作者 | 阿空

　　編輯|浩然

　　一、網(wǎng)絡效應也會減弱

　　互聯(lián)網(wǎng)風起云涌的那些年，“網(wǎng)路效應”一詞一再被創(chuàng)業(yè)者提起，很多企業(yè)都聲稱自己獲得了網(wǎng)絡效應，投資者也習慣用網(wǎng)絡效應來評判企業(yè)的發(fā)展?jié)摿�。網(wǎng)絡效應被視為互聯(lián)網(wǎng)公司成功的鐵律。

　　簡單而言，網(wǎng)絡效應指一個產(chǎn)品問世之后，其用戶越多，價值越高。“梅特卡夫定律”對此做出了更為嚴謹?shù)慕忉�，它認為網(wǎng)絡的價值和這個網(wǎng)絡節(jié)點數(shù)的平方成正比。

　　也就是說，隨著用戶的增多，產(chǎn)品的價值就會呈現(xiàn)指數(shù)級增長。當用戶數(shù)量達到一定規(guī)模后，就會被徹底鎖定，即便再優(yōu)秀的產(chǎn)品出現(xiàn)，他們也不會離開，最終使產(chǎn)品成為該領(lǐng)域的霸主。

　　過去很長一段時間，許多大型科技公司成功的軟件都由網(wǎng)絡效應推動，特別是Facebook、YouTube、TikTok、微信、支付寶、抖音等月活用戶超過或接近10億的軟件。

　　網(wǎng)絡效應也被認為是數(shù)字世界最好的護城河，一旦建立起來，就會讓后來者鮮有超越的機會，不出意外將成為行業(yè)壟斷者。

　　但現(xiàn)實遠比理論復雜得多。

　　如果網(wǎng)絡效應是最好的護城河，那“先發(fā)優(yōu)勢”將變得至關(guān)重要，誰先建立起來，后來者就會被擋在門外。

　　但事實上，當今的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，不少都是后人一步建立起網(wǎng)絡效應的。

　　比如易趣比淘寶成立更早，2003年巔峰時占據(jù)國內(nèi)C2C市場80%以上的份額;快手比抖音早出現(xiàn)4年半，2017年9月前者月活已達1.8億，后者只有1800多萬，近10倍的差距，結(jié)果次年快手就被抖音超越了。

　　此外，贏家也沒法通吃，而是需要和其他很多同樣擁有用戶網(wǎng)絡的產(chǎn)品競爭，搶奪不同區(qū)域和客戶群的控制權(quán)。

　　比如電商領(lǐng)域的阿里、京東、拼多多、抖音電商是“四強爭霸”;盡管美團招募了最多的騎手和商家，但餓了么依然存在;長視頻平臺有優(yōu)酷、愛奇藝和騰訊視頻。

　　風險投資家安德魯·陳在《冷啟動》中把網(wǎng)絡效應的發(fā)展分為5個階段。首先是冷啟動階段，企業(yè)主要是在尋找一個最小原子級網(wǎng)絡，比如Facebook最初就是哈佛大學校園的學生圈子，程維最初創(chuàng)建滴滴時定的目標就是先讓1000名司機裝上滴滴軟件，這就是他們最初的原子級網(wǎng)絡。

　　小網(wǎng)絡驗證成功后，就開始打造更多網(wǎng)絡，也就進入到了臨界點階段。Facebook是從一個校園到了另一個校園，從同學到朋友、親人、同事，逐漸都打通了;滴滴是在不同的司機圈子里蔓延，然后不斷復制到不同城市，這時候網(wǎng)絡效應不斷發(fā)揮作用，攻城略地。

　　企業(yè)也想維持住這種增長趨勢，就會不斷采取策略，這時候網(wǎng)絡效應不再是一股單一的力量，而是三種獨特的潛在力量在共同發(fā)揮作用：

　　獲客效應 也就是拉新，想辦法繼續(xù)低成本、高效率的獲取用戶。

　　交互效應 也就是隨著接入網(wǎng)絡的增加，要讓用戶之間的互動也相應增加，不然用戶登錄一次就不再用了，像微信2011年剛出來時只能發(fā)文本和照片，后來又有了朋友圈、音視頻通話、公眾號、支付、游戲、小程序、視頻號......用戶在這里能做的事更多，交互更多，粘性也就更大。

