作者|白露聲明 

　　驚蟄研究所原創(chuàng)文章，如需轉載請留言申請開白。

　　從“3元以下飲料消失”到“方便面邁向5元時代”，漲價幾乎成為近年來消費市場最常見的事情。然而，真正讓消費者在意的是，連過去的平價品牌也相繼漲價“背刺”打工人。

　　公開報道顯示，截至目前，優(yōu)衣庫、迪卡儂、薩莉亞等知名品牌均對旗下相關產(chǎn)品實行了價格調整。

　　例如優(yōu)衣庫49.9元的基礎款服裝漲價到了79.9元、99.9元;迪卡儂標價19.9元的白色棉質短袖價格漲到39.9元;被稱為“西餐界沙縣小吃”的薩莉亞，也對雞排和烤飯分別漲價1元和2元。

　　在社交媒體上，平價品牌的集體漲價也引發(fā)了諸如“XX品牌脫離群眾”“XX品牌拋棄窮人”的熱門話題，有的網(wǎng)友還表示“要趕緊發(fā)掘新的平替了”。但是從實際情況來看，消費者和平價品牌之間的關系或許并未受到價格的太大影響。而在漲價的表象之下，則是平價品牌們蟄伏市場多年，意外獲得的發(fā)展機遇。

　　漲價：從“窮人三件套”到平價品牌

　　相較于世界經(jīng)濟低迷環(huán)境下，奢侈品牌們率先掀起的提價潮，普通消費者最早意識到消費成本上漲，是從“窮人三件套”開始的。

　　兩個月前，全國不少區(qū)域零售商家接到了太古可口可樂公司的調價告知函，函件內容顯示：300毫升裝可樂的價格從2元漲到2.5元，500毫升裝可樂則從3元調整為3.5元。一時間，“肥宅快樂水”的愛好者們驚呼“簡單的快樂沒有了”。

　　另一邊，康師傅也宣布將袋裝方便面的建議零售價提升到3元，桶裝面價格從4.5元漲到5元。有消費者回憶，僅僅兩年前，康師傅袋裝面的價格還是2.5元。與此同時，還有消費者發(fā)現(xiàn)，作為“方便面搭檔”的榨菜早就完成了價格升級：70克裝烏江榨菜，在2008年賣5毛錢，2018年時漲價到了2元，如今超市貨架上小小的一包榨菜已經(jīng)和方便面一樣，都打上了3元的標價。

　　如果要為“窮人三件套”和眼下平價品牌的漲價找一個說法，成本上漲或許是最好的理由。

　　早在2021年，可口可樂公司CEO詹姆斯·昆西(James Quincey)就表示，將采用漲價的方式來應對大宗商品白糖的成本上漲。而在2023年，國內白糖的價格一度漲至5年內的最高水平，達到7094元/噸，漲幅超過20%。

　　康師傅的成本上漲壓力，則是來自于小麥粉和棕櫚油。

　　《康師傅2023年年度業(yè)績演示材料》中提到，棕櫚油的原料價格在近3年跑出了一次過山車式的變化趨勢。以2021年上半年的價格為標準，棕櫚油的價格在2022年上半年同比增長50%，下半年開始回落。到2023下半年時，棕櫚油價格已經(jīng)下降至2021上半年的93%。

　　至于小麥粉，2019年最低點時僅為2200元/噸，到2022年則暴漲54%，達到了3400元/噸。雖然小麥原料的價格仍然處于波動狀態(tài)，但和3年前相比，現(xiàn)在的價格水平已經(jīng)達到了新的高度。

　　成本上漲的壓力，不僅僅來自于產(chǎn)品直接原材料的價格變動，還來自于上游原料、運費成本的增加，以及通貨膨脹等因素。

　　優(yōu)衣庫母公司迅銷集團首席財務官岡崎健在2022年就曾透露，“現(xiàn)階段棉花和化纖等主要原材料的價格是之前的1.5至2倍左右，而海運成本則是之前的2.5至5倍。并且，自2021年開始出現(xiàn)的成本上漲趨勢，絲毫沒有緩和跡象。特別是原油和原材料的價格上漲，已經(jīng)動搖了成本結構。”

　　此外，公開資料還顯示，2021年12月，用于服裝制造的聚酯長纖維在亞洲市場的價格達到約1.45美元/公斤，同比上漲32%。原材料價格疊加運費成本的上升，讓優(yōu)衣庫從2022年秋季就開始提高日本地區(qū)部分商品的售價。

　　同樣來自日本的意式餐飲品牌薩莉亞，則是直接在財報中指出，由于勞動力短缺、人力工資、資源價格飆升，以及日元疲軟導致食品和能源價格上漲，公司面臨經(jīng)營壓力。

　　雖然平價品牌相繼宣布漲價，但是在理性消費的市場環(huán)境下，平價品牌的收入并沒有因為漲價受到特別嚴重的影響。

　　優(yōu)衣庫財報顯示，2023財年其中國市場營收上漲15%至6202億日元(約合人民幣303億元)，同比去年增長15.2%，創(chuàng)歷史新高;經(jīng)營溢利達到1043億日元(約合人民幣51億元)，同比增長25.0%。

