微信公眾號(hào)：字母榜　 張小旺

　　這是2011年，美國當(dāng)?shù)貢r(shí)間10月4日，舊金山草地藝術(shù)中心。稍加留意便不難發(fā)現(xiàn)，在這場iPhone 4S發(fā)布會(huì)上，多出來了一個(gè)空座位，上面標(biāo)記著“保留”。

　　那是喬布斯的保留席位，他因病沒有出席這場發(fā)布會(huì)。就在第二天，這位可能是有史以來最偉大科技公司的創(chuàng)始人與世長辭。接替他成為蘋果新掌門的，是公眾并不熟悉的蒂姆·庫克。喬布斯與病魔纏斗的幾年間，庫克先后兩次短暫擔(dān)任這家公司的CEO，但并未引起人們的注意。

　　就像那張保留的空座位一樣，接下來很長的一段時(shí)間里，庫克不得不面臨這樣一個(gè)事實(shí)：即便他已經(jīng)成為這家公司的掌舵者，但人們還是忘不了喬布斯，對(duì)他這位新晉CEO大加挑剔：庫克被質(zhì)疑不能勝任，蘋果頻頻被外界唱衰。

　　即便在九年后的今天，蘋果市值突破2萬億美金，成為美股歷史上首支突破2萬億美元的股票，蘋果也成為世界上最有價(jià)值的上市公司，針對(duì)庫克的質(zhì)疑依舊存在。

　　質(zhì)疑者無法否認(rèn)庫克執(zhí)掌蘋果九年來的成績，但他們聲稱，在庫克的領(lǐng)導(dǎo)下，蘋果正在脫離喬布斯最初的創(chuàng)新精神與極客氣質(zhì)，成為一家更功利性、更純粹的商業(yè)企業(yè)。

　　庫克執(zhí)掌蘋果以來，iPhone 6系列之后的手機(jī)產(chǎn)品，被用戶吐槽毫無創(chuàng)新，庫克極為看重的iPhone X，也因乏善可陳的外觀遭來諸多惡評(píng)。至于其一手操刀的Apple watch與AirPods，在推出的早期也備受質(zhì)疑。

　　這讓庫克陷入了兩種完全不同的輿論氛圍。一邊，部分蘋果用戶對(duì)蘋果在產(chǎn)品端的創(chuàng)新能力表示擔(dān)憂;另一邊，庫克引領(lǐng)下的蘋果正在完成從硬件到軟件的轉(zhuǎn)型，基于iOS生態(tài)圈的多元商業(yè)模式，讓投資者對(duì)庫克一致看好。

　　要知道，2011年庫克接替喬布斯時(shí)，蘋果市值不足4000億美元，但執(zhí)掌7年后，2018年8月，蘋果首次突破萬億美元市值，僅僅兩年之后，這一數(shù)字便翻了一番。

　　這不是一件容易做到的事情。

　　通用電氣傳奇領(lǐng)袖韋爾奇用八年時(shí)間選定的伊梅爾特，在擔(dān)任CEO的十六年間，通用電氣的市值從4320億美元縮水到2270億美元;鮑爾默接替比爾·蓋茨執(zhí)掌微軟的幾年間，公司市值從6000億美元跌至2200億美元，甚至他的辭職讓微軟市值上漲了8%。

　　由此回頭重新審視庫克這九年，從更廣闊的商業(yè)史來看，庫克無疑已經(jīng)成為最偉大的守成者，沒有之一。

　　2012年，在接受彭博社采訪時(shí)，庫克提到了喬布斯生前對(duì)他說過的一段話：

　　“我還記得沃爾特·迪士尼(迪士尼公司創(chuàng)始人)離開人世的那段時(shí)間，人們左顧右盼，不停詢問一個(gè)問題‘如果華特還在的話，他會(huì)怎么辦’，公司的業(yè)務(wù)一片癱瘓，人們圍坐在一起開會(huì)，討論的也是‘如果沃爾特還在，他會(huì)怎么辦’。我希望你永遠(yuǎn)不會(huì)問我同樣的問題，你只需要做正確的事情。”

