文/虞滌新  德隆前總裁

　　提起德隆系，對(duì)于今天諸多混跡股市的人，或者從事股權(quán)投資的人而言，是一個(gè)傳說(shuō)。當(dāng)年，這家龐大的企業(yè)集團(tuán)轟然崩塌之時(shí)，四面八方噴涌而出的信息試圖解構(gòu)它的血肉命脈，人們對(duì)它盤根錯(cuò)節(jié)的資本運(yùn)作招數(shù)無(wú)比好奇，以至于到了今天，這種探討依然在繼續(xù)。

　　支撐這家產(chǎn)融集團(tuán)步步為營(yíng)的方法是什么?壓倒它的最后一根稻草又是什么?每個(gè)局外人都有自己的想象、觀察和說(shuō)法。虞滌新無(wú)疑是最接近其核心的人物之一，在多年之后，他拋開(kāi)外部細(xì)枝末節(jié)的紛爭(zhēng)，分享資本運(yùn)作的本質(zhì)。

　　七個(gè)鍋，五個(gè)蓋

　　每天收市之后輪流蓋

　　一切的結(jié)果都是有原因的。

　　彼時(shí)強(qiáng)大的德隆，擁有當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的投資理念和實(shí)踐腳步，包羅了行業(yè)內(nèi)最頂尖的人才，擁有國(guó)際化的視野，但過(guò)失也很明顯。

　　今天回過(guò)頭來(lái)看德隆的過(guò)失，其中一個(gè)就是當(dāng)時(shí)對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、金融監(jiān)管、宏觀調(diào)控的預(yù)判不夠準(zhǔn)確。

　　當(dāng)時(shí)德隆的盤子很大，資金需求量也很大，但當(dāng)時(shí)的融資渠道并沒(méi)有現(xiàn)在這樣多樣化，對(duì)銀行貸款的依賴度非常高。當(dāng)宏觀調(diào)控到來(lái)，各銀行要收緊銀根，單一家銀行就一次性收貸20億元，這給德隆帶來(lái)極大沖擊。同樣的收貸即使放到任何一家央企身上，都是很難承受得了的。

　　收貸導(dǎo)致的資金周轉(zhuǎn)難題，并不是企業(yè)不懂戰(zhàn)略造成的，也不是產(chǎn)業(yè)整合做得不好造成的，更多是因?yàn)槲覀儗?duì)金融資產(chǎn)的滲透過(guò)多、過(guò)快。有的是主動(dòng)的，更多的是被動(dòng)的。這促使我們走在金融監(jiān)管的邊緣線上，一旦銀根緊縮，我們就很被動(dòng)。

　　要撐起股價(jià)，需要業(yè)績(jī);而要業(yè)績(jī)，就要并購(gòu);執(zhí)行并購(gòu)，就要資金。光靠銀行是不夠的，那就通過(guò)社會(huì)上的委托理財(cái)來(lái)吸納資金。再不夠，那就參股、進(jìn)而控制銀行，比如昆明商行、深發(fā)展，同時(shí)還做金融租賃、信托、證券，基本所有能夠融資的渠道都用到了。

　　當(dāng)時(shí)圈子里確實(shí)有人戲稱唐萬(wàn)新是個(gè)“大出納”，“七個(gè)鍋，五個(gè)蓋，每天收市之后輪流蓋”。在銀根正常、股市正常的情況下，一切還能有序運(yùn)轉(zhuǎn)�？墒怯龅胶暧^調(diào)控和突發(fā)性股災(zāi)，德隆瞬間就挺不住了。

　　其實(shí)在我看來(lái)，如果當(dāng)時(shí)能夠緩和一下，多給德隆一點(diǎn)時(shí)間，一切都會(huì)好起來(lái)。畢竟一年之后股市又起來(lái)了，只要通過(guò)資產(chǎn)重組就能度過(guò)難關(guān)。

