微信公眾號(hào)：礪石商業(yè)評(píng)論　 趙炯

　　1

　　美的發(fā)家：適應(yīng)市場(chǎng)

　　1942年，何享健出生于廣東順德北滘鎮(zhèn)。當(dāng)時(shí)的北滘鎮(zhèn)，還是個(gè)極其落后的小漁村。

　　多年以后，這個(gè)小漁村因?yàn)閮杉抑�名企業(yè)而被外界所知曉，一家是何享健創(chuàng)辦的美的集團(tuán)，另一家便是楊國(guó)強(qiáng)創(chuàng)辦的碧桂園。

　　少年時(shí)代的何享健，經(jīng)歷著較為曲折的人生。由于家里條件不好，何享健小學(xué)畢業(yè)后便回家務(wù)農(nóng)，隨后進(jìn)廠當(dāng)了一名學(xué)徒。由于腦瓜子靈活，且踏實(shí)能干，他轉(zhuǎn)正成為一名工人，隨后又擔(dān)任鎮(zhèn)上的街道干部。

　　當(dāng)上干部，意味著肩上將背負(fù)起更沉重的責(zé)任。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，街道干部的職責(zé)之一便是解決就業(yè)問(wèn)題。然而當(dāng)時(shí)的北滘?qū)嵲谔�窮，幾乎沒(méi)有一家像樣的企業(yè)，就業(yè)問(wèn)題極為棘手，何享健的壓力相當(dāng)大。

　　轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在1968年。

　　這一年，全國(guó)掀起上山下鄉(xiāng)熱潮，當(dāng)年全國(guó)工農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值僅為2213億元，同比下降4.2%，經(jīng)濟(jì)處于下滑態(tài)勢(shì)。

　　經(jīng)濟(jì)大勢(shì)的回落，再加上本鎮(zhèn)產(chǎn)業(yè)的萎靡，讓何享健意識(shí)到必須做出革新動(dòng)作。于是，1968年，何享健以“生產(chǎn)自救”的名義，與其他23位北滘鎮(zhèn)居民一起籌集5000塊錢，組建了“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”。何享健任組長(zhǎng)，正式開(kāi)啟創(chuàng)業(yè)之路。

　　雖然“創(chuàng)業(yè)”這件事聽(tīng)起來(lái)讓人熱血沸騰，但實(shí)際干起來(lái)卻異常艱辛。

　　何享健帶領(lǐng)的生產(chǎn)組，雖然屬于集體經(jīng)濟(jì)，但不受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)約束，游走在“灰色地帶”。因此在生產(chǎn)過(guò)程中，何享健隨時(shí)面臨著關(guān)門的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然這也側(cè)面反映出何享健性格里的“大膽”特質(zhì)。在北滘，他被鄉(xiāng)友們稱為“大健”——大，就是大膽的大。

　　塑料生產(chǎn)組的生產(chǎn)條件非常艱苦。組員需要去回收廢舊塑料，然后用簡(jiǎn)易的手工機(jī)器，將回收來(lái)的原材料加工、生產(chǎn)成塑料瓶蓋、玻璃瓶和皮球等產(chǎn)品。由于機(jī)器非常老舊而落后，壓塑瓶蓋時(shí)，需要兩名組員使出非常大的力氣才能按下去。這些生產(chǎn)過(guò)程，都是在用竹木瀝青紙搭建而成的、20多平的小屋子里進(jìn)行，屬于典型的“作坊式生意”。在外面跑業(yè)務(wù)的何享健也相當(dāng)艱辛，由于沒(méi)錢住旅館，何享健經(jīng)常就在車站里湊合一宿，隨身攜帶的紅糖水，就是一頓飯。

　　何享健和他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，最初如同苦行僧般做著“作坊生意”。然而，即便如此，生意仍然不溫不火。

　　企業(yè)的命運(yùn)如同人一樣，要想成功雖然離不開(kāi)自我?jiàn)^斗，但更離不開(kāi)時(shí)代和歷史帶來(lái)的機(jī)遇。北滘街辦塑料生產(chǎn)組的命運(yùn)在1973年，迎來(lái)了一個(gè)大的轉(zhuǎn)機(jī)。

　　當(dāng)年，國(guó)家引進(jìn)一批民生工程，一批配套產(chǎn)品的采購(gòu)訂單被分發(fā)至各地生產(chǎn)，其中一批汽車配件采購(gòu)訂單落在了順德。此時(shí)的何享健，正在為塑料生意的停滯不前而發(fā)愁。聽(tīng)到這個(gè)消息，何享健隱約感覺(jué)到機(jī)會(huì)來(lái)了。他將塑料、玻璃的工藝進(jìn)行改進(jìn)，并將原來(lái)的產(chǎn)品升級(jí)為五金制品，拿下了一大批訂單。

　　嘗到甜頭的何享健，后來(lái)果斷把產(chǎn)品方向轉(zhuǎn)向了金屬產(chǎn)品。他將“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”更名為“北滘公社塑料金屬制品廠”，隨后開(kāi)始大規(guī)模生產(chǎn)金屬制品，包括五金制品、標(biāo)準(zhǔn)零件等。很快，制品廠便積累了10多萬(wàn)元資本，職工發(fā)展到60余人，廠房面積也增加到200多平方米。

