在阿里張勇接班馬云之前，商界最知名的“張勇”是海底撈的創(chuàng)始人張勇。昨天，他正式啟動(dòng)了“海底撈接班人計(jì)劃”。

　　是的，張勇也準(zhǔn)備退休了。

　　“我這樣沒(méi)有上過(guò)大學(xué)的人，沒(méi)有背景，還不認(rèn)命的人，只有一條路可以走，就是別怕辛苦，別怕伺候別人。”

　　談及自己的創(chuàng)業(yè)歷程，張勇屢屢這樣剖析自己。

　　不得不說(shuō)，像張勇這樣沒(méi)學(xué)歷、沒(méi)背景、沒(méi)錢的“三無(wú)”企業(yè)家，竟能徒手將一個(gè)四張桌子的火鍋店做成一家市值千億的上市公司，在當(dāng)代商業(yè)社會(huì)簡(jiǎn)直宛如一個(gè)童話。

　　或許在張勇退休之后，再也不會(huì)有這樣樸素的商業(yè)童話了。

　　“我們從來(lái)不像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣追求幸福感，我們要的始終是尊嚴(yán)”。

　　在談及海底撈的“員工福利”時(shí)，張勇總喜歡把尊嚴(yán)、體面掛在嘴邊�；蛟S是因?yàn)樗�本人從底層一步一步爬上�?lái)的經(jīng)歷，讓他更容易和草根打工者產(chǎn)生共情。

　　1971年，張勇出生于四川簡(jiǎn)陽(yáng)縣一個(gè)貧苦家庭，因?yàn)樯现袑W(xué)時(shí)成績(jī)不好，張勇早早就在父母的安排下進(jìn)了簡(jiǎn)陽(yáng)一所技工學(xué)校學(xué)電焊，最高學(xué)歷是中專。技校畢業(yè)后，不安分的張勇先后做過(guò)賭博游戲機(jī)、倒買倒賣汽油、做麻辣燙店，可惜這些項(xiàng)目都沒(méi)有長(zhǎng)久。

　　終于在1994年，張勇和自己當(dāng)時(shí)的女友、后來(lái)的夫人舒萍，技校同學(xué)施永宏、李海燕，合起來(lái)湊了8000塊錢支了4張桌子，在簡(jiǎn)陽(yáng)縣開(kāi)起了一家門檻不高的火鍋店。

　　這便是第一家海底撈。

　　如果問(wèn)當(dāng)年23歲的張勇，海底撈如何能做到“服務(wù)取勝”，張勇的回答一定是：這都是沒(méi)辦法的事。川人張勇不會(huì)炒料，火鍋味道一般，想要活下去只能快點(diǎn)反應(yīng)、多賠笑臉，甚至發(fā)展到了幫顧客帶孩子、拎包、擦鞋，送小米粥和辣椒醬......

　　不成想，這就形成了很多火鍋店百思不解的“差異競(jìng)爭(zhēng)”，也基本打出了海底撈未來(lái)用戶體驗(yàn)的模板。

　　似乎是就此參悟了海底撈公關(guān)的法門，張勇在此后的擴(kuò)張進(jìn)程中始終在顧客體驗(yàn)方面精耕細(xì)作。張勇知道，想要擦亮服務(wù)這塊招牌，人是關(guān)鍵。于是在海底撈的第一個(gè)10年里，江湖上一直流傳著張勇的“大哥”事跡。

　　典型的是對(duì)楊小麗的招安。

　　1995年，17歲的楊小麗到海底撈做服務(wù)員，那時(shí)候她每個(gè)月的大部分薪酬都用來(lái)還哥哥的債務(wù)，留給自己的只有10塊錢，堪稱90年代樊勝美。不久后的一個(gè)年關(guān)，在媽媽臨時(shí)找她借800塊應(yīng)急的時(shí)候，身無(wú)分文的楊小麗哭了。

　　毫無(wú)懸念的，“大哥”張勇就理應(yīng)撐起這段英雄救美的名場(chǎng)面。

　　得知楊小麗處境的張勇先從公司賬上支了800塊給她應(yīng)急，而后又在年底付給楊小麗一筆獎(jiǎng)金，并借會(huì)計(jì)之口告訴她——

　　“張大哥說(shuō)了，你家還債的800塊由公司出了。”