　　除了外部環(huán)境因素，德隆內(nèi)部也有一定的管理問(wèn)題。雖然德隆老人、新人之間協(xié)作得很好，但仍然存在一些管理上的不規(guī)范和不協(xié)調(diào)�？紤]到一些關(guān)系和因素，只能把一些問(wèn)題、一些人做妥協(xié)，放著不動(dòng)。雖然這不是致命問(wèn)題，但的確影響了企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　經(jīng)歷過(guò)風(fēng)雨，才能更加沉淀。2015年的股市調(diào)整，沒(méi)有德隆人陷入其中，因?yàn)榇蠹叶冀?jīng)歷過(guò)了�，F(xiàn)在活躍在資本運(yùn)作各個(gè)領(lǐng)域的德隆老將都吸取過(guò)去的教訓(xùn)，用更加穩(wěn)健和成熟的姿態(tài)參與其中。

　　中國(guó)民營(yíng)企業(yè)資本運(yùn)作的誤區(qū)

　　15年前的德隆在資本運(yùn)作上堪稱長(zhǎng)袖善舞。當(dāng)時(shí)德隆已經(jīng)看到資本運(yùn)作的必要性，進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)布局和金融拓展，讓金融服務(wù)產(chǎn)業(yè)，讓產(chǎn)業(yè)回饋金融，開(kāi)展了產(chǎn)融結(jié)合，加速了行業(yè)整合，催生了一系列行業(yè)龍頭，如天山水泥、屯河股份、湘火炬、德農(nóng)種業(yè)等。今天，很多人掌握了一些手法，但也有不少誤區(qū)。

　　第一個(gè)誤區(qū)：認(rèn)為資本運(yùn)作就是找錢。假設(shè)讓10個(gè)企業(yè)主坐在一起，問(wèn)他們“你會(huì)花錢嗎?你會(huì)投資嗎?你能確保我的錢增值嗎?”大部分回答不了這個(gè)問(wèn)題。這就使得投資人看的項(xiàng)目多，最后落單少，原因在于“錢如何花”。

　　從2011年開(kāi)始，中國(guó)企業(yè)普遍缺錢，企業(yè)主都很渴望學(xué)習(xí)資本運(yùn)作，但什么是資本運(yùn)作呢?找錢嗎?融資三十六計(jì)嗎?全民高利貸嗎?更有企業(yè)主說(shuō)“我什么都不缺，就缺錢，給我錢就可以。”

　　追根溯源，這樣的現(xiàn)象是因?yàn)槠髽I(yè)主以前做生意都野蠻式生長(zhǎng)，都認(rèn)為自己做得很好，給錢就能解決問(wèn)題。但實(shí)際上這些企業(yè)缺的不是錢，是缺乏駕馭錢、或花好錢的能力。融資的關(guān)鍵在于投資，投對(duì)了，就融到了;投錯(cuò)了，永遠(yuǎn)融不到。

　　第二個(gè)誤區(qū)：認(rèn)為資本運(yùn)作就是資源整合�，F(xiàn)在很多總裁班、俱樂(lè)部，大家都喜歡到這里交朋友、拿名片、混圈子、扎人堆。實(shí)際上這些“圈子”并不容易成為資本運(yùn)作方面的利益共同體，因?yàn)橘Y本的運(yùn)作、流動(dòng)，是以信用為基礎(chǔ)，以信用對(duì)等為原則，表面的社交在很多時(shí)候還是需要信用體系的建立。

　　第三個(gè)誤區(qū)：認(rèn)為“中庸”和資本運(yùn)作沒(méi)有沖突。資本運(yùn)作講究的是規(guī)則和信用，是不能逾越的，“破”了就沒(méi)有了。我認(rèn)為，中國(guó)骨子里的“差不多”文化是不能與資本運(yùn)作相容的。在這種“差不多”的文化之下，人們不喜歡追求極致，對(duì)做不到的事總是在尋找理由，覺(jué)得真的做不到的時(shí)候別人也拿他沒(méi)辦法。因?yàn)閷?duì)規(guī)則缺乏敬畏，信用體系難以有效建立。

