地產(chǎn)界“新物種”如何長成?不是賣完房子就離場

　　而是作為另一種盈利的開端

　　文/馬寅   阿那亞品牌創(chuàng)始人

　　時代的變遷與阿那亞的轉(zhuǎn)型

　　商業(yè)模式的選擇一定跟時代發(fā)展的階段有關(guān)，跟行業(yè)下一步發(fā)展方向有關(guān)，跟企業(yè)對價值觀、對客戶的理解有關(guān)。討論阿那亞的今生，還是要從她的前世說起。

　　阿那亞是我2013年接手的一個地產(chǎn)項(xiàng)目，當(dāng)時我的想法很簡單，做一個常規(guī)的、快周轉(zhuǎn)的現(xiàn)金流型項(xiàng)目。哪知判斷失誤，趕上了2013年的時代分水嶺，所有行業(yè)都被互聯(lián)網(wǎng)思維洗牌，旅游地產(chǎn)過去那種蓋房子賣房子的邏輯徹底行不通了，轉(zhuǎn)型成為生存的需要。

　　困境中，我一直在思考：這個時代，房地產(chǎn)行業(yè)到底發(fā)生了什么變化，未來到底應(yīng)該怎么做?

　　個性化生活方式的時代

　　我一直把2013年視作“一個偉大的時代轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。那一年，移動互聯(lián)網(wǎng)興起，微信普及，從那時起，所有的價值觀都發(fā)生了重大變化。具備互聯(lián)網(wǎng)思維的新興企業(yè)，才有永續(xù)游戲的可能，否則只能重復(fù)過去。

　　這一年，也是個性化生活方式真正到來的一年。蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭將日本分為幾個發(fā)展階段：一是戰(zhàn)后產(chǎn)品匱乏時代，二是產(chǎn)品泛濫的平臺時代，三是個性化生活方式時代。反觀自身，我們處在日本第二發(fā)展階段和第三發(fā)展階段之間的過渡階段。他們走過的路，我們都要走;他們在發(fā)展過程中遇到的問題，我們也會遇到。

　　隨著個性化生活方式時代的到來，客戶群體發(fā)生了質(zhì)的改變，不再是簡單的開發(fā)商提供什么用戶就接受什么的階段，他們開始思考自己需要的真正的生活是什么。

　　洞察目標(biāo)客群

　　過去做文旅地產(chǎn)，我們習(xí)慣把50后、60后、70后的群體定位于目標(biāo)客戶，因?yàn)檫@些人功成名就，有經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，可以享受生活。阿那亞初期也按這樣的方式嘗試，但發(fā)現(xiàn)效果并不好。

　　這一時代的人群往往有以下特征：一是他們的財(cái)富絕對值雖遠(yuǎn)大于80后、90后，但普遍存在一種離場心態(tài)，消費(fèi)意愿并不強(qiáng)烈;二是他們已經(jīng)開始進(jìn)行全球化資本配置，不太會在國內(nèi)購買非剛需資產(chǎn);三是他們持相對悲觀的態(tài)度，更關(guān)心經(jīng)濟(jì)問題而非個人生活。

　　與這群人相反，五六年前被認(rèn)為尚無能力購買第二居所的80后真正崛起，成了主流消費(fèi)群體。他們處在人生和事業(yè)的上升階段，雖然財(cái)富絕對值不高，但對自己的未來充滿希望，對國家和經(jīng)濟(jì)充滿希望，他們愿意邊工作邊享受生活。阿那亞一定要面向未來、擁抱年輕人。

　　對于戰(zhàn)略來說，選擇不做什么比選擇做什么更重要。確定了客戶群之后，阿那亞所有的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略資源都依據(jù)80后的特性，向他們傾斜。