　　庫克終不負(fù)喬布斯所托。

　　A

　　“不管怎么說，他確實(shí)做了一件在過去絕不可能發(fā)生的事：讓蘋果發(fā)布會(huì)變得毫無興奮感可言。”這是《蒂姆·庫克傳》的作者利恩德·卡尼，對(duì)庫克在一場發(fā)布會(huì)上的表現(xiàn)做出的評(píng)價(jià)。

　　這發(fā)生在2012年的3月，喬布斯去世后，庫克第一次在發(fā)布會(huì)上演示新品。對(duì)這次發(fā)布會(huì)上發(fā)布的iPad 3，果粉們顯然有些失望，他們認(rèn)為這款產(chǎn)品平淡無奇，更像是上一代產(chǎn)品的更新。

　　庫克出師不利。更難纏的是，接下來，一系列的難題都找上了蘋果。

　　先是2012年4月，美國司法部指控蘋果與幾家圖書出版商共同操縱電子書價(jià)格。這一案件持續(xù)審理了幾年，以蘋果繳納罰款并接受法院指定的反托拉斯監(jiān)察告終。

　　稍晚一些的7月份，蘋果三季度財(cái)報(bào)顯示，iPhone出貨量為2600萬部，不及分析師2890萬部的出貨量，蘋果股價(jià)應(yīng)聲下跌，這是10年來蘋果第二次沒有達(dá)到華爾街預(yù)期。

　　蘋果還被迫取消了MobieMe這項(xiàng)云端服務(wù)、關(guān)閉了音樂社交網(wǎng)站Ping。前者在11年10月被iCould取代，后者則一直沒有打開市場，不受蘋果用戶待見。9月份推出的蘋果地圖，也因功能太復(fù)雜、導(dǎo)航變形等問題，沒過多久便被放棄。

　　很難說這是庫克執(zhí)掌不力，還是喬布斯時(shí)代的遺留問題，但顯然，這些問題，都要彼時(shí)執(zhí)掌帥印不過一年、根基未穩(wěn)的庫克來消化。

　　庫克與喬布斯是風(fēng)格迥異的兩類領(lǐng)袖，前者長于運(yùn)營，后者是天生的產(chǎn)品高手;前者習(xí)慣于保持緘默，后者則有著強(qiáng)烈的“現(xiàn)實(shí)扭曲力場”，外顯為說服力極強(qiáng)的演講能力、以及罕有的領(lǐng)導(dǎo)力。這也就導(dǎo)致，相比喬布斯，庫克給蘋果帶來的改變并不那么直接。

　　變化是從蘋果內(nèi)部開始的。這一年，負(fù)責(zé)蘋果零售店的高級(jí)副總裁約翰·布勞伊特、資深副總裁斯科特·福斯托先后被庫克解雇了。從根源上來說，他們與庫克時(shí)代蘋果的價(jià)值觀產(chǎn)生了沖突。

　　布勞伊特于當(dāng)年1月才正式加入蘋果，是庫克接任CEO后招聘的第一位高管，但在蘋果零售店業(yè)務(wù)上，由于太注重銷售目標(biāo)，他通過削減員工數(shù)和工作時(shí)間的方式來降低成本，這傷害到了用戶體驗(yàn);福斯托則主要是因?yàn)楸鴶√O果地圖，又拒絕公開道歉而離開。

　　值得注意的是，福斯托一手創(chuàng)辦的NeXT，正是喬布斯第一次離開蘋果后的去向，他在1997年隨喬布斯一起進(jìn)入蘋果，曾被公認(rèn)為是最有可能接替喬布斯成為蘋果CEO的人選。

　　回過頭看，庫克所做的這些調(diào)整，是蘋果史上的一次重要轉(zhuǎn)折。

　　此前的蘋果，喬布斯已然是精神領(lǐng)袖，甚至是蘋果的靈魂所在，彼時(shí)喬布斯的價(jià)值觀便是蘋果的價(jià)值觀：重產(chǎn)品、重創(chuàng)新、重服務(wù)、并抱有改變世界的野望。但后喬布斯時(shí)代的蘋果，悄然發(fā)生了一些變化，甚至在很多層面，庫克與喬布斯的做法完全相反。

