一對錫壺、一對錫制燭臺、一對銅制暖手壺，這是90年代，浙江農(nóng)村男女嫁娶標(biāo)配。過去，永康人跑江湖，靠的就是磨剪刀、打鐵鍋的手藝;尤其錫制工藝，要數(shù)永康老師傅技術(shù)最拔尖兒。

　　那時候，如今“三縱四橫”的永康城區(qū)，還是一片未開墾荒地，更別談如今3、4萬元/平的房價。一線房價，三線配置，“本地人在本地生活壓力也蠻大的。”章馳笑著調(diào)侃。

　　自打章馳記事，永康本地很多工廠都在做外貿(mào)，此后三、四十年，產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品形態(tài)都沒有太多變化。

　　2010年，國內(nèi)電商井噴，永康外貿(mào)被分割成兩個時代。

　　無數(shù)新品類隨之衍生，“五金之都”產(chǎn)業(yè)形態(tài)大洗牌——錫制品產(chǎn)業(yè)逐漸萎縮，制錫工藝寫入非遺;銅、鐵、不銹鋼、鋁制品產(chǎn)業(yè)補(bǔ)位，車業(yè)、門業(yè)、杯業(yè)、健身器材、電動工具、戶外休閑車……五金、八大支柱產(chǎn)業(yè)成形。

　　“國內(nèi)電商經(jīng)歷過兩三年大爆款(時期)。有工廠從一間小作坊，一兩年時間干到三四個億。永康這種大大小小的作坊和工廠可能有個幾十上百家，只做一類(新爆款)產(chǎn)品。”章馳說。

　　2010年底進(jìn)阿里，他從銷售、主管一路做到區(qū)域經(jīng)理客戶側(cè)一號位。“進(jìn)阿里第三年，我家還在開工廠，但很快我發(fā)現(xiàn)，工廠這事兒很難。”2017年，章馳離開阿里，回到永康，落地一家跨境電商孵化器。

　　這時候，造福神話在永康散作云煙。出廠價*壓縮，2B生意越發(fā)難做，永康老板開始摒棄專注批發(fā)、只做量的思維，在C端做投入。

　　到今天，中國杯具*股哈爾斯、沖擊港股IPO的卡羅特，都是從永康走出的外貿(mào)強(qiáng)企。

　　八大產(chǎn)業(yè)則衍生為如今大小十幾個產(chǎn)業(yè)。近4萬家五金工廠，中國40%的電動工具、70%的門和80%的保溫杯產(chǎn)能出自這里。

　　然而，永康依舊缺物流、代運(yùn)營、支付等跨境電商前端服務(wù)生態(tài)，九成以上企業(yè)仍扎根制造，很難做好“產(chǎn)銷結(jié)合”，只能在生產(chǎn)端一卷再卷，當(dāng)?shù)匾彩冀K沒能走出一家營收數(shù)十億的超級頭部。

　　“這里面，做外貿(mào)的(企業(yè))可能占三分之一，出口業(yè)務(wù)超過3億，就能進(jìn)永康納稅200強(qiáng)了。”一位熟悉永康本地生態(tài)人士無奈道。

　　01“拼多多村”

　　永康，素有春秋鑄劍、漢造弩機(jī)、唐鑄銅銃的傳統(tǒng)技藝，是中國五金之都、五金工匠之鄉(xiāng)。

　　永康下轄11個鎮(zhèn)、3個街道，總面積1049平方千米。如今的CBD，在以永康市政府為中心的方圓三公里。周邊，永康世界貿(mào)易中心，和金碧大廈、金族大廈、金云大廈等數(shù)座“金”字開頭的高層建筑林立。

　　永康市電子商務(wù)公共服務(wù)中心，就“藏”在金云大廈里。這棟大樓集聚了永康本地(跨境)電商頭部公司，據(jù)當(dāng)?shù)厝私榻B，整棟樓企業(yè)加起來，產(chǎn)值有近40億人民幣。

　　10公里開外，古山鎮(zhèn)，一群安徽人群居此地。他們多是過去永康本地保溫杯工廠的車間主任、拋光主任;離開工廠后，各自回鄉(xiāng)，帶了一批人到永康。拋光、噴涂、組裝，各家原地組建工廠，互為上下游，只做其中一道工序。

　　“正常給永康工廠供貨，一道工序你要掙兩塊錢對不對?他們會說：‘我們自家人，大家都少掙一點，每個人少掙5毛，三個人加起來是不是比別人要便宜1塊5?我們就做行業(yè)量*的產(chǎn)品。’”前述行業(yè)人士說，現(xiàn)在拼多多9塊9的保溫杯，100%出自這里。