　　在此基礎(chǔ)上，我們需要進(jìn)一步細(xì)分：要吸引80后的哪類人群?價值觀就變得無比重要。

　　價值觀篩選客戶

　　過去這么多年，傳統(tǒng)房地產(chǎn)業(yè)究竟在輸出一種怎樣的價值觀?我個人將之總結(jié)為“富貴逼人”四個字，背后是金錢崇拜，權(quán)力崇拜，面子、物質(zhì)至上，消費(fèi)主義，占有以及更多地占有，炫耀以及更好地炫耀等一些并不美好的東西。這與中國人物質(zhì)產(chǎn)品突然極大豐富后，不知道該如何展開生活有極大關(guān)系。

　　隨著個性化生活方式時代的到來，人們對物質(zhì)的需求已經(jīng)到了天花板階段，轉(zhuǎn)而開始關(guān)注自己內(nèi)心真實(shí)的需要。就像木心所說，“人生是歷經(jīng)長途跋涉之后的返璞歸真”。“我自己希望的生活到底是什么樣子”成為許多人思考的問題。我們也在思考：阿那亞應(yīng)該定位于怎樣的價值觀?因?yàn)閮r值觀決定了生活方式，有怎樣的信仰就會怎樣生活。最終，我們形成了一整套價值觀體系。

　　我們的價值主張是“人生可以更美”，而不是開啟美好人生。前者是阿那亞三觀的集中表達(dá)，后者更像一種承諾或者自夸。生活是自己的，美好生活只能靠自己活出來，開發(fā)商給不了，政府給不了，上帝也給不了。

　　“人生可以更美”落地在精神生活方面，便是回歸，“回歸家庭，回歸本我，回歸自然，回歸有靈性的生活本身”;在物質(zhì)層面是“有品質(zhì)的簡樸，有節(jié)制的豐盛”。我們理解的美好生活是對消費(fèi)主義的批判，對情感生活的持守，對精神生活的追尋。

　　之后，阿那亞所有產(chǎn)品以及服務(wù)、氛圍營造都是以價值觀為基礎(chǔ)展開，這樣就形成了一個結(jié)果：喜歡阿那亞的人特別喜歡，不喜歡阿那亞的人也壓根不會來。價值觀的認(rèn)同，是人們在阿那亞展開共同體生活的基礎(chǔ)。正是因?yàn)橛辛诉@批價值觀相同的人，阿那亞才能真正開展社群實(shí)踐，人們才能在這里展開有情感、有共鳴的公共生活。

　　服務(wù)是阿那亞的未來

　　除了客戶和價值觀之外，阿那亞還面臨另一個問題，即核心商業(yè)模式的選擇。傳統(tǒng)地產(chǎn)的運(yùn)營模式就是賣房子賺錢走人，但當(dāng)時阿那亞需要解決的問題恰恰是產(chǎn)品去化(“去化”在房地產(chǎn)領(lǐng)域?yàn)殇N售的意思)的問題，這倒逼我們站在客戶角度思考，嘗試向服務(wù)轉(zhuǎn)型。

　　我們觀察到，當(dāng)時所有度假產(chǎn)品的通病在于服務(wù)�？蛻暨h(yuǎn)道而來，卻基本把所有的時間都耗費(fèi)在了做衛(wèi)生、做飯、看孩子上，這根本不是度假的邏輯。針對這些最真實(shí)的痛點(diǎn)，我們開始提供保潔服務(wù)，開辦食堂、兒童托管中心。那時并沒有關(guān)于運(yùn)營的思考，只是出于生存的本能，希望通過增加附加值，把產(chǎn)品銷售出去。

　　真正開始做服務(wù)之后，我發(fā)現(xiàn)服務(wù)的本質(zhì)就是要盡可能留住客戶，提升服務(wù)品質(zhì)，延長和用戶在一起的時間，這樣才能可持續(xù)地賺到更久遠(yuǎn)的錢。于是，我們逐漸做了大量的配套及運(yùn)營，通過客戶后期來社區(qū)繼續(xù)消費(fèi)，持續(xù)性地賺慢錢。

