在財務管理培訓課程中，往往可能出現(xiàn)兩個誤區(qū)：

　　一、財務管理培訓課程的責任主體不清晰

　　大多數(shù)企業(yè)把培訓職能劃歸于人力資源部，人力資源部開展培訓工作更多的是為了培訓而培訓，這些人力資源的培訓經(jīng)理在培訓專業(yè)方面可能是非常精通，訂計劃、建流程、講課這是他們的專業(yè)。但對于公司其他部門的業(yè)務就不是特別了解了，尤其是其他部門工作中的問題，他們更是茫然。這些就是很多員工總認為公司組織的培訓脫離實踐，沒有多大用處的原因。

　　人力資源的管理在某種意義上可以理解為企業(yè)管理，人力資源管理不是人力資源一個部門的事情，作為培訓也當然不是人力資源一個部門是事情，培訓從字面上來理解，就是“培養(yǎng)和訓練”，也就是培養(yǎng)人和訓練人，培訓是管理者的事情，老板負責培訓中高層經(jīng)理，部門經(jīng)理負責培訓員工，人力資源負責組織培訓、制定培訓體系和制度流程等。并負責公共層面的培訓。

　　培訓所屬員工，是管理者的基本職能之一，我記得一些外企甚至把員工的能力水平增長作為考核管理者的一項重要標準，直接管理者最明白其員工需要什么樣的培訓和怎么培訓。我們認為員工的直接上級才是培訓的第一責任人。

　　二、財務管理培訓課程的形式問題

　　培訓既然是培養(yǎng)和訓練人，它就不僅僅是單一的課堂授課，而應當是由拓展訓練、案例討論、角色扮演、一對一輔導、以會代訓、自我學習計劃所組成。

　　講師約見過一些財務管理培訓課程的計劃，培訓形式倒是豐富多彩，但這些形式多數(shù)是蜻蜓點水、淺嘗輒止，不夠深入和具體，也就不會有什么好的效果。

　　什么叫不簡單，就是把簡單的事情認真做好就是不簡單，以財務管理培訓課程為例，聘請講師，進行課堂授課就是一種常見的形式，很多企業(yè)就是做不好，一個標準的課堂授課，其流程應當前期需求調研、講師溝通、組織授課、互動問答、知識考核、技能演練、效果評估，以及知識點應用計劃制定，推動執(zhí)行、后續(xù)的效果應用跟蹤等。

　　財務管理培訓課程前期的需求調研很重要，能夠讓講師有的放矢的進行培訓。學生時代，升學要進行考試，這是所有人都經(jīng)歷過得事情，但企業(yè)培訓化大錢請了名師講課，有哪家企業(yè)對員工進行培訓前的摸底調查。培訓前考核不是為了讓員工獲取聽講資格，而是讓講師明白學員的水平，針對需要的部分去講解。

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