　　雖然中國(guó)的資本市場(chǎng)正處在一個(gè)計(jì)劃時(shí)代的變革中，但不少企業(yè)主并沒(méi)有做好準(zhǔn)備，主要是思想的準(zhǔn)備，原因在于我們并不那么理解什么是信用、什么是規(guī)則;即使理解了，也不愿意執(zhí)行，在執(zhí)行中走偏的時(shí)候，不會(huì)按規(guī)則辦。

　　第四個(gè)誤區(qū)：“加法賺到的錢是我的，乘法賺到的錢也是我的”。“不管用誰(shuí)的錢賺到的錢，不管用哪種方法賺的錢，都是我的”，這聽(tīng)起來(lái)對(duì)，做起來(lái)也對(duì)。用別人的錢、用乘法賺錢很快，這就逐步形成一種趨勢(shì)，社會(huì)上的資金會(huì)向善于賺錢的人身上傾斜，而導(dǎo)致善于資本運(yùn)作的人會(huì)集聚大量財(cái)富。如果賺錢的人有信仰，他會(huì)把錢捐出去，做教育、科研，如巴菲特、比爾蓋茨等人。如果賺錢的人缺乏信仰，把錢卷跑了，財(cái)富就會(huì)流失。實(shí)際上，小錢是自己的，大錢是社會(huì)的。也就是說(shuō)加法賺的錢是自己的，乘法賺的錢是社會(huì)的，賺錢的人只是一個(gè)賺錢的機(jī)器，說(shuō)得好聽(tīng)一點(diǎn)就是財(cái)富的管理者。

　　資本的一個(gè)特性就是迅速向少數(shù)人聚集，未來(lái)一定會(huì)迎來(lái)兩極分化的時(shí)代，如果沒(méi)有信仰支撐，財(cái)富就沒(méi)有辦法回流。假設(shè)通過(guò)行政手段強(qiáng)制回流，只會(huì)造成更大的反彈。

　　第五個(gè)誤區(qū)：“做企業(yè)是養(yǎng)兒子”。中國(guó)企業(yè)家做企業(yè)是抱著“養(yǎng)兒子”，或者是“養(yǎng)寵物”的心態(tài)在做——有感情，舍不得，不能給別人，要留在手上。但人的生命是有周期的，行業(yè)是有周期的，企業(yè)也是有周期的。

　　如果用資本運(yùn)作的思維來(lái)看企業(yè)，就要找到企業(yè)的生命周期。任何一個(gè)養(yǎng)豬的人都知道，養(yǎng)豬為了賣豬，養(yǎng)肥了就賣，不賣就老了，就沒(méi)人要了。企業(yè)也是一樣，也要在肥的時(shí)候賣，不賣就難以賣出好價(jià)錢。“賣”是為了融資，用資產(chǎn)換資金、或資源、或資產(chǎn)，企業(yè)必須懂得識(shí)別融資的時(shí)間、方法和陷阱，否則等待他們的命運(yùn)是自然衰減甚至于走向滅亡。

　　比如太陽(yáng)能行業(yè)，十個(gè)企業(yè)主九個(gè)找不到高點(diǎn)，但資本可以找到，進(jìn)行投資和撤離，企業(yè)主錯(cuò)過(guò)高點(diǎn)就只能把企業(yè)繼續(xù)留在手上。為什么沒(méi)有找到企業(yè)的生長(zhǎng)規(guī)律呢?部分人是不愿意找，大多數(shù)人是找不到，因?yàn)樗麄儾欢�得資本運(yùn)作。

　　或許有人會(huì)說(shuō)，除了把企業(yè)“賣”出去，還可以選擇成為百年老店，傳承給后人。但事實(shí)上，這種交接中，轉(zhuǎn)讓多少股權(quán)、怎么對(duì)價(jià)，本身就是資本運(yùn)作。百年老店的品牌可能一直沒(méi)有更換，但背后股東的每一次更換都是一輪融資，都是在不斷變化的資本運(yùn)作。