　　這種服務(wù)包括兩方面：

　　一方面是硬件。阿那亞投入大量資金，建設(shè)了一系列生活配套為未來的服務(wù)提供硬件方面的支撐，這些硬件配套和高品質(zhì)的服務(wù)讓阿那亞進(jìn)入長期可持續(xù)性盈利模式成為可能。

　　另一方面是軟件，即內(nèi)容上的投入。深夜食堂、駐館計(jì)劃、電影院、DDC車庫排練廳等許多文化藝術(shù)項(xiàng)目的服務(wù)輸出和價值創(chuàng)造都代表了阿那亞的初心：做一個生活方式品牌，做一個美好生活的服務(wù)商。

　　所以，阿那亞的商業(yè)模式不是賣完房子就離場，而是將賣完房子作為另一種盈利的開端。也就是說，服務(wù)才是阿那亞的未來。

　　阿那亞的產(chǎn)品體系搭建

　　服務(wù)使阿那亞形成了最獨(dú)特的產(chǎn)品體系。

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)教授汪丁丁認(rèn)為，品質(zhì)生活由三個維度組成：物質(zhì)、情感、精神。傳統(tǒng)房地產(chǎn)的產(chǎn)品升級是就房子說房子，在單一功能維度中做加法，相對忽略了人在情感和精神方面的需要。阿那亞的產(chǎn)品體系是圍繞滿足用戶的物質(zhì)、情感、精神三個維度的價值需求來搭建的。

　　物質(zhì)層面——用長遠(yuǎn)眼光考量產(chǎn)品

　　傳統(tǒng)地產(chǎn)基本無需考慮長期運(yùn)營，而是盡力將成本控制到最低，在保修期內(nèi)不出問題就和開發(fā)商沒關(guān)系了，剩下的問題由物業(yè)公司面對。業(yè)主長期居住的事實(shí)和開發(fā)商離場心態(tài)之間的巨大矛盾，是造成社區(qū)不和諧因素的根本原因。

　　阿那亞從原來地產(chǎn)的一次性賺錢模式，變成了長期的可持續(xù)性的服務(wù)模式。從開發(fā)商變?yōu)槊篮蒙�活的服�?wù)商之后，對產(chǎn)品功能性的思考與客戶高度一致——只有房子更加結(jié)實(shí)、更加人性化，才能減少未來我們需要支出的維護(hù)成本，才能讓客戶滿意度持續(xù)。

　　情感層面——溫情脈脈的鄰里關(guān)系

　　前段時間，有位同行來阿那亞考察，他后來發(fā)了一段朋友圈，說阿那亞社區(qū)最好玩的，是這里有很多“野孩子”，沒有大人帶著，就在社區(qū)里自由玩耍東奔西跑。對比在北京，家長須臾不敢放手的狀態(tài)，這幾乎是不可想象的。他感覺不可思議：為什么在阿那亞會呈現(xiàn)這樣的狀態(tài)?

　　費(fèi)孝通曾說，中國應(yīng)該是熟人社會，我認(rèn)為中國人的信仰一直是情感信仰，中國人一定要活在溫情脈脈的人世間，這是中國人最需要的東西，也最能帶來安全感。

　　在北京這樣的巨型城市，“街坊四鄰”“父老鄉(xiāng)親”“遠(yuǎn)親不如近鄰”等字眼幾乎消失，大家都變成了“熟悉的陌生人”。小區(qū)里，我們可能和任何人都不認(rèn)識，在電梯里碰見了鄰居，基本一低頭就過去了，跟人打招呼變成一種奇怪的現(xiàn)象，釋放善意和美好的舉動在北京這樣的環(huán)境里不再生效。

　　我在開發(fā)阿那亞時，希望在這里創(chuàng)建熟人社會，重新找回鄰里之間、人與人之間的親密關(guān)系。所以，阿那亞在社區(qū)中建設(shè)了大量公共空間供大家相聚，希望把每一個人都變成鄰居、好朋友、熟人。這種鄰里情感關(guān)系的重新創(chuàng)立，就是阿那亞房子情感價值的體現(xiàn)。