　　有了點(diǎn)積累的何享健此后花大價(jià)錢聘請(qǐng)了一批專業(yè)技術(shù)人員，廠里的生產(chǎn)、研發(fā)水平隨之大幅提升，產(chǎn)品也擴(kuò)張到剎車閥、橡膠配件等產(chǎn)品。不久之后，北滘公社塑料金屬制品廠又更名為了“北滘公社汽車配件廠”。到了1977年，配件廠已經(jīng)實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)值24.4萬(wàn)元，利潤(rùn)達(dá)2.6萬(wàn)元，職工人數(shù)超過(guò)百人。到了1978年，何享健的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)攢下了20多萬(wàn)的家底。

　　轉(zhuǎn)型帶來(lái)的成果，讓何享健意識(shí)到企業(yè)方向，必須隨著市場(chǎng)形勢(shì)的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整。

　　因此很長(zhǎng)一段時(shí)間，何享健都在外面跑市場(chǎng)，然后回到公司制定對(duì)應(yīng)策略，工廠的生產(chǎn)對(duì)象也一變?cè)僮�。比�?979年，了解到由于電力不足，全國(guó)各地經(jīng)常停電，何享健便將部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)制造發(fā)電機(jī)，獲得了不俗的市場(chǎng)反饋。

　　當(dāng)然，何享健制定的轉(zhuǎn)型策略并非每一次都順利。他曾嘗試做舊汽車翻新業(yè)務(wù)，不過(guò)由于想法過(guò)于超前，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法理解也沒(méi)有給予支持，最終轉(zhuǎn)型遭到擱淺。

　　在市場(chǎng)的摸爬滾打中，何享健逐漸明白了一個(gè)重要的道理：順應(yīng)市場(chǎng)變化是企業(yè)發(fā)展的重要前提，即便自身實(shí)力不夠雄厚，能夠抓住微小的機(jī)會(huì)及時(shí)轉(zhuǎn)型，也將使企業(yè)獲得發(fā)展動(dòng)力。

　　事實(shí)上，關(guān)于找方向這件事，不執(zhí)著不行，太過(guò)執(zhí)著也不行。唯一不變的是，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)隨著市場(chǎng)的變化靈活應(yīng)對(duì)。馬云就曾多次稱，優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者的首要特質(zhì)之一，便是進(jìn)入市場(chǎng)后，能夠迅速調(diào)整自己以適應(yīng)市場(chǎng)。

　　可以說(shuō)，早期的商業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)歷，幫助何享健形成了最初的商業(yè)理念，也為以后的成功打下了基礎(chǔ)。

　　2

　　進(jìn)入家電：自主創(chuàng)新

　　當(dāng)何享健追逐著自己的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)時(shí)，整個(gè)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境已經(jīng)在悄然發(fā)生變化。

　　1978年12月，十一屆三中全會(huì)作出把黨和國(guó)家工作中心轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟(jì)建設(shè)上來(lái)、實(shí)行改革開(kāi)放。

　　緊接著，1979年7月15日，國(guó)務(wù)院決定在深圳、珠海、汕頭和廈門四個(gè)地方試辦特區(qū)。四個(gè)特區(qū)，三個(gè)建在了廣東。廣東的經(jīng)濟(jì)建設(shè)，也在改革開(kāi)放的春風(fēng)下，開(kāi)始萌動(dòng)。

　　何享健也發(fā)覺(jué)到了這種變化，1980年，在經(jīng)過(guò)一番市場(chǎng)研究后，他做出了一個(gè)重要決定：進(jìn)入家電行業(yè)。

　　無(wú)疑，這在當(dāng)時(shí)是一個(gè)正確的轉(zhuǎn)型決策。要知道，改革開(kāi)放后第一批發(fā)展起來(lái)的產(chǎn)業(yè)便有家電。而這，跟鄧小平的一趟訪日之旅密切相關(guān)。

　　1978年，鄧小平訪問(wèn)日本，先后參觀了新日鐵、日產(chǎn)汽車和松下電器三家企業(yè)。在訪問(wèn)松下電器時(shí)，鄧小平來(lái)到一間展示微波爐的展覽室。講解人員為鄧小平介紹了一盤用微波爐加熱的燒麥，鄧小平拿起一個(gè)燒麥看了看，突然放到嘴里，邊吃邊說(shuō)味道不錯(cuò)，并贊嘆了松下電器的技術(shù)。

　　鄧小平訪日結(jié)束后，國(guó)內(nèi)家電行業(yè)發(fā)展迅速：1979年、1980年、1983年，國(guó)內(nèi)的首條洗衣機(jī)生產(chǎn)線、彩色電視機(jī)生產(chǎn)線、電冰箱生產(chǎn)線先后落地，家電消費(fèi)需求被極大地挖掘出來(lái)。由于需求旺盛，當(dāng)時(shí)消費(fèi)者購(gòu)買家電必須憑票，甚至還要預(yù)約，整個(gè)市場(chǎng)處于供不應(yīng)求的狀態(tài)。“洗衣機(jī)、彩電、電冰箱”也成為80年代有名的“三大件”。