　　喬布斯經(jīng)常讓團(tuán)隊(duì)之間、甚至個(gè)別管理者之間相互競爭，由此來調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)積極性，類似“賽馬機(jī)制”，庫克上任后采取了截然不同的方式，他會(huì)深入員工之中，強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)”與跨部門協(xié)同。

　　喬布斯對(duì)慈善無感，曾公開表示，他能做的最大的慈善，就是提升蘋果的市值。但在2012年1月，在蘋果發(fā)布上季度財(cái)報(bào)后的內(nèi)部全員大會(huì)上，庫克重點(diǎn)闡述了蘋果要參與的慈善事業(yè)，他稱這是“全新且激動(dòng)人心的事情。”在蘋果捐贈(zèng)的慈善機(jī)構(gòu)里，包括了教育、健康和人權(quán)等項(xiàng)目。

　　庫克開始著力推進(jìn)蘋果環(huán)境政策和可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃、關(guān)注供應(yīng)鏈企業(yè)員工的勞動(dòng)保障、關(guān)心隱私建設(shè)……喬布斯顯然不愿意在這些事情上花費(fèi)時(shí)間。

　　幾年后，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些庫克在當(dāng)時(shí)種下的因，構(gòu)成了庫克時(shí)代蘋果的價(jià)值觀。

　　2017年年底，蘋果官網(wǎng)上正式列出了蘋果的6條價(jià)值觀：無障礙使用、教育、環(huán)境責(zé)任、包容性和多樣性、隱私性和安全性、供應(yīng)商責(zé)任。如今，蘋果的價(jià)值觀被進(jìn)一步濃縮成了輔助功能、環(huán)境責(zé)任、隱私以及供應(yīng)商責(zé)任。但不難發(fā)現(xiàn)，這都要源于庫克當(dāng)時(shí)的行為。

　　在很大程度上，這也讓蘋果這家公司留給外界的印象變得柔和起來，喬布斯時(shí)代留下的“棱角”，正在被逐漸磨平。

　　B

　　2013年，庫克來了三趟中國。在此之前，蘋果在中國只有兩家門店：一家位于北京，于2008年開業(yè);一家在上海，在2010年開業(yè)。

　　這是庫克與喬布斯最大的不同，喬布斯從來沒到過中國。

　　2010年，柳傳志在接受《金融時(shí)報(bào)》采訪時(shí)，曾這樣評(píng)價(jià)喬布斯：“蘋果正錯(cuò)過中國市場一大機(jī)遇，我們很幸運(yùn)，因?yàn)閱滩妓沟钠�氣很��，沒把中國市場當(dāng)回事。如果蘋果花在中國消費(fèi)者身上的功夫與我們一樣，那我們將會(huì)有麻煩。”

　　事實(shí)證明，庫克選擇重視中國市場，是比喬布斯更明智的做法。隨著iPhone 5S系列與iPhone 6S系列的大放異彩，中國市場成了驅(qū)動(dòng)蘋果營收增長的重要引擎。從2014年開始，蘋果在大中華區(qū)的營收便維持在了20%左右的水平。此外，蘋果近50%的供應(yīng)鏈都來自中國市場。

　　當(dāng)我們把眼光聚焦到當(dāng)時(shí)的智能手機(jī)市場，不難發(fā)現(xiàn)，抓住中國市場，是庫克不得不做的選擇。那幾年，三星憑借著Galaxy S系列異軍突起，很快便在高端智能手機(jī)市場與蘋果形成對(duì)壘之勢(shì)。再晚一些，華為也將憑借mate系列殺入高端市場。

　　以2014年為例，蘋果智能手機(jī)年出貨量增長率為25.4%，全球出貨量為1.913億部，占全球16.4%的市場份額，而三星則以28.0%的市場份額穩(wěn)坐頭名。