　　精神層面——阿那亞最高產(chǎn)品形態(tài)

　　物質(zhì)得到滿足之后，人一定會更關(guān)注精神維度的需求。在阿那亞，這種需求用兩種方式來傳遞和表達(dá)：一是更好的精神空間，二是更好的內(nèi)容。

　　建筑大師卒姆托認(rèn)為，建筑不僅可以滿足基本功能需要，還可以跟精神有關(guān)系。在阿那亞，我們建設(shè)了很多功能性需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于精神需求的建筑，如圖書館、禮堂、美術(shù)館等。

　　一方面，這些精神空間滿足了人在精神層面的需求;另一方面，這些精神空間承載了社區(qū)中大量文化、藝術(shù)、文學(xué)、音樂、詩歌等一系列核心內(nèi)容，這些精神產(chǎn)品才是阿那亞最高的產(chǎn)品形態(tài)。

　　比如，阿那亞和許知遠(yuǎn)合作的單向空間書店，將文學(xué)節(jié)、詩歌節(jié)、作家駐店計(jì)劃等內(nèi)容引入社區(qū);跟俄羅斯當(dāng)代藝術(shù)中心合作運(yùn)營沙丘美術(shù)館，每年除2-4次主題藝術(shù)展之外，還會呈現(xiàn)幾十場藝術(shù)活動;與孟京輝戲劇工作室合作的戲劇中心，每年組織戲劇節(jié)，在社區(qū)中舉辦大量戲劇的主題活動;跟摩登天空等機(jī)構(gòu)開展大量音樂方面的合作，通過“青年樂隊(duì)養(yǎng)成計(jì)劃”為一些樂隊(duì)提供免費(fèi)吃住排練，條件是每天晚上跟業(yè)主、訪客一起交流音樂，讓阿那亞的生活成為真正的沉浸式藝術(shù)現(xiàn)場等等。

　　當(dāng)一個社區(qū)滿足了物質(zhì)、情感、精神三個維度的需求時，創(chuàng)造的價值、帶給客戶的心理感受就有了很大差別，這也是阿那亞與其他項(xiàng)目相比，可以滿足客戶更多人生需求的重要因素。

　　阿那亞為什么對北京用戶更有效

　　兩三年前，阿那亞有了一些名氣以后，有很多合作方來找我合作，我當(dāng)時也挺膨脹，去看了上百個項(xiàng)目，北到新疆，南抵海南島�？戳嗽S多項(xiàng)目之后，我反而產(chǎn)生了敬畏之心，仔細(xì)反思阿那亞的成功，是基于對客戶的深刻洞察，其模式絕不是放之四海皆準(zhǔn)的。

　　我曾經(jīng)分析過阿那亞的客群，阿那亞吸引的99%都是北京的客戶，天津客戶的購買量只有1%，而這1%還基本都是以前的熟人、朋友。為什么只有100公里之差，天津人卻不認(rèn)這個產(chǎn)品呢?

　　我是這樣認(rèn)知的：北京是一個新移民城市，匯集了全中國最精英的人群，競爭壓力極大，他們和二三線城市的中產(chǎn)階級完全是不一樣的狀態(tài)。北京的中產(chǎn)階級長期生活在一種極其緊張和焦慮的狀態(tài)中，生存而不是生活，對這個城市沒有安全感和歸屬感。

　　因此，像阿那亞這樣的產(chǎn)品對北京中產(chǎn)人群特別具有吸引力，他們愿意開車三四個小時逃離北京，來到海邊釋放壓力，再重新投入生活。阿那亞變成北京人有效緩解內(nèi)心焦慮、重獲心靈慰藉的地方。

　　反觀天津就不是這樣了。天津是一個原生態(tài)的城市，70%-80%是原住居民，身邊就有自己的親緣文化，且這個城市自帶休閑屬性，工作壓力很快就能化解掉。所以，天津人沒有緊張感，他們即使喜歡阿那亞，也只會選擇來這里度假，而不是買一套房子，因?yàn)樗�的情感需求和精神需求不出天津就可以得到滿足。