　　和多數(shù)只接大B訂單的外貿(mào)工廠不一樣，這批工廠支持跨境電商小單快返，并且反應(yīng)很快。他們做仿品、主打*性價比。

　　這是15年前的永康、現(xiàn)在的河北，以及30年前廣東的真實寫照。

　　在章馳印象里，過去，手里有10萬塊錢就可以在永康開廠。成本只有場地租金、幾張桌子和幾張凳子;人坐在桌子前，切割、焊接、噴涂，把從寧波、臺州、廣東等地采購來的零部件組裝起來，不需要任何自動化設(shè)備，一條流水線就成了。

　　2005年，章馳讀高中，這樣的工廠在永康頗為常見。這批外貿(mào)工廠中的少數(shù)幾家，如今已經(jīng)成長為永康本地幾個頭部集團(tuán)公司，創(chuàng)辦者也都到了知天命的年紀(jì)。

　　廠一代們幾乎都是老國企職工，90年代下海創(chuàng)業(yè)，搶到了出海*波紅利。在那個供不應(yīng)求的年代，產(chǎn)品只要做出來就有人買。老廠長們也只要勤勤懇懇專注在生產(chǎn)端，復(fù)制、裂變、做量，就能活得很好。

　　因此，三四十年前就已經(jīng)做起外貿(mào)的這批OEM工廠，產(chǎn)品端幾乎沒有更新迭代。而隨著制造業(yè)在中國的蓬勃，競爭者變多，2010年后，生意逐漸難做。

　　這一年，國內(nèi)電商井噴。章馳回憶，在此之前，電商零售幾乎入不了永康工廠老板的眼，他們更傾向于做批發(fā)、走量。直到出現(xiàn)一些名不見經(jīng)傳的年輕人，在短時間內(nèi)快速積累財富。

　　新業(yè)態(tài)刺激著廠一代的神經(jīng)。

　　02二代五金人

　　這時候，永康一批廠二代，以及扎根在五金外貿(mào)領(lǐng)域、擁有銷售能力的新一批廠一代，開始接棒。

　　二代五金人們多數(shù)出生于1975-1985年，他們最核心能力在于“銷”。

　　一類典型代表，是新涌現(xiàn)的廠一代。他們多數(shù)擁有5-10年的外貿(mào)銷售經(jīng)驗，做過被管理者，因而擁有實操性更強(qiáng)、更易于落地的管理理念。

　　“他們對工廠流程管理、客戶接待等有認(rèn)知。并且對跨境電商，他們能明白，這個東西前期投入要多少、生產(chǎn)端口怎么配合、以及現(xiàn)貨庫存。老一輩讓他做先下單做一批貨，放在那里慢慢賣，他們會考慮賣不動怎么辦?”章馳形容。

　　另一類是廠二代。海歸二代們管理理念先進(jìn)，跨境電商、品牌、產(chǎn)品外觀設(shè)計都樂于一試。

　　卡羅特就是二代接班典型代表。章國棟是卡羅特現(xiàn)任董事會主席和CEO，呂伊俐執(zhí)行董事兼首席產(chǎn)品官，兩人既是夫妻檔、又都是廠二代。作為卡羅特企業(yè)的實控人，二人持股比例超過98.6%。

　　卡羅特前身，是1992年成立的永康市特牌電器有限公司，一家為歐美品牌做OEM的鍋具廠。

　　2007年，章國棟父親章之慧，呂伊俐母親李惠平兩人一起合作創(chuàng)立了卡羅特，推著永康市特牌電器有限公司做品牌化轉(zhuǎn)型。但前期，公司還是繼續(xù)為海外品牌提供貼牌代工服務(wù)，客源穩(wěn)定，但利潤微薄。

　　彼時，章國棟和呂伊俐還在海外留學(xué)，讀的是同一所學(xué)校的不同專業(yè)。2010年，兩人一同取得學(xué)位證，次年，前后腳加入家族企業(yè)。之后，兩家聯(lián)姻，讓章國棟和呂伊俐成為夫妻。

　　年輕力量加入，2013年，卡羅特開始改革，將原本企業(yè)的OEM業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變到ODM業(yè)務(wù)，也就是為品牌做開發(fā)、設(shè)計及提供定制廚具產(chǎn)品服務(wù)。

　　也是這一年，李惠平將自己所持有的卡羅特全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給女兒呂伊俐，使其成為公司大股東。

　　借著OEM的底子，2016年，針對國內(nèi)鋁制不粘鍋空白市場，夫妻二人“自立門戶”，推出自有廚具品牌“卡羅特(CAROTE)”，并開始進(jìn)軍線上零售，轉(zhuǎn)頭做起國內(nèi)電商。