　　經(jīng)濟效應 企業(yè)該去把流量變現(xiàn)了，支撐下一步的增長，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)變現(xiàn)的方式就那么幾種，比如廣告、增值服務、電商，大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是把流量變現(xiàn)為廣告收入。

　　后面就是觸達天花板階段和打造護城河階段，網(wǎng)絡效應發(fā)揮的作用微乎其微，如果解決不了觸頂問題和護城河問題，就會被后來者用增長更快的網(wǎng)絡效應超越。

　　二、馬太效應時常失效

　　馬太效應指的是一種強者越強，弱者越弱的現(xiàn)象。美國學者羅伯特·莫頓將其歸納為：任何個體、群體或地區(qū)，在金錢、名譽、地位等方面獲得成功和進步，就會產(chǎn)生一種積累優(yōu)勢，就會有更多的機會取得更大的成功和進步。

　　馬太效應在經(jīng)濟市場中表現(xiàn)明顯，一個成熟的市場往往被市場占有率第一和第二的企業(yè)所主宰，大多數(shù)公司難逃被淘汰出局的命運。在上世紀30年代的美國，通用和福特雙雄并立，而排名第三的克萊斯勒始終在生死線上掙扎，幾經(jīng)沉浮之后，終于被奔馳收購。

　　互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)曾被認為具有非常強的馬太效應，尤其在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展早期，這一邏輯深入人心。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都會通過融資跑馬圈地，用最短的時間搶奪最多的市場份額，跑得越快就能拿到越多融資，如此循環(huán)往復。

　　在電商領(lǐng)域，當淘寶和京東平分天下時，沒有人會想到拼多多會從下沉市場脫穎而出，也沒有人會想到抖音會通過興趣電商成為新的巨頭。放到整個社會零售領(lǐng)域，線下零售仍然占據(jù)超過七成的市場份額，即便成為電商領(lǐng)域的頭部，也無法完全統(tǒng)治零售市場。

　　社會學家羅伯特·法蘭克在《贏家通吃的社會》一書中認為，游戲的規(guī)則往往都是贏家所制定的。贏家可以借助自身的優(yōu)勢，成為競爭規(guī)則的制定者。

　　對企業(yè)來說，馬太效應在技術(shù)規(guī)則和標準規(guī)格方面的表現(xiàn)最為明顯。市場的贏家可以通過制定標準和規(guī)則，輕易壟斷市場，實現(xiàn)贏家通吃。

　　但互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)只是把傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化了，并沒有建立起新的規(guī)則，仍然在遵從傳統(tǒng)規(guī)則。比如電商行業(yè)遵從的是傳統(tǒng)零售的規(guī)則，視頻網(wǎng)站遵從的是傳統(tǒng)影視制作的規(guī)則，打車平臺遵從的是傳統(tǒng)出租市場的規(guī)則。

　　即便在某個細分領(lǐng)域做到頭部的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也難逃破產(chǎn)清算的命運。比如在社區(qū)團購領(lǐng)域，總?cè)谫Y超過80億元的十薈團是當之無愧的行業(yè)第一。但由于社區(qū)團購本身市場份額較小，成本較高，且存在產(chǎn)品質(zhì)量、價格等種種問題，社區(qū)團購整個行業(yè)都涼了下來。十薈團即便曾經(jīng)建立過馬太效應，但也沒有長青，而是隨著行業(yè)一起覆滅了。

　　三、規(guī)模效應可能不強

　　規(guī)模經(jīng)濟效應就是生產(chǎn)的產(chǎn)品越多，你服務的客戶越多，單位產(chǎn)品、單一客戶服務的成本就越低，企業(yè)的競爭力越強，從而進入正反饋循環(huán)。