　　從此，楊小麗就把海底撈當(dāng)成了家，甚至可以做出【為了保衛(wèi)店面單挑鬧事顧客】這類奮不顧身的壯舉。待到海底撈上市時(shí)，一路從基層打拼到股東位的楊小麗身家達(dá)到30億，被外界稱為“史上最牛服務(wù)員”。

　　楊小麗這套不可思議的晉級(jí)經(jīng)歷的確也被復(fù)制到了每個(gè)員工身上。

　　海底撈擁有一套完整的管理和人才激勵(lì)機(jī)制，甚至還建立了名曰“海底撈大學(xué)”的人才培養(yǎng)中心。從基層員工到儲(chǔ)備干部，從制度制定到實(shí)操案例，海底撈的授課體系包羅萬(wàn)象，甚至連如何使用微信淘寶這種細(xì)節(jié)，海底撈都手把手的教。

　　在海底撈，一名普通店員在海底撈升級(jí)為店長(zhǎng)的平均年限只有4年。

　　不止如此，海底撈還深諳“師徒制”的要旨，規(guī)定店長(zhǎng)除了能在自己店里獲得業(yè)績(jī)提成外，還能在其“徒弟”、“徒孫”的門店中獲得更高比例的業(yè)績(jī)提成。這種類似“安利模式”的制度設(shè)計(jì)，無(wú)疑平衡了員工之間以及員工與企業(yè)之間的利益關(guān)系。

　　在明晰的人才金字塔里，海底撈基層以上員工的流失率不足10%，而行業(yè)的平均流失率一度逼近40%。更不要說(shuō)海底撈的員工還擁有臨近工作地的高配版宿舍，平時(shí)物管、電腦、網(wǎng)絡(luò)一應(yīng)俱全，連衣服都配有專人送洗。

　　相比之下，高于同行10%的工資、春節(jié)分派的50%門店?duì)I業(yè)額、離職時(shí)贈(zèng)予的數(shù)萬(wàn)元“嫁妝”等等都成了不值一提的“小恩小惠”。

　　濃重的“家文化”和張勇獨(dú)特的“大哥”氣質(zhì)，都在2011年被一股腦塞進(jìn)了《海底撈你學(xué)不會(huì)》一書，就連奉行“狼文化”的華為都慕名邀請(qǐng)張勇開(kāi)設(shè)如何體貼員工的講座。

　　總之，張口生存和尊嚴(yán)，閉口公平和氛圍的張勇，就是忠孝仁義的化身。

　　像極了一口一個(gè)兄弟的劉強(qiáng)東。

　　02

　　#FormatStrongID_1#

　　職業(yè)上激勵(lì)有方、生活上體貼入微，致力于讓“外來(lái)員工都能在工作的城市買上房”的老板誰(shuí)會(huì)不喜歡呢?然而推翻這個(gè)“大哥人設(shè)”的人，正是張勇自己。

　　第一個(gè)見(jiàn)識(shí)到張勇“暴君”手腕的是合伙人施永宏。

　　施永宏14歲就認(rèn)識(shí)張勇，1994年同張勇合伙開(kāi)店。按照初始的資金投入，施永宏占了25%的股份，反而是獨(dú)攬經(jīng)營(yíng)大權(quán)的張勇一分錢也沒(méi)出。

　　然而在創(chuàng)業(yè)的第十年，張勇陸續(xù)將夫人舒萍、施永宏和李海燕逐出管理團(tuán)隊(duì)，甚至還以原價(jià)收回了施永宏手上的18%的股份。按海底撈上市后的價(jià)值來(lái)看，相當(dāng)于施永宏一舉丟了一百多億。

　　“不同意能怎么辦，一直是他說(shuō)了算。”

　　在《海底撈你學(xué)不會(huì)》中，施永宏曾如此坦率的描述了當(dāng)時(shí)心情。張勇，也許從一開(kāi)始就是一個(gè)不容置疑的鐵面人。

　　對(duì)自家兄弟都能翻臉無(wú)情，溫情脈脈的員工福利一定程度上也是表面功夫。

　　為了讓員工多干活，張勇將美國(guó)的“計(jì)件”制度引入了海底撈體系。在2015年的一場(chǎng)采訪中張勇透露，海底撈的員工每傳一個(gè)菜，就能拿到一個(gè)小圓塑料片，計(jì)一件的收入，其中肉菜一盤計(jì)2毛，素菜一盤計(jì)4毛。而前臺(tái)服務(wù)員，則每接待一個(gè)客人就能掙到3塊3。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，多勞多得。