　　聚焦到當(dāng)時(shí)的廣東市場(chǎng)，家電行業(yè)同樣處在蓬勃發(fā)展態(tài)勢(shì)。本身，廣東就是改革開(kāi)放的前頭兵，一些新興產(chǎn)業(yè)都率先在廣東進(jìn)行落地發(fā)展，中國(guó)的第一條電冰箱生產(chǎn)線，正是廣州萬(wàn)寶電冰箱廠在1983年引入的。到了1984年，廣州萬(wàn)寶電冰箱廠已經(jīng)擁有70000平方米的廠房，員工人數(shù)達(dá)到一萬(wàn)八千人，每年電冰箱的生產(chǎn)量超過(guò)了15萬(wàn)臺(tái)，是當(dāng)時(shí)中國(guó)家電第一品牌。

　　當(dāng)時(shí)的全國(guó)家電產(chǎn)業(yè)，尤其是廣東的家電產(chǎn)業(yè)處在一片火熱態(tài)勢(shì)之中。

　　此時(shí)，何享健也敏銳地覺(jué)察到順德家電市場(chǎng)的潛力，他曾這樣分析當(dāng)時(shí)的順德家電市場(chǎng)：“主要原因是順德與港澳交往比較早，港澳同胞回家鄉(xiāng)所帶的東西就是家電，我覺(jué)得家電必然會(huì)成為實(shí)實(shí)在在的大市場(chǎng)。另外，改革開(kāi)放后，外商來(lái)中國(guó)來(lái)順德搞投資、搞合資的大部分也選擇家電行業(yè)。”

　　面對(duì)家鄉(xiāng)的家電紅利，何享健想從其中分得一杯羹。但當(dāng)時(shí)，家電產(chǎn)業(yè)里的整機(jī)業(yè)務(wù)都是一些實(shí)力雄厚的大企業(yè)在做，畢竟開(kāi)發(fā)、引進(jìn)生產(chǎn)線的成本相當(dāng)高，這也成為攔在何享健面前的一道坎。

　　此時(shí)，何享健當(dāng)年做汽車配件的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)發(fā)揮了作用。他意識(shí)到，雖然成本門檻讓自己無(wú)法一下子參與到整機(jī)制造的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，但可以選擇一些門檻較低的產(chǎn)品。

　　一番琢磨后，何享健決定將電風(fēng)扇作為自己進(jìn)軍家電行業(yè)的突破口。1980年，何享健獲得了第一家客戶——廣州第二電器廠，成為當(dāng)時(shí)風(fēng)靡全國(guó)的“鉆石”牌風(fēng)扇的配件供應(yīng)商，算是正式踏入家電行業(yè)。

　　不過(guò)在生產(chǎn)零配件的過(guò)程中，何享健和工人們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)風(fēng)扇并不是特別難。于是，北滘公社汽車配件廠開(kāi)始自己研制風(fēng)扇產(chǎn)品。

　　1980年11月，配件廠成功生產(chǎn)出第一臺(tái)40厘米金屬臺(tái)扇。盡管11月的廣東已經(jīng)相當(dāng)涼快，完全用不上電扇，但工人們抱著風(fēng)扇熱血沸騰，激動(dòng)無(wú)比。這臺(tái)電扇是何享健手中的第一款完整產(chǎn)品，他將其取名為“明珠牌”，心里萌發(fā)出了自創(chuàng)品牌的野望。

　　1981年3月，配件廠征集了大量商標(biāo)進(jìn)行篩選。最終在美的、明珠、彩虹、雪蓮等幾個(gè)商標(biāo)中，何享健拍板定下了“美的”。11月，配件廠更名為“順德縣美的電風(fēng)扇廠”，美的集團(tuán)的雛形正式誕生。當(dāng)年，美的年產(chǎn)電風(fēng)扇達(dá)13167臺(tái)，總產(chǎn)值328.4萬(wàn)元，利潤(rùn)41.8萬(wàn)元，員工251人。

　　進(jìn)入風(fēng)扇行業(yè)后，何享健本想著大展身手，好好干一番，但好日子沒(méi)過(guò)多久，卻迎來(lái)了更大的挑戰(zhàn)。由于風(fēng)扇產(chǎn)品本身的技術(shù)較為簡(jiǎn)單，且需要的資本不大，順德當(dāng)?shù)睾芸炀统霈F(xiàn)了200余家風(fēng)扇廠，全國(guó)市場(chǎng)短時(shí)間內(nèi)更是冒出了5000多家風(fēng)扇廠。此時(shí)的美的，面對(duì)著兩項(xiàng)挑戰(zhàn)，一方面是眾多廠商之間惡性競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的價(jià)格戰(zhàn)，另一方面是鋼材等原材料漲價(jià)，產(chǎn)品出現(xiàn)積壓，資金鏈告急。

　　何享健沒(méi)想到，剛剛在風(fēng)扇行業(yè)打開(kāi)局面，就碰到如此難題。他開(kāi)始思索和尋找危局中的突圍之路。

　　一次偶然機(jī)會(huì)，何享健在澳門發(fā)現(xiàn)一種“塑料轉(zhuǎn)葉風(fēng)扇”，這種風(fēng)扇不僅輕便、噪音低，而且更為關(guān)鍵的是，在鋼材等原材料漲價(jià)的情況下，使用塑料可以大大降低成本。何享健意識(shí)到機(jī)會(huì)來(lái)了。