　　比如，鋼鐵廠、汽車廠有非常強的規(guī)模經(jīng)濟效應。因為它的固定成本非常高。產(chǎn)量越大，分攤在每一產(chǎn)品上的固定成本就越低。

　　如果有一條汽車生產(chǎn)線，汽車生產(chǎn)線的成本是固定的，生產(chǎn)一萬輛和生產(chǎn)十萬輛，它的固定成本的分攤就差了十倍。分攤到每輛車上，成本下降相當可觀。所以，規(guī)模經(jīng)濟效應是由成本結(jié)構(gòu)決定的，固定成本占的比重越大，規(guī)模經(jīng)濟效應就越明顯。

　　理論上來講，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也具備規(guī)模經(jīng)濟效應，固定成本在于服務器、租金、人力等，當一個平臺或網(wǎng)站建成之后，用戶越多，固定成本的分攤就越低，單件產(chǎn)品的價格也就越低。

　　但像京東這種只是把零售互聯(lián)網(wǎng)化的電商企業(yè)，最初建立成本優(yōu)勢并不是靠大量的用戶來分攤成本，而是像沃爾瑪那樣的傳統(tǒng)零售商一樣，靠提升運營效率來實現(xiàn)的。

　　比如京東通過減少物流的搬運次數(shù)、動態(tài)調(diào)價系統(tǒng)和自動補貨減少庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，都是效率的體現(xiàn)。美團也是靠業(yè)務流程、數(shù)據(jù)、客戶等方面的精細化運營降低運營成本，而非單單靠擴大規(guī)模。

　　再比如，外賣是一種蜂窩型規(guī)模效應，需要一個小區(qū)一個小區(qū)地進行巷戰(zhàn)。哪怕在一個地方建立起規(guī)模效應，在另一個地方也要重新開始，北京和上海的業(yè)務沒有直接聯(lián)系。

　　四、管理難以始終高效

　　管理效率是一家企業(yè)的核心競爭力之一�；ヂ�(lián)網(wǎng)企業(yè)結(jié)構(gòu)扁平化，管理流程數(shù)字化，曾被認為管理效率遠高于傳統(tǒng)企業(yè)。

　　在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的黃金時期，許多互聯(lián)網(wǎng)公司都熱衷于分享獨特的企業(yè)管理方法論，比如價值觀、OKR、彈性工作制等，也一度受到其他行業(yè)的追捧。

　　但OKR復雜的流程和評價機制讓員工不堪重負，反復的對齊、拉通、復盤比簡單定期考核業(yè)務指標更讓人痛苦。

　　這兩年，極力推崇OKR 的字節(jié)跳動把雙月考核改成了季度考核，曾經(jīng)宣稱要“去KPI 化”的百度和小米，也重新開始回到KPI考核。阿里的花名機制本來是為了淡化職級，但卻造成派系林立。

　　隨著行業(yè)紅利消失，這些互聯(lián)網(wǎng)公司也不可避免地陷入了組織臃腫、效率低下的境況。

　　今年618前夕，阿里、京東、百度、字節(jié)跳動等公司不約而同地宣布要向“大公司病”宣戰(zhàn)。

　　比如字節(jié)跳動CEO梁汝波坦言，他最大的危機感，是擔心字節(jié)作為一個組織，正在變得平庸，包括低效、遲鈍、標準低，無法取得新的突破，現(xiàn)在字節(jié)該有的“大公司病”全有了。

　　京東高管聲稱過去幾年松散、不善的管理導致企業(yè)發(fā)展緩慢，業(yè)績不達預期。劉強東直言：“凡是長期業(yè)績不好，從來不拼搏的人，不是我的兄弟。”

　　馬云也表示，過去這一年阿里最核心的變化，不是去追趕KPI，而是認清自己，重回客戶價值軌道。通過向“大公司病”開刀，阿里重新回歸效率至上、市場至上，變得簡單和敏捷。

　　百度副總裁崔珊珊指出了多項“大廠病”：包括“劃地盤、設門檻，各自為戰(zhàn)協(xié)同難”“向上哄好、向下唬住，加班彰顯工作態(tài)度”“上級溝通全靠下級傳話，結(jié)果爛尾還說漂亮話”等。

　　為什么互聯(lián)網(wǎng)的管理創(chuàng)新并沒有讓企業(yè)始終保持高效?