　　蘋果需要中國市場來與三星抗衡，更何況，當(dāng)時(shí)中國市場幾乎是全球最大的增量市場。百度發(fā)布的2014年第二季度《移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢(shì)報(bào)告》顯示，當(dāng)季度國內(nèi)智能手機(jī)的人口普及率只有30%。

　　庫克開始頻繁來到中國，算上2013年三次訪華，庫克執(zhí)掌蘋果的九年間，先后來了中國15次。

　　不過，即便在市場份額上被三星全面超越，但體現(xiàn)在利潤率上，只做高端的蘋果完勝了產(chǎn)品布局更豐富的三星。Canaccord Genuity發(fā)布的報(bào)告顯示，2014年第一季度，蘋果占據(jù)了手機(jī)行業(yè)利潤的65%，三星占據(jù)41%，但到了第三季度，蘋果的利潤占比已經(jīng)達(dá)到86%，三星則降到18%。

　　用不到20%的市場份額占據(jù)市場80%甚至更高的利潤，憑什么?品牌溢價(jià)之外，庫克在上游供應(yīng)鏈端與下游零售體系端的持續(xù)布局，不容忽視。

　　2013年10月，在零售高級(jí)副總裁這一職位空缺近一年后，庫克為蘋果請(qǐng)來了安吉拉·阿倫茨來接替約翰·布勞伊特的位置，阿倫茨的上一份工作，是巴寶莉(Burberry，英國奢侈品品牌)的CEO。

　　這一年的蘋果并不平靜，一季度財(cái)報(bào)發(fā)布后，因銷量及營收未達(dá)分析師預(yù)期，蘋果股價(jià)持續(xù)下跌，一度從最高峰跌去40%。與此同時(shí)，蘋果的盈利能力正在減弱。

　　阿倫茨在蘋果任期內(nèi)最大的舉措，是整合蘋果的實(shí)體和電子零售業(yè)務(wù)。她根據(jù)銷量重組零售店體系，簡化蘋果零售環(huán)節(jié)的運(yùn)營，提升效率;此外，她還改進(jìn)了蘋果零售店和線上、線下移動(dòng)應(yīng)用的移動(dòng)支付服務(wù)，彌合了線上線下的購買體驗(yàn)差距。

　　根據(jù)2016年蘋果發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，蘋果零售店的進(jìn)店人數(shù)以及總銷量均實(shí)現(xiàn)了雙倍增長。此外，蘋果在線銷售的年增長率為40%，達(dá)到1680億美元，超過沃爾瑪?shù)耐�期收入�?/p>

　　再到2017年，Apple Store每平方英尺店面實(shí)現(xiàn)的銷售額為5546美元，且每年能為蘋果貢獻(xiàn)15%左右的凈利潤。

　　另一邊，庫克1998年加盟蘋果時(shí)，這家昔日的明星公司正處在生死關(guān)頭：產(chǎn)品線無序膨脹、產(chǎn)品力競爭不再、銷量下滑、存貨如山。

　　這時(shí)候，庫克表現(xiàn)出了一名職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)能力——重塑蘋果供應(yīng)鏈。在這之前，供職IBM和康柏近20年的庫克已經(jīng)被業(yè)界奉為供應(yīng)鏈大師。他的供應(yīng)鏈哲學(xué)是“庫存是最根本性的邪惡。”

　　庫克借鑒了此前在IBM和康柏慣用的JIT生產(chǎn)模式，這一模式的核心理念，是放棄以往大規(guī)模采購物料、大規(guī)模生產(chǎn)，由以上游推力為主的生產(chǎn)方式，改為以下游訂單拉動(dòng)生產(chǎn)的模式。

　　從供應(yīng)商管理到供應(yīng)鏈運(yùn)營再到生產(chǎn)方式，庫克將蘋果的主要供應(yīng)商從100家減少到24家，說服供應(yīng)商搬到蘋果工廠附近，同時(shí)放棄以往由蘋果自家工廠生產(chǎn)的做法，將更多的生產(chǎn)共走外包出去，將零件庫存的壓力嫁接給了供應(yīng)商。