　　企業(yè)有周期，經(jīng)營(yíng)者也有周期，一定要在“下坡”之前交給更好的人去運(yùn)作，交的時(shí)候要有個(gè)很好的作價(jià)。這實(shí)際上是圍繞著經(jīng)濟(jì)的基本原理在運(yùn)轉(zhuǎn)——做企業(yè)的人表面是為了獲取利潤(rùn)，根本是為了做高企業(yè)的價(jià)值。當(dāng)然，價(jià)值只有在交易當(dāng)中才能體現(xiàn)，交易就是賣，賣就是融資，融資就是資本運(yùn)作。沒(méi)有人愿意在下坡的時(shí)候賣企業(yè)，但大多數(shù)人就是這樣，錯(cuò)過(guò)了高點(diǎn)。

　　第六個(gè)誤區(qū)：認(rèn)為是做企業(yè)不需要搞資本運(yùn)營(yíng)。什么是資本運(yùn)營(yíng)?資本運(yùn)營(yíng)就是運(yùn)營(yíng)資本，自己的、別人的，有形的、無(wú)形的，流動(dòng)的、非流動(dòng)的，按照市場(chǎng)規(guī)則，通過(guò)投資和融資，實(shí)現(xiàn)資本增值。在這個(gè)時(shí)代，單靠自己的資本去賺錢是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須運(yùn)用別人的錢。為此，我們生活在資本時(shí)代，想贏就要拿起這個(gè)武器，去應(yīng)對(duì)危機(jī)、應(yīng)對(duì)泡沫、應(yīng)對(duì)中美博弈帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

　　怎么做才能

　　躲開(kāi)陷阱掌握先機(jī)

　　政府鼓勵(lì)社會(huì)資本流動(dòng)，發(fā)展立體化資本市場(chǎng)，倡導(dǎo)混合所有制，促使民間資本與國(guó)有資本的結(jié)合。資本流動(dòng)了，財(cái)富創(chuàng)造了，社會(huì)進(jìn)步了，我們的信用建設(shè)往上走，價(jià)值觀更加趨同，信仰層面也在回歸。

　　優(yōu)秀的資本運(yùn)作首先要有正確、健康的投資理念。在投資理念上，德隆做生意有個(gè)做法很值得今天的企業(yè)參考——偏重戰(zhàn)略管理。德隆都是三年以上的滾動(dòng)規(guī)劃，往前看三年、七年，而且都用大股東思維，通過(guò)內(nèi)生發(fā)展，更多是通過(guò)購(gòu)并整合，把企業(yè)做強(qiáng)做大。

　　現(xiàn)在的資本運(yùn)作更多是財(cái)務(wù)性投資，做小股東，輕松一些，跟著分錢，在投資的時(shí)候已經(jīng)算好了“兩三年以后出來(lái)”，或者簽個(gè)對(duì)賭協(xié)議。不過(guò)，這樣的資本逐利行為也正常，因?yàn)橘Y本是有時(shí)間價(jià)值的。

　　如果多數(shù)人對(duì)于未來(lái)前景看得不是那么遠(yuǎn)，或者過(guò)于追求財(cái)務(wù)性投資的盈利，導(dǎo)致大家心態(tài)有些急躁，就會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的周期性波動(dòng)。短期逐利的氛圍會(huì)導(dǎo)致上市公司比較焦慮，只好通過(guò)所謂的市值管理，使得公司犧牲一些戰(zhàn)略思維，而對(duì)長(zhǎng)期利益形成一些妥協(xié)。

　　作為一個(gè)具備戰(zhàn)略思維的投資人，需要具備長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，國(guó)際化的視野，才能把行業(yè)看深看透，從而實(shí)現(xiàn)標(biāo)的公司更長(zhǎng)久的價(jià)值。德隆之所以成為戰(zhàn)略管理者，與它掌握的資源和對(duì)企業(yè)的參與思路有關(guān)。當(dāng)時(shí)德隆旗下有幾家上市公司，如果沒(méi)有長(zhǎng)期思維，就不能實(shí)現(xiàn)上市公司價(jià)值長(zhǎng)期成長(zhǎng)，也不會(huì)有那么多的人跟隨。

