文/張穎  經(jīng)緯中國創(chuàng)始管理合伙人

　　你的狀態(tài)是一切關(guān)系

　　拿捏的關(guān)鍵與基礎(chǔ)

　　創(chuàng)業(yè)者與投資人之間想要建立一個舒適又信任感十足的關(guān)系是非常困難的。大部分的人際關(guān)系都很難達到這一點，更何況還涉及到利益關(guān)系。人際關(guān)系是根據(jù)人變化的，沒有什么籠統(tǒng)的解決方案。當(dāng)然，真誠也許是一個不錯的前提。

　　你要想明白你要的是什么：是一個傾訴對象、一個投資人、一個能鼓勵你的導(dǎo)師，一個能介紹經(jīng)驗給你的人，一個能幫你連接資源的人，還是喝酒的朋友?想明白了，一開始放低預(yù)期，尋找不一樣的切入點。

　　不同的投資人性格也不同。我能給創(chuàng)業(yè)者的建議就是，用業(yè)績碾壓投資人。業(yè)績好，你想走近就走近，想走遠就走遠。你的狀態(tài)是一切關(guān)系拿捏的關(guān)鍵與基礎(chǔ)。

　　公司的狀態(tài)是有起伏的，今天大多數(shù)創(chuàng)始人的公司都處于穩(wěn)步發(fā)展的狀態(tài)，不是每個人都能做到用業(yè)績?nèi)ツ雺和顿Y人。但不管什么階段，我認為大部分投資人喜歡的都是不卑不亢、專注業(yè)務(wù)的創(chuàng)始人。除非你非常喜歡，否則不一定要跟投資人有太多低效和無謂的交流。

　　經(jīng)緯到今天一共投了560多家公司，從我們的數(shù)據(jù)分析來看，那些非常愛花時間跟投資人聊天、頻繁尋求投資人建議又非常介意投資人怎么想的創(chuàng)始人，最終大多數(shù)發(fā)展都比較一般。

　　我很喜歡從各種數(shù)據(jù)維度去觀察公司的發(fā)展，最近正好我又拉了一下經(jīng)緯的內(nèi)部數(shù)據(jù)。經(jīng)緯560多家被投公司中，頭部的15家公司占我們最終收益的70%以上。但從時間投入的角度來說，我們在這15家投資公司所花的時間，可能占整個團隊所花費時間的5%都不到。

　　發(fā)展好的公司，創(chuàng)始人大多有非常好的悟性，隨著公司的發(fā)展也都在快速全面地成長。在他們需要的時候，我們階段性地做好一個配角，彼此的溝通也是非常高效和短暫的。

　　坦率地說，如果在融資的關(guān)鍵點上有一些策略要跟投資人商量是可以理解且應(yīng)該的，比如融資、資本的拿捏、戰(zhàn)略投資、團隊階段性的調(diào)整等。但我一直認為，投資人對行業(yè)的理解，永遠比不上真正在自己領(lǐng)域里每天打仗的創(chuàng)始人，投資人的理解是創(chuàng)始人的幾十分之一。

　　所以，要想好你與投資人之間的關(guān)系訴求是什么，比如你想從投資人身上要很多關(guān)于領(lǐng)域和行業(yè)的有效分析經(jīng)驗，我認為還不如自己花時間去專注業(yè)務(wù)，或者和億萬這個領(lǐng)域的其他創(chuàng)始人聊天能得到更多。

　　但如果你問融資、節(jié)奏感、資金使用效率等問題，投資人可能會給你很好的建議，會對你們這段關(guān)系信任感的建立有很大幫助。

　　重視生態(tài)鏈里專業(yè)的角色能給你帶來的幫助也非常重要，比如好的律師、審計師、投行等。善于跟這些人打交道，也能在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，對專業(yè)職能崗位的提升與你作為創(chuàng)始人的全面提升有很大幫助。

　　我理解創(chuàng)始人心里的郁悶。包括我自己也是，越到后面可以交心的人越少。這就是你獲得經(jīng)驗與成長，你越來越豐富與多元以后不得不面對的代價。除了投資人，如果你有無法言說的東西，我認為生態(tài)鏈、同學(xué)等都是很好的交流對象。

　　不要讓任何投資人

　　簽死下一輪主導(dǎo)權(quán)

　　一個投資人投了一家公司，肯定希望公司未來的發(fā)展越來越好。估值通常是一定程度上反應(yīng)你公司健康程度的指數(shù)，是重要但也不是最關(guān)鍵的。所以我們常說要排除一些估值虛高給未來帶來的潛在問題。