　　庫克還帶領(lǐng)蘋果投資了當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)，并直接打通了零件供應(yīng)商、組裝廠和渠道的信息系統(tǒng)，從這套系統(tǒng)中，蘋果能夠一手掌握每周銷售預(yù)測、零售渠道庫存統(tǒng)計(jì)、外包工廠訂購需求、庫存積壓等細(xì)節(jié)，做到了對(duì)成本的精細(xì)控制。

　　1998年初，喬布斯把蘋果兩個(gè)月的庫存期縮短到了一個(gè)月，但同年底，庫克便將這一數(shù)字縮短到了9天，再到1999年9月，蘋果庫存期達(dá)到了驚人的兩天，有時(shí)甚至達(dá)到15個(gè)小時(shí)。

　　庫克變革下的蘋果，還在對(duì)供應(yīng)鏈表現(xiàn)出強(qiáng)勢(shì)的控制力。

　　根據(jù)虎嗅報(bào)道，蘋果常用的手段，是回到“大規(guī)模采購”的傳統(tǒng)模式。據(jù)獨(dú)立分析師Horace Dediu統(tǒng)計(jì)，蘋果在2010年就為供應(yīng)鏈投資了數(shù)十億美元，彭博更是指出，蘋果在2013年在供應(yīng)鏈的機(jī)器與激光設(shè)備上投資了105億美元之多。

　　資金更為充裕的蘋果，通過iPhone少款多量的優(yōu)勢(shì)，用訂單控制全球供應(yīng)鏈產(chǎn)能。比如2011年，蘋果花費(fèi)39億美元買斷LG高分辨率屏幕，使市場嚴(yán)重缺貨;2014年，蘋果再次耗資買下23%的閃存產(chǎn)能，使閃存市場大幅漲價(jià)。

　　蘋果的供應(yīng)鏈操盤法，為其帶來了豐厚利潤。

　　C

　　2017年接受《財(cái)富》雜志專訪時(shí)，庫克被問到：“蘋果如何改變世界”?

　　他立即回答：“我們的產(chǎn)品”。

　　1997年，喬布斯回歸蘋果的第一件事，便是將不賺錢的產(chǎn)品線紛紛砍掉，甚至因此解雇了大部分工程和營銷團(tuán)隊(duì)，眾所周知，喬布斯把混亂的產(chǎn)品線砍到了只剩四條，更多的是化繁為簡。喬布斯逝世之時(shí)，蘋果的產(chǎn)品線分為iMac、iPod、iPhone和iPad。

　　庫克卻走了一條與喬布斯極簡主義相悖的路。

　　2014年，蘋果推出智能穿戴設(shè)備Apple Watch;2015年，蘋果繼MacBook Air和MacBooc Pro之后推出MacBook;隨后Apple Pencle、AirPods、HomePod等衍生產(chǎn)品也先后推出。

　　與此同時(shí)，在iPhone這條產(chǎn)品線下，從2018年發(fā)布XR系列開始，一個(gè)明顯的信號(hào)是，iPhone的型號(hào)越來越多了。

　　作為對(duì)比，2010年，蘋果官網(wǎng)共提供14款蘋果產(chǎn)品，而如今，蘋果的產(chǎn)品線已經(jīng)擴(kuò)張到27款產(chǎn)品，不同的版本數(shù)量達(dá)到200以上。

　　這似乎印證了《喬布斯傳》中，喬布斯曾親口說出“庫克真的不懂產(chǎn)品”這一事實(shí)。實(shí)際上，庫克任期內(nèi)最成功的兩款iPhone也不過是iPhone 5S與iPhone 6S系列。

　　但庫克的厲害之處在于，通過iOS生態(tài)圈，他將這些產(chǎn)品有機(jī)聯(lián)系在了一起，為蘋果開辟了內(nèi)容服務(wù)的又一商業(yè)模式。

　　蘋果公司發(fā)布的今年4-6月第三財(cái)季財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)現(xiàn)實(shí)，iPhone/iPad/Mac/服務(wù)/可穿戴營收同比分別增長2%、32%、22%、15%和18%，而iPhone在整體營收中的占比也進(jìn)一步下滑至44%左右。