　　1984年，美的正式研制出了我國(guó)第一個(gè)塑料轉(zhuǎn)業(yè)扇“鴻運(yùn)扇”，并在市場(chǎng)一炮打響。當(dāng)年，美的的廠房面積擴(kuò)至2萬(wàn)平方米，開(kāi)始大規(guī)模生產(chǎn)這種風(fēng)扇。

　　同年，時(shí)任順德縣委書(shū)記的歐廣源，在對(duì)前來(lái)考察的鄧小平匯報(bào)時(shí)稱：“順德經(jīng)濟(jì)發(fā)展那么快，就靠了四個(gè)字——搖頭擺尾。搖頭是電風(fēng)扇，擺尾是養(yǎng)魚(yú)。”可見(jiàn)，美的所在的電風(fēng)扇行業(yè)，彼時(shí)已經(jīng)成為順德當(dāng)?shù)氐闹е�產(chǎn)業(yè)。

　　通過(guò)產(chǎn)品升級(jí)，美的找到了應(yīng)對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展壯大的對(duì)策，也讓何享健明白了創(chuàng)新技術(shù)的力量。

　　事實(shí)上，制造業(yè)的核心就是創(chuàng)新，也就是掌握關(guān)鍵核心技術(shù)。如果制造企業(yè)無(wú)法使用創(chuàng)新技術(shù)，推出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，就將在成本控制、資源節(jié)約以及開(kāi)辟新市場(chǎng)等維度上處于劣勢(shì)地位，也就難以適應(yīng)國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

　　何享健自主創(chuàng)新意識(shí)的深化，讓美的獲得了持續(xù)的發(fā)展動(dòng)力。1981年~1985年，是美的第一個(gè)高速發(fā)展的黃金時(shí)期，其產(chǎn)品號(hào)召力不斷加強(qiáng)，生產(chǎn)工藝不斷成熟，品牌影響力不斷加大。1985年，美的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值3748.4萬(wàn)元，利潤(rùn)244.6萬(wàn)元，職工人數(shù)達(dá)到657人。

　　就在何享健在風(fēng)扇領(lǐng)域做得風(fēng)生水起之時(shí)，他的目光又被同樣也是“吹風(fēng)”，但技術(shù)含量更高的空調(diào)行業(yè)所吸引。

　　3

　　布局空調(diào)：掌握主動(dòng)權(quán)

　　1984年，鄧小平首次南巡。無(wú)數(shù)年輕人感受到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的春風(fēng)，第一波“下海創(chuàng)業(yè)”潮涌現(xiàn)，這一年堪稱中國(guó)企業(yè)的元年。

　　如果說(shuō)1984年是“中國(guó)企業(yè)元年”，那么1985年恐怕可以稱作“中國(guó)家電企業(yè)元年”。

　　這一年，張瑞敏砸毀76臺(tái)有缺陷的冰箱，砸出品牌知名度;李東生任TCL通訊設(shè)備公司總經(jīng)理，并將TCL業(yè)務(wù)由磁帶轉(zhuǎn)型為電話機(jī);倪潤(rùn)峰出任長(zhǎng)虹電視機(jī)廠廠長(zhǎng)，喊出“超越松下”的口號(hào);格力集團(tuán)前身，珠海經(jīng)濟(jì)特區(qū)工業(yè)發(fā)展總公司成立。

　　另一旁的美的，也沒(méi)有閑著。

　　1984年6月，為增加新的發(fā)展路徑，何享健在風(fēng)扇廠的基礎(chǔ)上，正式成立“順德縣美的家用電器公司”，準(zhǔn)備進(jìn)軍空調(diào)產(chǎn)業(yè)。

　　事實(shí)上，改革開(kāi)放前，國(guó)內(nèi)空調(diào)產(chǎn)品基本屬于稀有的“舶來(lái)品”，主要依賴進(jìn)口。改革開(kāi)放后，國(guó)外空調(diào)品牌大量涌入，也刺激了國(guó)內(nèi)空調(diào)品牌的發(fā)展。這一時(shí)期，國(guó)產(chǎn)空調(diào)品牌主要有“四朵金花”——春蘭、華寶、東寶、寶花。不過(guò)，由于空調(diào)屬于資金、技術(shù)密集型行業(yè)，此時(shí)市場(chǎng)總體仍然是松下、三洋等大品牌在占據(jù)主導(dǎo)地位。

　　何享健判斷到，只要在技術(shù)上取得突破，國(guó)產(chǎn)空調(diào)品牌仍將有非常大的增長(zhǎng)空間。1984年，美的便成立空調(diào)籌備組，并派十多個(gè)技術(shù)人員去廣州一家國(guó)營(yíng)廠學(xué)習(xí)空調(diào)技術(shù)。

　　然而，讓何享健沒(méi)有料到的是，當(dāng)時(shí)的空調(diào)行業(yè)深受政策束縛——由于電力吃緊，而空調(diào)又極其耗電，當(dāng)時(shí)國(guó)家已不再批準(zhǔn)上馬新的空調(diào)項(xiàng)目，美的空調(diào)項(xiàng)目也遲遲不能落地。