　　正常來說，投資人在簽融資協(xié)議的時候要求未來的加碼是非常正常的。經(jīng)緯有時候也會這么做，原因是我們投資一家好公司的時候因為各種各樣的原因，第一輪股比沒有拿足。這種情況下我們通常會希望在公司下一輪融資的時候加碼，最終實現(xiàn)一個比較健康的占股比例。

　　什么是健康的比例?10%-20%。舉個例子，比如公司現(xiàn)在是5億元估值，經(jīng)緯占了8個點。但對我們來說，一個優(yōu)秀的公司只占8個點，再考慮未來公司發(fā)展中融資的稀釋，這種比例是不夠的。我希望未來在合適的機會再加5個點，我們就有可能簽加碼：在下一輪新投資人定價的時候再補一點。我覺得這是相對公平的。這個價格是別人定的，我沒有影響公司新一輪融資的定價，沒有影響一個公司的利益，也沒有影響融資的靈活度。

　　如果老投資人一定要有下一輪的領(lǐng)投權(quán)，那完全是另外一件事情。這跟股比沒有關(guān)系，這意味著下一輪公司只要出去融資，只要新的潛在投資人給了一個價格，上一輪投資人覺得“這個價格我能接受，那我就要拿新的領(lǐng)投”。

　　我不建議創(chuàng)業(yè)者讓任何投資人簽死下一輪主導(dǎo)權(quán)。如果簽死了，像我們這樣的一線基金是會介意的。比如經(jīng)緯跟你談，你上一輪的估值是5億元，這輪我們出10億元的估值。這時上一輪的投資人說“我有下輪主導(dǎo)權(quán)，我來吧，不要讓經(jīng)緯參與。”這種情況下，新投資人會相當(dāng)被動。也許因此我們做了很多工作但沒有任何結(jié)果對方施舍給我們一點點，我們變成跟投，但對我們而言有什么意義呢?

　　老投資人既要下輪領(lǐng)投權(quán)，又擔(dān)心下輪估值上漲讓他領(lǐng)投付出更多代價，這是非常自私的做法。我的建議是：第一，盡量不要給下一輪的領(lǐng)投權(quán);第二，對已經(jīng)簽了這種條款的創(chuàng)始人，如果你的業(yè)務(wù)真的發(fā)展得非常好，也可以“溫柔且強勢”地去說服老投資人把這個條款拿掉。

　　當(dāng)然，實際情況可能是你越說服他拿掉，他越不想拿掉，這其中需要一定的博弈。但博弈的結(jié)果最終還是自強則萬強。

　　優(yōu)秀的創(chuàng)始人隨著公司的快速發(fā)展，都會越來越懂得如何跟投資人打交道與博弈。不是耍賴、無底線的反悔，是合理的商業(yè)博弈。創(chuàng)始人學(xué)會跟投資人博弈，是創(chuàng)始人全面性提升中非常重要的一環(huán)。怎么得體的博弈，怎么有理有據(jù)維護公司和自己的利益，是非常不容易的一件事，更不容易拿捏好。

　　此外，還要注意條款的細節(jié)。甩手不管是腦子不清楚的人的行為，你不熟悉的東西不代表你需要去了解。如果現(xiàn)在的律師團隊不給力，你應(yīng)該找到靠譜的律師事務(wù)所里的靠譜律師。好的律師需要付相應(yīng)的報酬，不要摳門，不要找各種各樣的名目去克扣專業(yè)服務(wù)，比如律師費或中介費。摳門的創(chuàng)始人沒有一個做大的，你要尊重專業(yè)、尊重行規(guī)，尊重專業(yè)服務(wù)的價值。

　　有了好的律師，一定要在過程中把條款摸一遍，抓大放小。很多核心的東西要知道它后面代表的是什么，不要盲目放棄。不能簡單地把這個東西交給你的下屬或其他人，比如FA(理財顧問)。一定要學(xué)習(xí)和熟悉什么是我的底線，哪些對公司未來有深遠的負面影響，在談判中把它博弈掉。所以，一個靠譜的、會為創(chuàng)始人未來著想的上一輪投資人非常重要。經(jīng)緯就是這樣的投資人。

　　給人期權(quán)，要嚴(yán)謹(jǐn)也要爽快

　　很多創(chuàng)始人都會發(fā)自內(nèi)心地覺得“我是大方的、會分享的，我在為理想奮斗，我一定不會辜負我的兄弟們。”但是在實際漫長的公司發(fā)展過程中，他們做出來的事情完全不一樣，在利益面前“只會說但做不到”是大多數(shù)創(chuàng)始人的常態(tài)。