　　價格變貴了，賺的卻更多了。看似不合理的市場現(xiàn)象背后，反映的是消費者依托實際需求完成的消費決策。

　　平價品牌：悄悄漲價，偷偷升級

　　一個無法忽視的事實是：平價品牌即便漲價，依舊是熱門“平替”。

　　以薩莉亞為例，近期的菜品價格調整基本為1至2元，而在漲價之后，菜單上仍然有12元的金槍魚沙拉、16元的香腸肉醬多利亞飯和25元的榴蓮大披薩�；蛟S過去人們對薩莉亞“人均30元吃到飽”的評價要改成“人均35吃到飽”，但是“35元吃西餐，還要啥自行車”的說法依舊擁有不小的說服力。

　　而在戶外運動大熱的這幾年，對比標價大幾百的Lululemon、均價千元起步的Salomon以及一件沖鋒衣動輒大幾千的始祖鳥，迪卡儂即便漲價也遠沒有達到其他網(wǎng)紅品牌的“起售價格”。換句話說，雖然平價品牌的漲價讓打工人感覺到了“背叛”，但是面對合理范圍內的漲價，打工人最終還是選擇“邊罵邊買”。

　　事實上，近幾年來幾乎所有消費市場的品牌，都會遇到經(jīng)營成本上漲的問題。只是有的品牌選擇了直接漲價，而有的品牌表面上不漲價，實際卻通過減少分量的方式來降低成本。

　　2019年，麥當勞和肯德基就曾因為被消費者質疑“漢堡越來越小”登上熱搜。網(wǎng)友們提供的“證據(jù)(吐槽)”包括：“現(xiàn)在的漢堡還有沒自己的巴掌大，難不成是自己的手和三阿哥一樣長大了?”“以前吃一個漢堡就飽了，現(xiàn)在要吃兩個”。

　　然而對于消費者的質疑，麥當勞和肯德基給出的解釋是“包裝紙變成了小號，漢堡綁得緊了，顯得小”。

　　去年底，火鍋品牌呷哺呷哺公布了一條菜單煥新的信息，表示新的一年將堅持走高性價比路線，“加量不加價”。在此前套餐售價不變的情況下，將牛羊肉的單盤克重從150克增加到200克，同時下調什錦鮮蔬大拼盤的價格，精簡品類。

　　但隨后有消費者表示，雖然肉多了50克，套餐中的雞蛋、墨魚丸、蛋餃、豆皮卻被“精簡”掉了，胡蘿卜、白蘿卜以及凍豆腐的分量也少了一半，因此質疑品牌實際上是在“變相漲價”。

　　在經(jīng)濟學領域，類似這種“價格不變、分量減少”的情況，通常被稱為“縮水式通脹”，是企業(yè)為了應對經(jīng)營成本壓力而推出的一種經(jīng)營策略，而它的理論依據(jù)是消費者對商品價格和產(chǎn)品大小的敏感度存在差異。

　　2014年，應用經(jīng)濟學家查克爾和巴拉格塔斯的研究表明，消費者對產(chǎn)品價格的敏感度大概是對產(chǎn)品大小敏感度的4倍。這意味著，相對于直接漲價，選擇減少產(chǎn)品分量更不容易被消費者發(fā)現(xiàn)。而基于這一理論出現(xiàn)的“變相漲價”案例，還有著名的瑞士山峰巧克力(Toblerone)相鄰的“山峰”間距越來越大，易拉罐裝的可口可樂容量從355毫升減少到330毫升。

　　不過，“縮水式通脹”僅僅適用于快消、餐飲等領域。對于服裝領域的平價品牌來說，想要減輕成本上升帶來的經(jīng)營壓力，漲價仍然是最直接的解決方案。但漲價的背后，或許不止一個動機。

　　轉機：平價品牌的高端化野望

　　在消費者看來，經(jīng)濟越不景氣就越應該用降價換銷量，但是影響品牌定價的首要因素是上游成本，然后才是供需關系。所以從品牌的角度來看，因為成本升高而漲價更為合理。其次，漲價不一定會減少銷量，也有可能會導致銷量上升。

　　1845年愛爾蘭大饑荒期間，土豆價格一路上漲但銷量卻不降反升。英國經(jīng)濟學家羅伯特·吉芬在觀察后發(fā)現(xiàn)，原來當時土豆是愛爾蘭人的主要食物，為了不餓肚子，許多家庭會減少其他食品的消費，把省下的錢用來購買更多的土豆。這種市場經(jīng)濟中的反常現(xiàn)象，后來也被叫作“吉芬效應”。

　　雖然180年后的現(xiàn)在，中國市場的消費者們不用忙著搶土豆，但人們對平價商品的需求表現(xiàn)出了強勁的增長趨勢，無疑給許多消費品牌帶來了新的轉機。而類似的情況，在上世紀90年代初的日本也曾出現(xiàn)過。