　　一個企業(yè)剛起步時，成員們往往斗志昂揚，有著共同的愿景，也因為新生的脆弱而時刻有危機感，保持市場敏銳。然而，隨著公司規(guī)模擴張至一定階段時，成員心態(tài)會逐漸異化。早期那種純粹的團隊凝聚力與執(zhí)行力難以為繼，內(nèi)部摩擦和“部門墻”開始顯現(xiàn)。

　　有時會形成“谷倉效應”，即部門間各自為戰(zhàn)，信息流通不順暢，形成一個個獨立封閉的“谷倉”。此時，每個部門可能在其職責范圍內(nèi)運行良好，但缺乏橫向溝通與協(xié)作，導致公司整體戰(zhàn)略失調(diào)，錯過資源整合與協(xié)同創(chuàng)新的機會。

　　之前，微軟曾因內(nèi)部權(quán)力斗爭在移動互聯(lián)網(wǎng)時代節(jié)節(jié)敗退，一個漫畫家將其組織系統(tǒng)描繪成了敵對幫派結(jié)構(gòu)，各部門互相拿槍指著對方。

　　而且隨著時間推移，企業(yè)容易沉溺在既得利益和沉沒成本中，組織變得僵化，團隊安于現(xiàn)狀，陷入一種惰性，難以快速響應市場。

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跟傳統(tǒng)企業(yè)一樣，同樣面臨組織擴張后效率下降的管理難題。

　　五、線上成本或許高于線下

　　電商平臺沒有租金，商品價格比線下低，會給人一種整體成本比線下低的假象。但這兩年人們發(fā)現(xiàn)，超市很多商品的價格比線上還便宜。失去了價格優(yōu)勢的電商又開始喊起“重回低價”的口號。

　　零售的本質(zhì)是效率，零售商主要通過提高效率降低價格，但是電商的效率不一定高于線下零售。

　　所有的零售都是從采購開始，在這個環(huán)節(jié)上，電商處于天然劣勢。海量的SKU意味采購量分散，單個SKU批量小，很難從供應商那里拿到最優(yōu)價格。

　　在分揀環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)零售商的分揀是整箱整箱的，用傳送帶分發(fā)到倉庫的各個車位上，每個車位對應一家門店。電商則必須把紙箱打開，根據(jù)消費者的訂單要求，在這個箱子里抓兩個蘋果，那個箱子里拿一瓶醬油。再把零散的商品打包再發(fā)送。電商倉庫傳送帶上的紙箱大大小小不一樣。

　　分揀之后是配送，電商由快遞小哥直接送到消費者家里。而傳統(tǒng)電商用卡車拉到門店，上架，消費者自己到門店購買�？ㄜ嚨倪\輸成本當然比摩托車低，電商的優(yōu)勢是沒有門店，節(jié)省了店租和人工費用，但傳統(tǒng)零售商沒有“最后一公里”的遞送成本，它的最后一公里是消費者自己完成的，而最后一公里占了配送成本的相當大部分。

　　線下零售將效率做到極致的是沃爾瑪，它的秘訣就是靠極致的效率長期維持天天低價。

　　以配送為例，不同于其他零售商建造大型倉庫，沃爾瑪選擇分散配送中心，一般設立在100多家零售店的中心位置，這樣既可以滿足100多個銷售網(wǎng)點的需求，運輸半徑較短且比較均勻，每個沃爾瑪商店都能在24小時內(nèi)收到配送中心的貨物。

　　如果每家店每天能送1次貨，競爭對手每5天1次，零售店就能維持盡量少的存貨，沃爾瑪就能大大降低零售場地和人力管理成本。

　　另外，供應商只需將產(chǎn)品提供給配送中心，無須自己向各商場分發(fā)。沃爾瑪85%的銷售商品都由配送中心供應，有效降低了運輸成本。

　　六、共享經(jīng)濟逐漸變味

　　此前“共享經(jīng)濟”概念盛行，看起來它很符合互聯(lián)網(wǎng)強調(diào)的開放共享，讓某個事物打破原有的行業(yè)藩籬和商業(yè)限制，將其從私人財產(chǎn)領(lǐng)域解放出來，實現(xiàn)共享。

