優(yōu)秀的管理者是怎樣的?大多數(shù)人都更關(guān)心優(yōu)秀管理者的獨到之處，希望他們與眾不同的管理方法論能夠讓自己獲得靈感，從而找到適合自己團隊的那條路徑。

　　但在資深人力資源專家魯斯•拉韋(Russ Laraway)看來，對于優(yōu)秀的管理者而言，無論領(lǐng)導(dǎo)的是工程師團隊還是銷售團隊，管理的核心要素都不會有太大的區(qū)別。

　　他認為，對于大部分管理者而言，管理需要化繁為簡，以可衡量和可預(yù)測的方式，既能提高員工敬業(yè)度，又能提升公司業(yè)績。所以，他為管理者搭建起了一個非常通用的框架，幫助大家厘清思路，提升團隊領(lǐng)導(dǎo)效率。

　　專注領(lǐng)導(dǎo)力因子

　　研究表明，員工敬業(yè)度可以推動可衡量的最高和底線業(yè)務(wù)結(jié)果，那么什么影響著員工的敬業(yè)度?答案是優(yōu)秀的管理者。所以，對于管理者來說，明白哪些具體行為可以提升團隊中的員工敬業(yè)度水平是非常重要的。具體表現(xiàn)在以下三種管理行為：

　　•方向：優(yōu)秀的管理者會確保每個團隊成員都清楚了解自己的角色定位——需要做什么，在什么時候做。

　　•指導(dǎo)：優(yōu)秀的管理者會幫助他們的團隊成員獲得短期與長期的成功，指導(dǎo)他們應(yīng)該繼續(xù)做什么以及如何改進。

　　•職業(yè)：優(yōu)秀的管理者會從更廣泛的層面考慮自己團隊成員個人抱負與長遠職業(yè)發(fā)展——不單是在這家公司的發(fā)展，也不僅僅是下一次的晉升。

　　設(shè)定方向

　　超量完成工作任務(wù)的人比比皆是，但他們往往混淆了工作量和影響力——量多并不一定有用。而管理者可以幫助團隊成員更好區(qū)分這兩者，讓他們少做一些無意義的任務(wù)。管理者可以設(shè)定四個部分的方向，將團隊凝聚在共同的目標上。這四個部分是互相關(guān)聯(lián)的，從上往下分別是：使命、愿景、OKR、優(yōu)先事項。

　　•使命：它是你們公司和團隊存在的意義——而且可以長期不變。你并不一定要站在CEO的角度去思考公司的使命，但需要考慮這樣一件事：界定你團隊的核心使命是什么。

　　•愿景：使命是你們存在的原因，愿景則是你們共同要爬的山。并且愿景是可以量化評估的，即使要花很多年才能實現(xiàn)。你的團隊可以從這樣的練習(xí)開始：假設(shè)三年后CEO要為你們團隊辦慶功會，想一下，到時候你們要慶祝的是什么，有什么值得CEO大費周章來為你們慶功?

　　•OKR：OKR是你們的季度或年度目標，幫助你們一步步更接近愿景。因為有了明確目標，你才能更好地給予大家實現(xiàn)目標所需的自主權(quán)。但即使是這種高度依賴管理者去做的工作，也要記得為他人的聲音留出空間，讓團隊成員擁有更強的參與感，從而更積極去實現(xiàn)團隊目標。

　　•堅定執(zhí)行的優(yōu)先事項：人們常常誤以為優(yōu)先事項就是待辦清單，但其實不是的。確定輕重緩急是減法練習(xí)，而不是加法。如果一周優(yōu)先事項的數(shù)量超過了三項，就等于沒有優(yōu)先事項。你有的只是一個任務(wù)清單。要保持專注，找到為數(shù)不多的對企業(yè)真正重要的事情，然后提升做這些事情的效率。你甚至還會因此找回一些生活-工作的平衡。