　　美的內(nèi)部也有人反對(duì)進(jìn)軍空調(diào)行業(yè)，認(rèn)為美的的風(fēng)扇業(yè)務(wù)已經(jīng)表現(xiàn)得很出色，沒(méi)有必要開(kāi)辟空調(diào)業(yè)務(wù)，吃力且不討好。

　　政策的限制和內(nèi)部的反對(duì)并沒(méi)有讓何享健動(dòng)搖，他堅(jiān)定地認(rèn)為空調(diào)市場(chǎng)的潛力非常巨大，美的只是缺少一個(gè)突破口。

　　突破口在第二年便來(lái)到。

　　1985年，廣州航海儀器廠由于經(jīng)營(yíng)不善，將要下馬一條空調(diào)生產(chǎn)線。聽(tīng)到這個(gè)消息，何享健非常激動(dòng)，他意識(shí)到機(jī)會(huì)來(lái)了。何享健決定收購(gòu)這條空調(diào)生產(chǎn)線，作為進(jìn)入空調(diào)業(yè)務(wù)的突破口。經(jīng)過(guò)談判后，雙方很快達(dá)成協(xié)議：美的出資收購(gòu)廣州航海儀器廠的二手空調(diào)生產(chǎn)線，后者將生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備磨具、產(chǎn)品零件等一并轉(zhuǎn)移給美的。

　　通過(guò)收購(gòu)，美的拿到了進(jìn)軍空調(diào)行業(yè)的入場(chǎng)券。這一年，“美的空調(diào)設(shè)備廠”成立，開(kāi)始了窗式空調(diào)機(jī)的組裝生產(chǎn)，并成為國(guó)內(nèi)最早生產(chǎn)空調(diào)的企業(yè)之一。

　　何享健這種“借雞生蛋”的主動(dòng)出擊，彼時(shí)不少民營(yíng)企業(yè)也都采用過(guò)。當(dāng)年，李書(shū)福苦于拿不到生產(chǎn)汽車的牌照，只得與四川德陽(yáng)某監(jiān)獄下屬的汽車廠合作，成立“四川波音汽車制造有限公司”，即吉利的前身。

　　何享健并不滿足于拿到空調(diào)生產(chǎn)的入場(chǎng)券，面對(duì)當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)局面，他想獨(dú)辟蹊徑——通過(guò)空調(diào)打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)。

　　想法很美好，但何享健卻遇到了另一個(gè)坎。

　　由于種種原因，美的遲遲沒(méi)能拿下自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)。所謂自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，簡(jiǎn)單說(shuō)就是企業(yè)進(jìn)出口業(yè)務(wù)的準(zhǔn)入證明。擁有自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，企業(yè)就可以自己向海關(guān)報(bào)關(guān)，直接將產(chǎn)品賣到國(guó)外，而不需要代理。

　　這也導(dǎo)致美的雖然手握技術(shù)和設(shè)備，但空調(diào)出口業(yè)務(wù)一直沒(méi)有起色，月產(chǎn)量長(zhǎng)期在200臺(tái)左右，公司一度入不敷出。1986年，美的甚至不得不向員工們籌資來(lái)渡過(guò)難關(guān)，公司內(nèi)部再度出現(xiàn)反對(duì)布局空調(diào)業(yè)務(wù)的聲音。

　　盡管困難重重，何享健仍沒(méi)有放棄。他明白，拿到自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)后，不僅可以跳脫國(guó)內(nèi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，而且還能在海外市場(chǎng)獲得巨大收益，從而在整個(gè)市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟。

　　在這段無(wú)法擁有自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)的日子里，何享健帶領(lǐng)員工認(rèn)真努力地做著各項(xiàng)準(zhǔn)備，比如其先后獲得美國(guó)UL、德國(guó)GS、英國(guó)BS等國(guó)家的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，并始終堅(jiān)持著“不與國(guó)內(nèi)同行爭(zhēng)天下，走出國(guó)門闖市場(chǎng)”的方針。

　　到了1988年，美的終于獲得自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，成為全國(guó)第一家擁有自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。此后，美的產(chǎn)品大量進(jìn)入海外市場(chǎng)，重新展現(xiàn)活力。這一年，美的成為順德縣10家超億元企業(yè)之一，其中出口創(chuàng)匯達(dá)810萬(wàn)美元，是中國(guó)創(chuàng)匯最多的企業(yè)之一。

　　1990年6月，美的又趁熱打鐵，全力推動(dòng)空調(diào)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，比如投資興建了占地面積高達(dá)28萬(wàn)平方米的美的工業(yè)城，首期工程為年產(chǎn)20萬(wàn)臺(tái)空調(diào)的生產(chǎn)基地。

　　1991年，出海之戰(zhàn)節(jié)節(jié)順利的美的，正式提出“做世界的美的”口號(hào)，堅(jiān)持出口導(dǎo)向戰(zhàn)略。

　　在掌握對(duì)外進(jìn)出口主動(dòng)權(quán)的同時(shí)，何享健也意識(shí)到，對(duì)內(nèi)的人才建設(shè)上也要掌握主動(dòng)權(quán)。