　　共享經(jīng)濟承諾幫助那些平凡人，讓他們變成微創(chuàng)業(yè)者，更好地主宰自己的生活。他們可以成為Airbnb上的房東，開放自己的一個房間;也可以成為Uber上的司機開放汽車的一個座位。由此，共享經(jīng)濟有機會創(chuàng)造一個人與人之間相互信任的社會。

　　共享經(jīng)濟還承諾成為一種可持續(xù)的模式，讓資源更好地利用，甚至取代傳統(tǒng)旅游業(yè)和運輸業(yè)。我們既然選擇可以共享，為什么還要擁有?我們可以選擇使用而非占有，就可以遠離消費主義。

　　但遺憾的是，共享經(jīng)濟企業(yè)大多走向了這些承諾的反面。

　　共享經(jīng)濟并沒有解決商業(yè)社會的信任難題。車主和乘客、房東和住客之間的互評制度曾被認為是共享經(jīng)濟促進信任的神來之筆。理論上講，利用評價系統(tǒng)放大聲譽，可以構(gòu)造一個相互信任的社區(qū)。但共享經(jīng)濟平臺的評分很難保證精準，顧客哪怕體驗不愉快，但也出于害怕被報復，或者不想在公共場合批評別人，而選擇了沉默，或者依然給高分。一個4.9分的司機并不一定會比4.5分的司機提供更好的乘坐體驗。

　　最重要的是，很多靠共享概念起家的企業(yè)都做得越來越重。共享經(jīng)濟的代表是滴滴，但對司機在資質(zhì)、服務、時長等方面強力約束，運營成本不斷增加。其他共享經(jīng)濟企業(yè)實際上已經(jīng)成為“短租經(jīng)濟”模式，共享設備并非來自人們的閑置物品，而是企業(yè)集中采購和投放的，比如共享單車、共享充電寶、共享按摩椅、共享KTV。

　　當年的共享單車大戰(zhàn)，資本紛紛入局，一開始被寄予厚望的創(chuàng)業(yè)公司ofo、摩拜，燒掉了數(shù)十億美金，據(jù)說打到最激烈時，單是ofo三個月就燒掉了一家獨角獸的估值，像黑洞一樣。

　　結(jié)果是，ofo被資本遺棄，摩拜被巨頭吃掉。造成了很大的資源浪費。

　　共享充電寶、共享按摩椅、共享KTV這些有較高的運營成本，但缺乏清晰的盈利模式，只能一次次漲價，時常登上熱搜，共享充電寶從最初的1元/小時到如今部分品牌高達6—8元/小時，價格越來越不親民。共享按摩椅、共享KTV等由于經(jīng)營壓力的存在，時常得不到良好的維護。

　　七、結(jié)語

　　從古至今,一個常常使人頭痛的問題是：通過經(jīng)驗歸納總結(jié)出來的“規(guī)律”可能完全是錯誤的，而通過演繹而得出的“規(guī)律”可能與現(xiàn)實風馬牛不相及�，F(xiàn)實更具有豐富性、趣味性和立體性。

　　怎么處理理論與現(xiàn)實的關(guān)系?“交換、比較、反復”是一個好方法。交換就是廣泛收集資料，兼聽則明;比較就是把各種情況前后左右進行對比;反復就是不要草率判斷，實踐中對抽象的理論不斷修正。

　　如此，才能更接近商業(yè)世界的真相。

　　參考資料：

　　1、筆記俠《王慧文經(jīng)典分享：規(guī)模效應、馬太效應和戰(zhàn)略選擇》

　　2、36氪《網(wǎng)絡效應為什么重要?其運作原理是什么?》

　　3、衛(wèi)夕《互聯(lián)網(wǎng)這個行業(yè)，從來就不存在簡單粗暴的規(guī)律》

　　4、虹線《互聯(lián)網(wǎng)公司管理神話的破滅》

　　5、CBNData《馬云說的“大公司病”究竟是什么病?》

　　6、騰訊研究院《許小年：零售邏輯不分新舊，以及為什么電商難賺錢?》

　　7、恒睿天澤《連續(xù)11年位居世界第一，沃爾瑪憑什么?》

　　8、澎湃思想市場《共享經(jīng)濟是怎樣操縱我們對美好社會的想象的?》