　　既然阿那亞只對北京客戶的生命狀態(tài)和生活方式相對了解，就應(yīng)該繼續(xù)深耕、聚焦于這個大市場，在北京周邊繼續(xù)開發(fā)、運(yùn)營類似阿那亞的文旅產(chǎn)品。所以，我們在北京周圍又開始了金山嶺、霧靈山兩個項(xiàng)目，今年國慶節(jié)期間推出的三亞項(xiàng)目。也是針對北京客戶的冬季需求量身打造的。

　　深度用戶運(yùn)營

　　吸引用戶、留住用戶，跟用戶在一起，建立更強(qiáng)的連接，產(chǎn)生更多的消費(fèi)支持向服務(wù)轉(zhuǎn)型的商業(yè)模式，需要開展用戶運(yùn)營。

　　社群運(yùn)營

　　阿那亞的社群受到外界關(guān)注，但大家看到的往往都是社群可以幫助阿那亞銷售房子，社區(qū)95%的房子是老客戶推薦新客戶成交的。

　　阿那亞建業(yè)主群純屬偶然。我記得第一個社群是在2014年初，那時的想法非常簡單，絕非后來說的那么有遠(yuǎn)見。

　　當(dāng)時一期房子馬上要交付了，因?yàn)檫@是我接手之前就蓋好的房子，設(shè)計(jì)和質(zhì)量相對普通，房價也沒漲，我希望通過社群第一時間了解業(yè)主們的想法，迅速解決他們遇到的問題。

　　于是我們把項(xiàng)目各專業(yè)負(fù)責(zé)人和百余位業(yè)主們都拉到一個群里，自任群主，給出了5分鐘內(nèi)回應(yīng)業(yè)主問題，一天內(nèi)拿出解決結(jié)果的承諾，并要求工作人員陪客戶收房時，客戶提的任何問題不能辯解只能記錄。每天管家會和客戶匯報當(dāng)天的工作進(jìn)展，解決了多少，還有多少問題，大概需要多長時間解決。

　　在此過程中，我們改變了對客戶的認(rèn)知：客戶并不像想象的那么可怕，而是非常通情達(dá)理，大家以美好換取美好，形成了融洽的氛圍。社群中逐漸開始探討各種公共性問題，大家積極進(jìn)行理性和建設(shè)性的參與。隨著新業(yè)主加入，最早的百余位業(yè)主成了種子，逐漸影響別人，社群的氛圍就形成了。

　　我認(rèn)為，對社群來說，最迫切的有兩件事：

　　一是社群中的美好氛圍，這是我特別在意的事。人是環(huán)境的孩子，不同環(huán)境會激發(fā)內(nèi)心不同的特質(zhì)。在惡的環(huán)境當(dāng)中，人為了生存會表現(xiàn)得比別人都惡;但在善的環(huán)境當(dāng)中，人們會爭先恐后把自己心中美好的方面釋放出來。是否能始終營造一個好的氛圍，是衡量社群成功與否的要素。

　　二是如何優(yōu)化、細(xì)化社區(qū)的管理制度和規(guī)則。在阿那亞，發(fā)生一個案例，大家就會一起討論，形成共識，之后制定相應(yīng)的解決方案和管理規(guī)則，大家一起執(zhí)行。這種共同參與讓阿那亞形成了對的人在對的時間、對的地點(diǎn)，一起全情投入、共同活出來的生命狀態(tài)。

　　“紅包群”這個員工服務(wù)獎勵機(jī)制，是個挺有代表性的例子。目前，阿那亞入住了約5000戶，物業(yè)費(fèi)收繳率是100%。因?yàn)榭蛻魧ξ飿I(yè)非常滿意，業(yè)主會主動要求給工作人員發(fā)紅包以表達(dá)心意。但對社區(qū)管理來說，發(fā)紅包很可能演化為“收禮”風(fēng)氣，讓一線員工生出分別心。