　　這些上市公司的操作思路都是在戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)上，投資人和標(biāo)的企業(yè)同心同德，以投資人對(duì)標(biāo)的企業(yè)的尊重，對(duì)企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同，有方法、有耐心把企業(yè)推向行業(yè)高度。所以，不管是收購(gòu)天山水泥、湘火炬、匯源果汁，都是一樣的手法，再加上華爾街的思維和國(guó)際大牌顧問(wèn)公司的參與，讓投資人和企業(yè)的融合更加完善。

　　比如湘火炬，對(duì)它的整體策劃，與國(guó)外企業(yè)的購(gòu)并，和國(guó)內(nèi)企業(yè)的合作，貫穿始終的是實(shí)現(xiàn)行業(yè)整合，把國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)都串在價(jià)值鏈上，這樣才能在四五年的時(shí)間里，把企業(yè)從1億元銷售收入做到100億元。

　　當(dāng)然，這樣的戰(zhàn)略需要強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)來(lái)執(zhí)行。德隆以前的做法是對(duì)所有被并購(gòu)的標(biāo)的派出戰(zhàn)略管理隊(duì)伍，從財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略上保持一致。同時(shí)實(shí)現(xiàn)投資人和標(biāo)的企業(yè)對(duì)同一個(gè)文化的認(rèn)同，以確保整合的順利實(shí)施。

　　與長(zhǎng)期投資思路相吻合的，是要對(duì)于各行各業(yè)的深入研究，這也是戰(zhàn)略管理的前提。

　　戰(zhàn)略管理需要行業(yè)分析，而行業(yè)分析必須要有優(yōu)秀的研究員，縱深下去抓不同的行業(yè)，優(yōu)中選優(yōu)，要么收購(gòu)，要么整合，要么塑造一個(gè)老大，要么委身一個(gè)老大。

　　德隆曾經(jīng)擁有150人左右的研究部門，這在今天也不多見(jiàn)，他們做的事就是把中國(guó)所有行業(yè)中最前列的優(yōu)秀者研究透徹并看清楚優(yōu)劣勢(shì)，進(jìn)而制定出和他們的合作方案。這些重要的行業(yè)研究員都有財(cái)務(wù)背景和工科技能，同時(shí)也具有資本運(yùn)作的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，也是培育投資人才的搖籃。

　　我很認(rèn)同行業(yè)研究的價(jià)值，我更喜歡找一些有行業(yè)研究背景的人合作，我在任何時(shí)候都把行業(yè)研究作為投資的重要前提。如果這方面的信息不夠，一定要和外部資源合作，比如去買別人的研究報(bào)告。

　　如同一個(gè)人爬山，站得高看得遠(yuǎn)，心性自然也會(huì)有不同的境界。今天中國(guó)的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始具備一定高度，許多企業(yè)家也開(kāi)始具備國(guó)際視野，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的能力，能夠看清楚行業(yè)的波段，而且把行業(yè)格局和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)放在全球去看。

　　總而言之，中國(guó)企業(yè)在資本運(yùn)作上的誤區(qū)需要從思想層面改變，需要建立信用基礎(chǔ)，需要對(duì)規(guī)則的堅(jiān)守，需要對(duì)資本的敬畏，當(dāng)然也需要行業(yè)整合、科研創(chuàng)新。

　　追趕的過(guò)程是長(zhǎng)期的，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在要做的是思維先跟上，能力再跟上。當(dāng)穩(wěn)定的法律環(huán)境、人文環(huán)境、更好的信任基礎(chǔ)建立了，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、戰(zhàn)略管理先行的思維就能有效落地了，中國(guó)資本就可以與國(guó)際資本展開(kāi)更有勝算的博弈了。