qiáng)調(diào)的創(chuàng)新，關(guān)鍵不在于技術(shù)進(jìn)步，更不在于科學(xué)發(fā)現(xiàn)，而在于對(duì)市場(chǎng)變遷的主動(dòng)響應(yīng)。很多時(shí)候，管理者一旦固步自封，就會(huì)很難察覺(jué)，市場(chǎng)的變化讓其原有的護(hù)城河失去了價(jià)值。

　　這是因?yàn)�，護(hù)城河往往是動(dòng)態(tài)變化，且存在生命周期的。正如張磊在《價(jià)值》中所說(shuō)的，世界上只有一條護(hù)城河，就是企業(yè)家們不斷創(chuàng)新，不斷地瘋狂創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。