　　但盡管其在國內(nèi)天貓做出過成交額2.94億的佳績，但卡羅特的營收主力仍在海外。根據(jù)招股書，卡羅特有76.6%的品牌收入來自海外市場，尤其是美國。布局亞馬遜、沃爾瑪、樂天、Qoo10、Shopee、Lazada等平臺，并入駐TikTok，做起了紅人營銷。

　　亞馬遜美國站上，卡羅特多款廚具產(chǎn)品評論數(shù)已累計過萬，月銷數(shù)千單，而且擁有多款BestSeller級大單品。

　　與此相對應(yīng)的，是高昂的運(yùn)營成本。2021-2023年，卡羅特支付給電商平臺的傭金分別達(dá)到2960萬元、4750萬元和1.67億元;銷售開支業(yè)也連年增長，分別是5670萬元、1.09億元、2.45億元。

　　可見，卡羅特為了爭奪市場份額，在海外，依靠的是高昂的營銷開支。在國內(nèi)，則采取“低價”策略——客單價低至65元——以價換量。

　　前端客單價低、成本高昂，卡羅特轉(zhuǎn)頭把產(chǎn)品成本一壓再壓。熟悉永康本地制造生態(tài)人士坦言，如今永康本地工廠對于卡羅特訂單的態(tài)度是：接也不是，不接也不是。

　　“因為訂單太大，他可以把一個工廠一年產(chǎn)能承包掉，但是幾乎沒利潤。鋁制不粘鍋有上下游，鋁片買回來一壓，外面噴上涂層一烤，裝上手柄鍋蓋就能用了，工廠負(fù)責(zé)把東西拼到一塊就好了。所以卡羅特給到工廠的價格非常低。”

　　缺乏能打的創(chuàng)新產(chǎn)品，似是重要原因。畢竟相較于營銷開支，卡羅特在產(chǎn)品研發(fā)上花的錢少得多。2021-2023年，其研發(fā)支出僅有1810萬元、2080萬元和3590萬元。

　　然而，這算得上二代五金人的“通病”。

　　站在父輩肩膀上，他們看到“銷”的重要性、關(guān)注質(zhì)量管控，也極力避開在生產(chǎn)端一味投入。所以總能找到新的內(nèi)外貿(mào)銷售渠道、業(yè)務(wù)形態(tài)，但生產(chǎn)邏輯本身沒有太多革新。

　　03塔尖1%

　　科班出身、做過銷售、有互聯(lián)網(wǎng)思維，湖北人王海濤是新永康人，也是典型的永康第三代五金人。

　　2012年，他與老東家合伙創(chuàng)辦海杰。年底，他背著一包電動工具樣品飛到印度。此行目的，除了要跟在阿里巴巴國際站建聯(lián)的客戶面交，他準(zhǔn)備去新德里和孟買的五金一條街上做地推。

　　“我要看看他倉庫多大，辦公室多少人。我當(dāng)時是做貼牌，也要看看對方品牌市占率;包括給對方帶去一些市場和產(chǎn)品信息，慢慢建立信任。”王海濤解釋。再者，就是到廣交會等行業(yè)大會獲客。

　　最初3年，海杰一直在虧損，但王海濤沒有動搖，“必須要先做大，再做強(qiáng)。”他說，到今天，他已經(jīng)把一帶一路國家摸了個遍，最后把重心鎖定在南美和中東。

　　但做傳統(tǒng)外貿(mào)太被動了，他說，品牌方議價空間很大，產(chǎn)品品質(zhì)、合格標(biāo)準(zhǔn)、價格，甚至和誰合作最后都由他們敲定。

　　“到供應(yīng)端，大家就是卷，卷到一定程度都沒錢賺。”因此，2016年，王海濤創(chuàng)辦品牌庫菲coofix，2018年，把庫菲定位為智能化、全球化品牌，更新產(chǎn)品包裝、形象和VI設(shè)計;并開始加大庫存，建起海外倉和售后服務(wù)中心，往重資產(chǎn)方向去做、減輕客戶壓力。

　　在他看來，這個模式是必然。“我們有自己的品牌，進(jìn)口商不愿意跟我們合作。”因此，國內(nèi)，王海濤跳過被國際品牌壟斷的整機(jī)廠，買到質(zhì)優(yōu)價廉的配件，再組裝;國外，他繞過品牌方，找他們的下級渠道——多數(shù)是藏在五金一條街上的門店。