　　這件事在社群內(nèi)引發(fā)了討論，最終的解決方案是，業(yè)主發(fā)一個紅包，我就拿出三倍金額，一起放在獎金池里。一半的金額用于獎勵目標(biāo)對象，另一半成為獎勵基金，后續(xù)集中發(fā)放。很關(guān)鍵的一點(diǎn)是，被獎勵的員工，并不知道紅包是由誰發(fā)給自己的。

　　服務(wù)的本質(zhì)是人與人的交流。去年一年，阿那亞共收到業(yè)主五千多個紅包，合計(jì)二十多萬元。這種來自被服務(wù)者的深厚信賴感和激勵，是推動服務(wù)提供者持續(xù)進(jìn)步的基礎(chǔ)，也讓服務(wù)真正成為阿那亞的未來。

　　當(dāng)然，社群中肯定仍然有投訴，解決投訴的過程也是我和團(tuán)隊(duì)共同成長的過程。作為開發(fā)者，無論自己的思考多么專業(yè)、周到、全面，當(dāng)真正去聆聽使用者的反饋時，就會發(fā)現(xiàn)任何投訴都有一定的道理。

　　“合理的是理性需求，不合理的是人性需求”。我特別喜歡汪丁丁的一句話，“品質(zhì)生活是由兩個要素決定的，挑剔的消費(fèi)者和用心的生產(chǎn)者”。社群里的投訴和建議是對美好生活有持續(xù)追求的挑剔的消費(fèi)者們提出來的，我們用心聽取這些問題，進(jìn)行調(diào)整完善，最終的結(jié)果一定是成長。

　　內(nèi)容運(yùn)營

　　內(nèi)容就是與價值觀相匹配的生活方式。每年在阿那亞都會發(fā)生幾千場活動，大到社區(qū)音樂節(jié)，小到幾個人的讀書分享會，其中一半都是業(yè)主自發(fā)組織的。

　　正是因?yàn)橛胸S富的公共服務(wù)配套和文化藝術(shù)內(nèi)容，阿那亞每年吸引了幾十萬度假客人到訪，他們也是阿那亞的深度消費(fèi)者，帶動了民宿經(jīng)濟(jì)，讓業(yè)主和阿那亞在情感共同體之外，產(chǎn)生更緊密的鏈接，成為真正的利益共同體。

　　傳統(tǒng)的民宿管理方式是，業(yè)主把房子委托給管理方之后就無需再管，最后的收益三七分賬，30%歸業(yè)主，70%歸管理方。但我們的管理方式與之不同，我們搭建了一個平臺，只提供入住、退房等相關(guān)服務(wù)，不負(fù)責(zé)拓展市場，由業(yè)主自己尋找客戶。

　　如此一來，每一位民宿業(yè)主都成為了我們的事業(yè)合伙人，我們是大股東，他們是1200個小股東，是為自己工作的創(chuàng)業(yè)者。每個人都在推廣自己的房子，進(jìn)而帶來了更多的傳播和更大的品牌影響力。

　　為了讓客戶更多次地回來，民宿業(yè)主會提供豐富的增值服務(wù)，會站在客戶的視角，從人性需求角度出發(fā)考慮用戶體驗(yàn)，幫助我們不斷發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而將客戶運(yùn)營內(nèi)容與社群相互聯(lián)系，相互促進(jìn)，形成一個完整的生態(tài)。

　　我相信，在新的生活方式時代，生產(chǎn)者和消費(fèi)者更像是一種共同體。消費(fèi)者不僅僅是被動的購買者，更是主動塑造自己生活方式的創(chuàng)造者。業(yè)主們的參與就是這樣一種創(chuàng)造過程，大家不僅共同構(gòu)建起阿那亞這個小生態(tài)，共同塑造了自己的生活方式，而且共同打造了阿那亞的未來。