　　事實(shí)上，從1968年創(chuàng)立北街辦塑料生產(chǎn)組開(kāi)始，何享健雖然一向很重視技術(shù)，但因?yàn)楫?dāng)時(shí)企業(yè)的吸引力有限，很少有真正的高技術(shù)人才加入美的。因此很長(zhǎng)一段時(shí)間以內(nèi)，美的都是依靠“挖國(guó)營(yíng)企業(yè)墻角”的方式，大量使用“星期天工程師”、“晚上技術(shù)員”來(lái)解決美的技術(shù)不足的缺陷。即便到了1985年，大力布局空調(diào)業(yè)務(wù)后，美的起初仍然采用的是外聘工程師的模式。

　　技術(shù)上無(wú)法掌握主動(dòng)權(quán)，美的發(fā)展的腳步便受到牽絆。何享健也認(rèn)識(shí)到，限制美的空調(diào)發(fā)展的根本原因其實(shí)在于人才瓶頸。生產(chǎn)空調(diào)的技術(shù)問(wèn)題，如果僅靠兼職工程師的零碎時(shí)間來(lái)處理，本質(zhì)上是無(wú)法解決的。

　　于是，1988年美的開(kāi)始有意識(shí)地招募高端人才，當(dāng)年便引入了原華凌空調(diào)總工程師擔(dān)任空調(diào)設(shè)備廠副廠長(zhǎng)。

　　緊接著，1991年美的在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行了首次公開(kāi)招聘。這一年，一名27歲的華南理工大學(xué)熱能工程專業(yè)博士生，放棄了大型企業(yè)的優(yōu)厚待遇，走進(jìn)了美的的大門，成為順德鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中第一個(gè)博士。他便是馬軍。

　　馬軍博士的到來(lái)，不僅為美的的人才梯隊(duì)注入了新鮮活力，也很快展現(xiàn)了人才的價(jià)值。馬軍到美的3個(gè)月之后，便設(shè)計(jì)出了國(guó)內(nèi)一流的高效節(jié)能空調(diào)器樣機(jī)，幫助美的訂單突破1億元，為美的帶來(lái)了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。馬軍自己的月薪也接連翻倍，從600元升至2000多元，年底還拿到14000元的獎(jiǎng)金。

　　在馬軍進(jìn)入美的后的第二年，另一名年輕人方洪波也入職美的，在美的內(nèi)部刊物《美的報(bào)》擔(dān)任編輯。當(dāng)時(shí)的他或許不知道，自己在多年后將成為美的的新掌舵人。

　　何享健的管理語(yǔ)錄中，有這樣一句話：“寧愿放棄100萬(wàn)元銷售收入，絕不放過(guò)一個(gè)有用之才”。他還公開(kāi)表示，“人才是美的第一資源，人才不分國(guó)籍，不論出身，唯才是用”。

　　總之，此后美的堅(jiān)持每年在全國(guó)招聘大學(xué)畢業(yè)生，不斷提升招聘博士、碩士占比，在人才引進(jìn)上不吝投入，堅(jiān)持主動(dòng)出擊。

　　從主動(dòng)調(diào)轉(zhuǎn)航向、“借雞生蛋”進(jìn)軍空調(diào)行業(yè)，到主動(dòng)抓住自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，再到主動(dòng)建設(shè)人才梯隊(duì)，美的的每一次“主動(dòng)”都加速了自己發(fā)展的腳步。從這三個(gè)重要節(jié)點(diǎn)可以發(fā)現(xiàn)，何享健具備發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的敏銳性，以及解決問(wèn)題的堅(jiān)定性。這兩項(xiàng)特征，都是企業(yè)掌舵人身上非常優(yōu)秀的品質(zhì)。

　　1993年11月12日，美的獲準(zhǔn)在深交所上市，成為中國(guó)第一家經(jīng)中國(guó)證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)的、由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改造的上市公司，在順德的家電企業(yè)中引起極大轟動(dòng)。

　　上市第一年，美的便以每股收益1.36元的出色業(yè)績(jī)?cè)谏罱凰�排名第一，一時(shí)風(fēng)光無(wú)限。

　　4

　　危機(jī)暴露：機(jī)制改革

　　企業(yè)步子邁得越大，往往越容易出現(xiàn)一些弊端。

　　同樣，快速發(fā)展的美的也暴露出種種問(wèn)題。

　　1992年~1996年，美的的收入復(fù)合增速達(dá)到51%之高，收入增長(zhǎng)了400%多。然而，1996年的凈利潤(rùn)竟然低于1992年，凈利潤(rùn)率從19.7%暴跌至3.8%。

　　緊接著1997年，美的業(yè)績(jī)?cè)俅纬霈F(xiàn)下滑，銷售收入從1996年的25億元減少至不足22億元，增長(zhǎng)率從前一年的30%正增長(zhǎng)變成了13%的下滑。

　　與此同時(shí)，美的的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力也在迅速下滑，空調(diào)業(yè)務(wù)從行業(yè)前三下滑至第七。