　　在這樣的激勵(lì)制度下，海底撈里再?zèng)]有了“傻站著”的服務(wù)員，多得是日均工作時(shí)常超過(guò)12小時(shí)，并因高強(qiáng)度工作傷痕累累的基層苦力。“上班有點(diǎn)兒，下班沒(méi)點(diǎn)兒”也成為海底撈內(nèi)部的不成文規(guī)定。

　　即便是明確的晉升制度也同樣是問(wèn)題。張勇將員工分為初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)。初級(jí)和中級(jí)員工，每一級(jí)都有工資數(shù)量的封頂，這意味著員工達(dá)到某級(jí)別的上線后再努力也沒(méi)有額外獎(jiǎng)勵(lì)，這只能被迫往上級(jí)走。

　　如果一個(gè)員工在8個(gè)月內(nèi)無(wú)法拿到上一級(jí)認(rèn)證，則將面臨自然淘汰。

　　高壓之下，雖然海底撈的干部層流失率很低，但基層員工卻經(jīng)常出現(xiàn)一口氣走掉2/3的情況。如此再去反觀海底撈的一系列“仁政”，晉升通道猶如一條冰冷的流水線，員工宿舍也不過(guò)就是一間間高配版的血汗工廠。

　　“你去看一下《資本論》，就知道我是怎么剝削你們的”。

　　在張勇的敘述里，海底撈的“家文化”、自己的“大哥”屬性，包括《海底撈你學(xué)不會(huì)》這本書原本就都是外界意淫出來(lái)的。不過(guò)對(duì)于“一點(diǎn)都不善良，算賬很清楚”的張勇來(lái)說(shuō)，書中至少有一個(gè)描述是準(zhǔn)確的——暴君。

　　書里說(shuō)，暴君張勇的脾氣說(shuō)變就變，只要是看不順眼的地方，張勇就不顧場(chǎng)合和對(duì)象，說(shuō)翻臉就翻臉。

　　一次，海底撈高管出外旅游。時(shí)任副總經(jīng)理的楊小麗隨手摘了一束路邊的野花。張勇臉色一變，當(dāng)眾斥責(zé)楊小麗，這么寒冷，海拔這樣高的地方，長(zhǎng)一束花容易嗎?你怎么可以隨手就毀掉一個(gè)生命?你的素質(zhì)這么低!

　　不知在當(dāng)時(shí)楊小麗的心里，這個(gè)罵她“素質(zhì)低”的張老板，是否還能讓她回憶起當(dāng)年向她伸出援手的那位“張大哥”。

　　但無(wú)論如何，變幻無(wú)常的張勇還是帶著海底撈攀上了一個(gè)又一個(gè)浪頭。

　　1999年，發(fā)展5年的海底撈走出簡(jiǎn)陽(yáng);2005年，海底撈邁出打造集團(tuán)供應(yīng)鏈體系的關(guān)鍵一步，并在次年籌備起現(xiàn)代化物流中心;到了2011年，海底撈憑借完備的物流配送和原料生產(chǎn)基地，取得近22億元的營(yíng)業(yè)額，員工擴(kuò)容到一萬(wàn)多人。

　　雖然高歌猛進(jìn)的路上難免有雜音，比如被西北搶占的mall陣地、此起彼伏的食品安全風(fēng)險(xiǎn)和擴(kuò)張過(guò)程中的店面質(zhì)量把控問(wèn)題;但仍不妨礙海底撈交出一份份頗為亮眼的財(cái)務(wù)報(bào)表。

　　數(shù)據(jù)顯示，2017年，海底撈營(yíng)收總額超106億元，較2年前增長(zhǎng)近一倍，成為國(guó)內(nèi)首家營(yíng)收超百億的餐飲企業(yè)。而后經(jīng)過(guò)一年運(yùn)作，海底撈終于在2019年成功登陸資本市場(chǎng)，彼時(shí)公司市值突破千億大關(guān)。

　　或許對(duì)張勇而言，尊嚴(yán)公義和嚴(yán)刑苛法從來(lái)都不相悖。能把一家火鍋店從4張桌子做成上市公司，張勇無(wú)愧于那個(gè)能幫草根改變命運(yùn)的角色，不過(guò)幸運(yùn)兒永遠(yuǎn)只能是一部分能人。

　　“不是每個(gè)人都能改變命運(yùn)。”