　　你可以在團隊會議上多問幾個問題，來達成設(shè)定方向這件事。很多時候管理者覺得自己已經(jīng)把事情講清楚了，但事實上團隊成員并沒有真正清楚領(lǐng)會。所以開會時，不妨讓大家列舉自己本周的三項優(yōu)先事項——要嚴格將數(shù)量限定為三項，從而推動大家去思考哪些事是本周最重要的。另外，你還可以不斷拋出這個問題：這一任務(wù)是為實現(xiàn)哪一個季度目標服務(wù)的？如果一直有人答不上來，那你們就真的要思考是否要改變做事的方式以更好達成OKR了。

　　提供指導(dǎo)

　　指導(dǎo)是為了幫助團隊成員更好地實現(xiàn)期望的結(jié)果，它分為兩個方面，一是改進不足，二是繼續(xù)保持好的做法。

　　但是，我們會發(fā)現(xiàn)這樣的情況：對于改進建議之類的負面反饋，管理者會做很多提前準備，甚至還會寫個小提綱、提前演練一遍;表揚別人做得好時，他們就遠沒有那么認真對待了。這是不可取的。

　　在提供指導(dǎo)時，管理者要具體和真誠，“具體”是最重要的。管理者像是教練，只說“做得不錯”并不是好的贊美方式，因為它用處不大。你要具體向?qū)Ψ搅信e一二三分別哪些地方做得非常好——這才是好的指導(dǎo)。要將那些幫助大家獲得成功的具體行為指出來，對方才能更明確知道下一次還要繼續(xù)做哪些行為。

　　你可以從鼓勵團隊成員提供反饋入手，來更好地提供指導(dǎo)。在提供反饋的工作中，向下屬尋求反饋常常被忽視。但其實，團隊成員也希望自己的想法有人傾聽，獲得參與感和歸屬感。管理者如果在這方面沒做好，忽視了任何人，都會讓對方對團隊工作失去興趣。

　　而且，管理者必須學(xué)會以更巧妙的方式獲知對方的真實想法，因為大多數(shù)人不會主動給出真實直接的反饋。直接問“你有什么想反饋的嗎?”是不夠的。不妨試試下面的問法：

　　•你覺得我應(yīng)該換個怎樣的方式來幫助你把事情做得更好嗎?

　　•你希望我多做些什么樣的事?

　　•你希望我少做些什么樣的事?

　　•上次團隊會議，我總感覺還有些東西沒討論清楚——我需要在哪些方面改進一下嗎?

　　而接下來同樣重要的是——你要傾聽，并抑制自己的防衛(wèi)心理，不要讓對方覺得你被冒犯了。你只需要傾聽，不著急回應(yīng)也不要打斷對方，聽完之后，你再來決定是否要根據(jù)這些反饋采取什么行動。

　　長遠的職業(yè)發(fā)展

　　職業(yè)生涯是最容易被忽視的因素，但它對員工的敬業(yè)度至關(guān)重要。一名管理者不僅要幫助員工在眼下的工作中取得成功，還必須幫助他們挖掘自己職業(yè)生涯的長期愿景，并告訴他們可以采取哪些行動，從而向目標更進一步。這樣做，其實是在向?qū)Ψ奖砻�，你對他們的關(guān)心遠超出了對方所能給你或公司帶來的回報的關(guān)心。

　　很多管理者會忘了看得更遠。他們經(jīng)常只從非常短的時間維度去考慮坐在他們對面的員工的職業(yè)生涯，但要知道這個人的職業(yè)軌跡其實要長得多，包括你成為他們的領(lǐng)導(dǎo)之前，以及你不再是他們的領(lǐng)導(dǎo)很久之后。所以，作為管理者，你的任務(wù)是成為員工的“輔助引力”，將他們推向職業(yè)生涯的下一個星系。