　　接二連三的重創(chuàng)，集中爆發(fā)在1996年前后，何享健苦不堪言。

　　其實(shí)，美的陷入經(jīng)營(yíng)泥沼，根本問(wèn)題出在機(jī)制上。

　　上市之后，一方面美的在進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張。到1997年，美的已經(jīng)擁有空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲等五大類1000多種產(chǎn)品，產(chǎn)品線錯(cuò)綜復(fù)雜;另一方面，美的在制度上仍采取傳統(tǒng)的集權(quán)式管理機(jī)制，即統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。

　　當(dāng)產(chǎn)品線迅速擴(kuò)張時(shí)，企業(yè)本應(yīng)該采取更為靈活且高效的管理機(jī)制。然而，此時(shí)美的依然采用呆板僵硬、反應(yīng)遲緩的集權(quán)式管理機(jī)制。

　　這種模式導(dǎo)致的后果就是，美的的經(jīng)營(yíng)效率大幅下降。

　　何享健后來(lái)回憶稱，當(dāng)時(shí)作為總經(jīng)理，每天有看不完的文件，簽不完的字。即便每天只睡4小時(shí)，也不能及時(shí)處理所有事情。各部門的負(fù)責(zé)人都要層層向上請(qǐng)示，然后等待反饋，無(wú)法放開(kāi)手腳做事情，也不愿承擔(dān)責(zé)任。

　　由于信息反饋太慢，美的的決策過(guò)程越來(lái)越慢，永遠(yuǎn)比市場(chǎng)慢半拍，經(jīng)營(yíng)下滑是必然的。

　　更為緊迫的是，面對(duì)不斷下滑的業(yè)績(jī)，順德地方政府準(zhǔn)備讓科龍來(lái)收購(gòu)美的。

　　此時(shí)的美的，危在旦夕。何享健意識(shí)到，必須做出機(jī)制改革。

　　然而，何享健在企業(yè)治理以及機(jī)制革新上并沒(méi)有什么經(jīng)驗(yàn)，起初并不知道從哪下手。好在他此前經(jīng)常去發(fā)達(dá)國(guó)家調(diào)研，與部分優(yōu)秀企業(yè)打交道較多，他認(rèn)為一些優(yōu)秀企業(yè)的機(jī)制有值得借鑒之處。

　　于是，經(jīng)過(guò)反復(fù)的研究和比較后，何享健決定引入日本家電巨頭松下電器實(shí)行多年的事業(yè)部制。

　　1997年，何享健開(kāi)始推動(dòng)美的進(jìn)行大刀闊斧的事業(yè)部改造。

　　改造的重心，主要集中在產(chǎn)品的劃分上。何享健以產(chǎn)品為中心，將美的分成了空調(diào)、風(fēng)扇、廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)五個(gè)事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部擁有市場(chǎng)、計(jì)劃、服務(wù)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理等五大職能。

　　總部將利潤(rùn)的責(zé)任下放至事業(yè)部，只保留財(cái)務(wù)、投資以及高層職業(yè)經(jīng)理人的任免權(quán)。而每個(gè)事業(yè)部則成為利潤(rùn)中心，下屬工廠以成本為中心，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，完全是以市場(chǎng)為主導(dǎo)的組織架構(gòu)。

　　在梳理了整個(gè)組織結(jié)構(gòu)后，何享健還開(kāi)始大膽放權(quán)。美的曾訂立了一本70多頁(yè)的《分權(quán)手冊(cè)》。這本手冊(cè)指明了各層級(jí)的關(guān)系，也劃分了權(quán)力和責(zé)任范圍。比如，總部對(duì)事業(yè)部的考核只有績(jī)效，不達(dá)標(biāo)的事業(yè)部，其管理團(tuán)隊(duì)要集體辭職。另外，總部也給與了各事業(yè)部極大的自主權(quán)，有部門經(jīng)理請(qǐng)示千萬(wàn)級(jí)別的投資意見(jiàn)，何享健只說(shuō)一句：“你自己拿主意”。

　　通過(guò)事業(yè)部改造，美的總部變換新角色，成為投資、監(jiān)控和服務(wù)中心，就此平衡了各部門利益的糾纏。美的內(nèi)部形成了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的授權(quán)模式，而總部有足夠的精力對(duì)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略進(jìn)行研究、決策。

　　機(jī)制改革的效果很明顯。1998年，美的年?duì)I收躥升一倍至50億元。其中，空調(diào)產(chǎn)銷100多萬(wàn)臺(tái)，增長(zhǎng)80%;風(fēng)扇產(chǎn)銷1000多萬(wàn)臺(tái)，居行業(yè)第一;電飯煲產(chǎn)銷也居行業(yè)首位。

　　1998年，美的創(chuàng)業(yè)三十周年突出貢獻(xiàn)人報(bào)告會(huì)上，何享健感慨道：“美的能成功，最主要的原因是解決了機(jī)制的問(wèn)題。”

　　他還留下了一句在美的內(nèi)部廣為流傳的名言——“寧可容忍一個(gè)億的投資失誤，也絕不容忍機(jī)制的弱化和衰退。”