　　彼時日本進入“平成大蕭條”時期，消費群體開始出現(xiàn)明顯的消費分級：“有錢且手頭寬裕”的消費者，依舊有需求、有能力消費奢侈品等高端商品，而“有錢但手頭并不寬裕”的消費者，開始有意識地控制支出，且傾向于選擇低價但能提供額外價值的商品。

　　特別是在泡沫經(jīng)濟時期追求名牌、個性化的日本消費者，開始轉而青睞平價、簡潔的產(chǎn)品。而在1980年創(chuàng)立，伴隨著廣告語“因為合理，所以便宜”誕生的無印良品，恰好迎來了屬于自己的時代。

　　無印良品基于選擇優(yōu)質原材料、改良生產(chǎn)工序、簡化商品包裝的商品開發(fā)理念，能夠以低于同類品牌三成的價格為消費者提供優(yōu)質的商品。同時，無印良品崇尚自然、簡約質樸的品牌理念也與回歸理性的消費者心理不謀而合。因此，日本經(jīng)濟陷入萎靡的90年代，無印良品反而在1993年到1999年的7年時間里，每年都實現(xiàn)了利潤和銷售額的兩位數(shù)增長。

　　值得一提的是，當時比無印良品稍晚一些誕生的優(yōu)衣庫，也是以生產(chǎn)大眾化為特點，憑借低價策略，從郊外的倉儲式店鋪為起點，一步步走進東京市中心。但是在相似的市場背景下，今天的優(yōu)衣庫并沒有堅持低價，反而選擇漲價，這種截然相反的市場動作背后是因為優(yōu)衣庫的市場定位已經(jīng)發(fā)生了改變。

　　與30年前那個崛起于郊區(qū)的大眾服裝品牌相比，如今的優(yōu)衣庫已經(jīng)是全球化知名品牌，門店從東京銀座開到了北京三里屯。能把79元一件的T恤賣出幾百萬件的情況下，如果把價格變成149元，不就又能創(chuàng)造上千萬甚至上億的營收?坐擁全球市場的優(yōu)衣庫，顯然并不滿足于只做“基礎款”生意。

　　實際上，優(yōu)衣庫的連番漲價正是在嘗試高端化發(fā)展，同時將平價市場交給其姐妹品牌GU(極優(yōu))。

　　今年6月初，與優(yōu)衣庫同屬迅銷集團的GU的深圳首店正式開業(yè)，這也是GU時隔兩年半在中國內地再度開店。GU中國事業(yè)首席運營官何立彬在接受媒體采訪時表示，“顧客追求性價比更高的時尚、更物美價廉的商品，GU是蠻符合這個趨勢的。這肯定是我們一個新的創(chuàng)業(yè)期。”

　　與優(yōu)衣庫相比，GU的平均售價低30%左右。某種程度上來說，GU更像是優(yōu)衣庫的“平替”。甚至GU的深圳首店，就是從優(yōu)衣庫原本約1400平方米店鋪拆分出近一半空間建立而成，而優(yōu)衣庫的這種做法更讓人有種“雖然我漲價了，但是已經(jīng)給大家找好平替了”的感覺。

　　被稱為“窮人天堂”的迪卡儂，其實也很早就進行了高端化的嘗試。不同的是，迪卡儂是作為經(jīng)銷商，引進了許多知名品牌的產(chǎn)品。比如迪卡儂的跑步子品牌KIPRUN引進了亞瑟士、耐克、阿迪等品牌專業(yè)跑鞋;羽毛球子品牌PERFLY引進了尤尼克斯的產(chǎn)品;籃球子品牌TARMAK，則與NBA達成戰(zhàn)略合作。

　　但是，由于長期的價格定位，以及消費者對迪卡儂的平價品牌認知，讓這些高端產(chǎn)品在迪卡儂的貨架上一直缺乏存在感。在此背景下，迪卡儂選擇在合理范圍內漲價，一方面可以創(chuàng)造更多營收，另一方面還能嘗試向上層市場突破，也不失為一種一石二鳥的策略。

　　回歸到市場的本質，雖然消費者越來越理性，但消費需求從未減少，因此平價品牌過去用價格換銷量的策略，反而成為了一種競爭優(yōu)勢。因此即便是所有品牌都在漲價，但平價品牌的漲價仍然更容易受到關注，這也更考驗品牌在“平替消費”時代，如何守住屬于自己的戰(zhàn)場。

　　作為一個反面例子，“79元眉筆”引發(fā)的公眾事件背后，是不少國貨美妝品牌在近幾年悄悄漲價的事實。而國貨美妝品牌集體漲價的原因，除了有高端化轉型的品牌目的，更深層次的動機是因為品牌早期用“大牌平替”的價格換銷量、搶占市場，而一旦品牌站穩(wěn)市場，“大牌平替”也隨即變身為“大牌貴替”，進一步收割市場。

　　價格是參與市場競爭的重要砝碼，也是影響消費者決策以及品牌認知的重要尺度。平價品牌的漲價行為或許各有各的目的，但消費者永遠期待價格之外能夠實際收獲的價值。