　　比如，有些公司的董事長拿著很大比例的股份不做事，讓CEO去做所有工作，時間久了CEO就會有想法“事情都是我做的，股份都是你的”，結(jié)果就是各種博弈。有些博弈最終達到一定的目標(biāo)，但是兩個人的關(guān)系會一落千丈;有一些干脆沒有結(jié)果，CEO帶著一幫兄弟再做一家公司，然后老公司一落千丈，新公司因為錯過行業(yè)大趨勢的踩點也沒有做起來，一地雞毛。

　　第一，言行一致，說到做到，在有成績的基礎(chǔ)上增強團隊的核心凝聚力，真正去分享利益。第二，管理預(yù)期。

　　比如某人參與了一家公司，剛開始的時候你作為創(chuàng)始人和投資人設(shè)定一個比率，假設(shè)這個比率是55：45，你占55%，另一個人占45%。然后在此基礎(chǔ)上再融資，稀釋10%，變成了你、他以及另一個投資人。然后到某一天，團隊建立起來，分一個期權(quán)出來，大約15%-20%。這個15%-20%等到團隊成長起來，分給COO(首席運營官)、CFO(首席財務(wù)官)、HRD(人力資源總監(jiān))等。但不是一次性全部給，而是分年限去兌現(xiàn)，這就是預(yù)期管理。

　　比如你給COO5%，分4年授予，第一次可能給他1.5%-2%。你要跟他說清楚，未來如果發(fā)展好，一定會給你4%-5%。你要盡量說到做到，在這個商業(yè)環(huán)境里，幾乎沒有人百分之百說到做到，你如果能做到70%-80%，已經(jīng)很了不起了。你要在心里記住自己的承諾，在四年的第二年半或者快到第三年的時候，在這個人沒提之前主動說。

　　總體來說，在公司發(fā)展非常好的時候，要階梯式地去授予期權(quán)，不要一次性全部授予，然后管理好預(yù)期。給人期權(quán)細節(jié)上一定要處理好，要嚴(yán)謹(jǐn)也要爽快。

　　在公司非常早期的情況下，期權(quán)授予對應(yīng)的估值要大幅打折，我一般建議你給他的行權(quán)價除以10或20，也可以讓對方付一點錢，但這個錢一定是他付得起的。這樣他會珍惜，對你們雙方都有意義。比如3個億估值的公司，我會以1000萬-2000萬元的估值給他，相當(dāng)于送給他。在這個階段，沒必要去糾結(jié)期權(quán)授予給公司帶來的財務(wù)壓力，因為公司還非常早期，離上市還有很多年。既然決定要做，就要真正給到他實際利益。

　　很多細節(jié)你心里要清楚，同時要達到一定的平衡。這個公司哪些人對我來說是必須的?如果你的綜合性跟全面性沒有足夠自信，或者對這些東西的理解還不夠到位，可以找法務(wù)或者薪酬規(guī)劃里專門負責(zé)期權(quán)的HR同事。

　　不要辜負跟隨你打拼的有貢獻的員工和同事，這一點非常重要。我經(jīng)歷過500多家公司的投資，見過的公司也有數(shù)千家，我知道很多細節(jié)。說實話，大多數(shù)創(chuàng)始人都是言行不一的小氣鬼。

　　當(dāng)然這其中也存在特殊情況，比如創(chuàng)始人給了，但跟員工預(yù)期不一致，這也非常正常。他如果不同意，你可以坐下來和他認真討論。你要想明白這個人對你來說有多重要，這個人做出的貢獻有多少，是不是需要調(diào)整你心中的天平。如果你覺得自己已經(jīng)做到了，是他的預(yù)期過高，最終你們沒有達成共識他要離開。那你盡力過，也問心無愧，大家好聚好散，你不必也不應(yīng)該被人推著去做一些不必要的調(diào)整。

　　在創(chuàng)業(yè)這件事情上，永遠沒有一勞永逸的解決方案，外部環(huán)境會有變化，創(chuàng)始人在不斷成長和突破自我，李想、楊浩涌等等都是如此。我跟他們見面并不頻繁，但每隔一段時間在快速的交流中，我都會發(fā)現(xiàn)他們又有了很多變化及新的思考。

　　今天的市場對創(chuàng)始人的全面性要求越來越高，大到戰(zhàn)略選擇、競爭態(tài)勢，小到很多細節(jié)的拿捏，確實非常不容易。