　　03

　　#FormatStrongID_2#

　　沒(méi)有張勇就不會(huì)有今天的海底撈，但也正是張勇決定了海底撈的上限。自從2019年年終，上市一年的海底撈掉下2000億市值巔峰后，各種沽空就隨之而來(lái)。

　　最富爭(zhēng)議的是對(duì)海底撈高速增長(zhǎng)的疑慮。

　　2015年至2018年，海底撈營(yíng)收由不足60億元猛增至近170億元，2019年，海底撈的營(yíng)收同比增加一度逼近60%，但如此增速竟是依靠擴(kuò)張店面而來(lái)。

　　簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，想賺錢，先開(kāi)店。

　　歷年財(cái)報(bào)顯示，海底撈的營(yíng)收中，超九成收入都來(lái)自餐廳經(jīng)營(yíng)，其余的外賣、調(diào)味品及食材銷售收入合計(jì)占比不足5%。僅2019年，海底撈更是以平均1天半開(kāi)一家新店的速度極速填充著自己的營(yíng)收體積。

　　張勇曾說(shuō)過(guò)，海底撈可能有兩種死法。

　　“一種是管理出問(wèn)題，第二種是食品安全出問(wèn)題”。

　　一方面，這兩個(gè)致命問(wèn)題將伴隨海底撈的迅猛擴(kuò)張變得尤其尖銳。另一方面，這也意味著一旦海底撈停止開(kāi)店，如今一片繁榮的營(yíng)收盛景將無(wú)以為繼。

　　事實(shí)上，當(dāng)前疫情已經(jīng)給海底撈開(kāi)出了一張警告黃牌。

　　即便是在開(kāi)店速度上沒(méi)有掣肘，海底撈的單店貢獻(xiàn)也在肉眼可見(jiàn)的下降。

　　數(shù)據(jù)顯示，海底撈2016年至2019年的同店銷售增長(zhǎng)率從14%一路降到5%左右。與此同時(shí)，其引以為傲的翻臺(tái)率也迎來(lái)了天花板。

　　近三年，海底撈的翻臺(tái)率分別為5次/天、4.9次/天、4.8次/天�？梢哉f(shuō)，在慢餐火鍋的翻臺(tái)率增長(zhǎng)空間原本就受限的情況下，再加上門店擴(kuò)張分散客流量，海底撈的翻臺(tái)率增長(zhǎng)下降已成必然。

　　值得一提的是，四面漏風(fēng)的海底撈仍能擠出利潤(rùn)空間的原因，還是有賴于其“關(guān)聯(lián)方”的反哺。

　　在海底撈的成本結(jié)構(gòu)中，食材、湯底等原材料占據(jù)大頭。為了從源頭控制成本，海底撈建立了蜀海集團(tuán)、頤海集團(tuán)等一系列關(guān)聯(lián)公司。

　　其中，蜀海集團(tuán)的董事長(zhǎng)是海底撈的初代元老，也是現(xiàn)任海底撈決策委員的茍軼群;而頤海集團(tuán)的掌舵人，正是當(dāng)年被張勇趕出海底撈的“兄弟”施永宏。

　　最終，還是張勇和關(guān)聯(lián)方的高管們撐起了海底撈——這個(gè)用了26年辛苦建造但仍然不夠結(jié)實(shí)的火鍋帝國(guó)。

　　如今的張勇或許已經(jīng)知道，自己正站在高處，一座名副其實(shí)的空中樓閣中。他說(shuō)：

　　“害怕我們淪為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。”

　　的確，對(duì)于依靠管理和供應(yīng)鏈崛起的海底撈來(lái)說(shuō)，優(yōu)質(zhì)的鍋底，管理、供應(yīng)鏈都不足以形成護(hù)城河，不然也不會(huì)有后來(lái)者小龍坎、巴奴毛肚火鍋等新興品牌迎頭趕上。

　　火鍋領(lǐng)域的低門檻始終是一種隱憂，任何一家企業(yè)都無(wú)法單純仰仗規(guī)模形成壟斷。而況規(guī)模已經(jīng)讓今天海底撈略顯疲態(tài)。

　　關(guān)于接班人，張勇將面向全公司海選，但跟著“大哥”、“暴君”一起打天下的楊小麗、施永宏、茍軼群被排除在外。

　　張勇的理由是太貴了，潛臺(tái)詞或許更接近于“太老了”。

　　這些九十年代的功臣們已經(jīng)沾滿了張勇的印記，而如今渾身浴血的海底撈需要的是一個(gè)更新鮮的領(lǐng)導(dǎo)者。