　　一方面，他們不愿被進(jìn)口商賺走高額利潤，但缺點是資金不足、起訂量和銷售能力有限。

　　“開一家這樣的店至少需要100個品類，單品類起訂量常規(guī)是1000臺，門店還要預(yù)付款，那肯定需要200萬人民幣才能把店開起來啊。但現(xiàn)在我支持10臺甚至1臺起訂，你只需要一個小集裝箱、20萬，就能開店了。”

　　因為體量小，對門店數(shù)量的要求頗大。到今天，庫菲把自己的品牌賣到全球100多個國家、1500多個城市。“一個國家一個代理，50多個國家代理;代理再去跑下面的經(jīng)銷商、門店。目前南美最多，中東也有一些。庫菲批發(fā)和零售盤子加起來，一年營收有數(shù)億人民幣。”

　　區(qū)別于王海濤狠鋪渠道、重金做品牌的模式，飛劍創(chuàng)始人夏飛劍選了另一條路。

　　2018年，王海濤把淘寶銷售額做到7000萬人民幣，并入駐亞馬遜和速賣通時，飛劍的純鈦保溫杯已經(jīng)量產(chǎn)，國內(nèi)外杯壺品牌爭相效仿。

　　鈦杯的概念最早在日本興起。夏飛劍去日本參展時，注意到當(dāng)?shù)匾粋�品牌在賣鈦杯，回國后，他立馬在永康做起鈦材料保溫杯研發(fā)。

　　“當(dāng)時面臨的問題可以用三個‘無’概括——無人才、無材料、無技術(shù)。當(dāng)時，鈦材料均多應(yīng)用于航天、軍工、醫(yī)療領(lǐng)域，應(yīng)用于民用領(lǐng)域的技術(shù)一片空白，把鈦引入日用消費(fèi)品，難度很高。”夏飛劍說。

　　最終，公司和中國航天514所達(dá)成合作，從原材料采購、技術(shù)研發(fā)甚至人才培養(yǎng)著手，專攻真空杯壺中鈦材料應(yīng)用設(shè)計難點。

　　6年、145道工序，飛劍純鈦保溫杯上市了。

　　中國日用雜品工業(yè)協(xié)會杯壺分會秘書長許崇毅評價頗高，“通過鈦材料在杯壺產(chǎn)品上的應(yīng)用，大幅提高了產(chǎn)品附加值，引領(lǐng)我國杯壺行業(yè)進(jìn)入高端產(chǎn)業(yè)鏈。”

　　但五金之都的產(chǎn)業(yè)成熟度和內(nèi)卷程度都遠(yuǎn)超想象。

　　“原來整個行業(yè)只有他家做，現(xiàn)在大概有100家工廠做。有了集群效應(yīng)，材料價格、技術(shù)、配件問題都慢慢解決，現(xiàn)在鈦杯成本跟不銹鋼杯子成本，可能就差幾塊錢人民幣。”章馳說，這既是產(chǎn)業(yè)聚集的好處，也是弊端。

　　“如果把一個新款電動工具給這邊的土工程師，他可能不知道為什么，但能知道是什么。他能把電機(jī)參數(shù)背出來、做出來，剩下的無非是工藝一致性、美觀度、材料的問題。”王海濤說。

　　“人人都能做”，在某種程度上，導(dǎo)致了永康本地五金產(chǎn)業(yè)的分散格局。

　　永康本地做五金產(chǎn)品整機(jī)企業(yè)大概有3、4萬家，外貿(mào)占到1/3、1萬家左右，而這其中，只有不到1%的企業(yè)能把年營收做到十幾萬體量。

　　大型OEM工廠，受制于生產(chǎn)、運(yùn)營成本，幾乎沒有資金和時間抽出身來做跨境，維持原樣最保險。

　　占比更高的，是委身于跨境電商、年營收2000萬-1億人民幣的中腰部工廠。“但做內(nèi)貿(mào)的更多。”章馳坦言，電動工具、杯具內(nèi)外貿(mào)，從產(chǎn)品定義、外觀設(shè)計都天差地別，少有企業(yè)有精力做這種細(xì)分。

　　結(jié)果還是內(nèi)卷。健身器材、門業(yè)、戶外休閑車等大件產(chǎn)品，客單價被一壓再壓。再加上優(yōu)質(zhì)電商運(yùn)營人才缺乏，永康本地的產(chǎn)業(yè)升級始終難做。

　　回頭看，王海濤說，現(xiàn)如今永康很多同行也意識到做OEM束手束腳，但和他一樣花錢做品牌的企業(yè)幾乎沒有;而優(yōu)質(zhì)企業(yè)則在逐漸外流。

　　“如果說我們永康有杭州一半的人才，那產(chǎn)業(yè)規(guī)模至少可以在現(xiàn)在基礎(chǔ)上翻個10倍。”章馳忍不住感慨。