　　不妨換一種方式和員工溝通職業(yè)生涯。不要僅僅關(guān)注他/她明年的晉升，而是從下面三個方面談起：

　　•先從過去談起——人生故事。首先要去了解員工做事的動機和內(nèi)在價值觀，也就是真正讓他們做出不同選擇的內(nèi)在驅(qū)動力。重點關(guān)注他們?nèi)松�的主要轉(zhuǎn)折點和變化，做過的各種選擇，以及他們?yōu)槭裁醋鲞@樣的選擇?正是這一系列選擇讓這個人變成了現(xiàn)在的樣子。

　　•然后是未來——夢想。其次是你要問些設(shè)計好的問題，去和對方一起設(shè)想自己職業(yè)生涯的*時刻。有人可能會覺得年輕人并不真的清楚自己將來要做什么;也有人會擔(dān)心，現(xiàn)在就制定長遠目標會不會有點操之過急。不要拿這些懷疑和擔(dān)心當(dāng)借口：現(xiàn)在正是有無限可能的時候，沒有什么是不可改變的。

　　•最后是為當(dāng)下做計劃——職業(yè)生涯行動計劃。了解了過去并堅定了對未來的信心后，你們就可以開始打造相應(yīng)的詳細計劃了。要為每項行動制定明確的時間表與責(zé)任人——計劃不明確，結(jié)果就無法預(yù)期。回看了來時走過的路，再望望遠方的終點，你就會知道當(dāng)下你要做什么、怎么做，才能披荊斬棘殺出一條道路來。了解了過去與未來，當(dāng)下的計劃就是自然而然的事。

　　如何評估員工敬業(yè)度和管理者效率？

　　員工敬業(yè)度調(diào)查

　　大家往往糾結(jié)于員工敬業(yè)度的定義，其實只需要簡單的五個問題，就可以評估全公司員工的敬業(yè)度水平，并比較不同的團隊和部門之間的差異。

　　讓員工按五分制回答下列問題：

　　•總的來說，你對公司的工作環(huán)境滿意或不滿意程度如何?

　　•你會推薦他人來這里工作的可能性有多大?

　　•你愿意為工作超額付出的意愿如何?

　　•你對你所做的工作的滿足感如何?

　　•你在多大程度上同意以下表述：“我為能在這里工作感到自豪”?

　　管理者效率調(diào)查

　　管理者的工作效率是員工敬業(yè)度的關(guān)鍵。也就是說，公司為了提升員工敬業(yè)度所做的其他一切努力，其價值還不及讓管理者把工作做得更好的影響力的一半。

　　除了為管理者們提供清晰、全面的培訓(xùn)外，公司還要定期評估管理者的執(zhí)行效率。以下是公司必須問他們下屬的12個基礎(chǔ)問題，當(dāng)然你還可以添加其它方面的內(nèi)容。每個問題滿分五分，請他們來回答：

　　•你的上司為你提供了多大的幫助，來應(yīng)對會影響你和你工作的公司方面的變化?

　　•你的上司在清楚傳達對你的期望方面做得如何?

　　•你的上司提供的反饋對提高你的工作表現(xiàn)有多大幫助?

　　•你的上司對你出色的工作給予具體表揚的頻繁程度如何?

　　•你的上司對你的想法或擔(dān)憂反應(yīng)如何?

　　•你的上司對你的成長和發(fā)展的支持程度如何?

　　•你的上司向你征求反饋意見的頻率如何?

　　•你的上司是否關(guān)心你本人的成長與發(fā)展?

　　•你的上司在安排你工作的優(yōu)先次序方面的幫助有多大，包括幫助你弄清哪些工作不需要做?

　　•在制定個人OKR時，你的上司在多大程度上是在和你一起做這件事?

　　•在制定團隊的OKR時，你的上司在多大程度上是在和你們一起做這件事?

　　•向你的上司提出安全問題時會有顧慮嗎，不管是多小的問題?(越高分表示越?jīng)]顧慮)