　　要知道，iPhone 6時(shí)期，蘋果公司iPhone貢獻(xiàn)的營收曾一度達(dá)到63%。

　　蘋果的這種轉(zhuǎn)變，大抵從2015年前后就開始透露出了信號(hào)：14年底，庫克推出了他首個(gè)由他主導(dǎo)的新類別產(chǎn)品Apple watch，16年，AirPods發(fā)布。這說明，庫克正在尋找繼iPhone之外，蘋果另外的可能性。

　　基于完整容生態(tài)圈的服務(wù)收入，是庫克極為看中的一環(huán)。2017年，庫克曾為蘋果設(shè)定下一項(xiàng)目標(biāo)：希望到2020年將服務(wù)收入翻一番，達(dá)到460億美元。結(jié)果截至今年6月，蘋果報(bào)告中的服務(wù)收入為131.6億美元，約占公司總銷售額的22%。

　　去年的蘋果春季發(fā)布會(huì)上，蘋果罕見地沒有發(fā)布硬件產(chǎn)品，而是推出了四項(xiàng)服務(wù)，包括：News+(全新的新聞瀏覽方式)、Card(更簡單的信用卡體驗(yàn))、Arcade(更好的游戲體驗(yàn))、TV(更廣更智能的電視應(yīng)用)。

　　對(duì)此，韋德布什證券分析師丹-艾夫斯表示，“這是蘋果的一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)變，在我們看來，這是該公司自2007年推出iPhone以來最大的戰(zhàn)略舉措。庫克和蘋果在提供服務(wù)方面面臨巨大壓力，流媒體內(nèi)容可能是增長的關(guān)鍵。”

　　據(jù)彭博社近期的一則報(bào)道，蘋果準(zhǔn)備推出一種捆綁服務(wù)，用戶可以用更低的價(jià)格使用多種蘋果的數(shù)字服務(wù)。Apple Music、Apple New+、Apple TV+ 和 iCloud 等等服務(wù)都將包含在內(nèi)，并且將分為不同的打包套餐。

　　這種捆綁性服務(wù)被稱作“Apple One”。有消息稱，這一訂閱服務(wù)，將與隨后即將發(fā)布的iPhone 12系列手機(jī)同時(shí)發(fā)布。

　　而這也是為什么投資人持續(xù)看好蘋果，即便有觀點(diǎn)認(rèn)為蘋果已經(jīng)失去5G的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，其今年以來銷量的穩(wěn)定也主要是由于iPhone SE 2這款售價(jià)在3000元左右的機(jī)型。方舟投資公司的尼克·格勞斯就表示：“從長遠(yuǎn)看我們考慮蘋果時(shí)，可能不會(huì)專注于其他分析師關(guān)注的領(lǐng)域，例如iPhone銷售和設(shè)備銷售，我們更專注于他們的服務(wù)。”

　　如今看來，較之喬布斯，庫克被外界質(zhì)疑的在產(chǎn)品創(chuàng)新等方面的短板，正在被生態(tài)化、服務(wù)創(chuàng)新、以及一個(gè)商業(yè)帝國所彌補(bǔ)。他與喬布斯，只不過是在用不同的方式成就蘋果。

　　我們無法預(yù)料喬布斯能否將蘋果帶到這樣的高度，就像我們無法否認(rèn)庫克所做的這一切。

　　據(jù)外媒PhoneArena報(bào)道，明年底庫克十年任期將至，屆時(shí)，無論功成身退還是繼續(xù)執(zhí)掌帥印，他都已經(jīng)成為喬布斯后蘋果的另一個(gè)代名詞，以及史上最偉大的守成者。

　　讓我們回到故事的最開始。“喬布斯面試我最開始的5分鐘，我就決定拋棄所有的謹(jǐn)慎和邏輯，加入蘋果。”1998年，喬布斯用五分鐘就說服了庫克。

　　《蒂姆·庫克傳》一書的作者利恩德·卡尼提到這段故事時(shí)這么寫道：他們是最佳拍檔。