　　總之，機(jī)制改革讓美的整個(gè)組織重新煥發(fā)出活力，隨后迎來(lái)井噴式增長(zhǎng)：其總銷售收入在1999年至2000年的兩年間，分別達(dá)到58億元和88億元，增長(zhǎng)率分別為61%和51%;2001年，銷售收入更是突破百億大關(guān)，達(dá)到105億元。

　　在操刀完事業(yè)部改制后，何享健越發(fā)意識(shí)到，要想持續(xù)推進(jìn)事業(yè)部機(jī)制，就必須將管理層激勵(lì)制度與企業(yè)本身緊密掛鉤，否則依然無(wú)法真正提升管理積極性。

　　于是，他又開(kāi)始了另一項(xiàng)機(jī)制改革——MBO改制，也就是“管理層收購(gòu)”。

　　2001年，美的管理層收購(gòu)了代表政府的第一大股東——順德北窖投資發(fā)展有限公司的股權(quán)。MBO完成之后，美的成為一家真正的民營(yíng)企業(yè)，并成為A股上市公司MBO成功的第一個(gè)案例。

　　至此，美的管理層與企業(yè)的關(guān)系徹底統(tǒng)一起來(lái)。

　　就何享健主導(dǎo)的兩個(gè)機(jī)制改革來(lái)看，如果說(shuō)事業(yè)部改制是他在美的這個(gè)“王國(guó)”中，將權(quán)力由“君王”分散至“諸侯”，那么MBO改制，則更像是他把“諸侯”的利益與整個(gè)“王國(guó)”緊密聯(lián)系在一起。

　　此后，美的發(fā)生的一個(gè)明顯的變化便是，企業(yè)野心更足，對(duì)外擴(kuò)張更迅速。

　　直接的體現(xiàn)就是，美的接下來(lái)一系列密集的并購(gòu)。

　　比如，2001年美的收購(gòu)日本三洋磁控管工廠，進(jìn)入微波爐核心部件磁控管領(lǐng)域;2004年8月，美的收購(gòu)合肥榮事達(dá)，進(jìn)入冰洗行業(yè);2004年11月，美的收購(gòu)華凌集團(tuán);2005年，美的收購(gòu)春花吸塵器等等。

　　在眾多并購(gòu)活動(dòng)中，最引人矚目的便是收購(gòu)小天鵝。2008年，美的以143.83億元收購(gòu)小天鵝，補(bǔ)齊了洗衣機(jī)業(yè)務(wù)短板，再度完善產(chǎn)能布局。

　　這些收購(gòu)活動(dòng)對(duì)美的的發(fā)展，起到了至關(guān)重要的作用。2010年，美的集團(tuán)收入增長(zhǎng)60%至1100億元，進(jìn)入千億俱樂(lè)部。此時(shí)，何享健提出了“再造一個(gè)美的”的大膽計(jì)劃——到2015年將銷售收入擴(kuò)大一倍至2000億元，力爭(zhēng)進(jìn)入《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單。

　　然而，夢(mèng)想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。在何享健喊出“再造一個(gè)美的”口號(hào)的第二年，美的便陷入危機(jī)：2011年一季度，美的電器收入增速幾近翻倍，但是利潤(rùn)增速僅為17.6%，二季度收入增速降至34%，利潤(rùn)增速降至10%，到第四季度利潤(rùn)甚至低于2009年同期水平。

　　事實(shí)上，美的在2010年前的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，除了依靠大量并購(gòu)產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)，以及嚴(yán)控上游零配件的成本外，還很大程度上依賴于國(guó)家推動(dòng)的“家電下鄉(xiāng)”、“以舊換新”等政策。在這一波政策紅利中，美的各項(xiàng)產(chǎn)品銷量都位居行業(yè)前列。

　　然而，美的忽略的是，其產(chǎn)品線雖然規(guī)模不小，但在單價(jià)以及盈利能力上，不如其它頭部品牌。比如在空調(diào)業(yè)務(wù)上，當(dāng)時(shí)格力的毛利率就比美的高了近5個(gè)百分點(diǎn)。另外，美的在追求低成本的同時(shí)，也沒(méi)有把握好品控問(wèn)題。

　　這些潛在問(wèn)題，在紅火的政策紅利下被掩蓋。然而，2011年家電補(bǔ)貼政策全面退出，市場(chǎng)降溫，整體高增長(zhǎng)的局面一去不復(fù)返，美的的經(jīng)營(yíng)危機(jī)便開(kāi)始顯露。面對(duì)收緊的行業(yè)狀況，美的采取的策略是降價(jià)走量以及嚴(yán)控成本，結(jié)果消費(fèi)者并不買單，這造成了2011年美的業(yè)績(jī)的銷售、利潤(rùn)雙下滑的窘境。

　　此時(shí)，何享健開(kāi)始反思，過(guò)去幾年對(duì)規(guī)模的追求，是否造成了美的的虛假繁榮。最終，他得出的結(jié)論是，“大規(guī)模+低成本”模式的擴(kuò)張是錯(cuò)誤的決策，必須馬上糾正，要做更好的美的，而不是更大的美的。

　　在認(rèn)識(shí)到此項(xiàng)錯(cuò)誤后，令外界感到意外的是，何享健把美的集團(tuán)董事長(zhǎng)的位子，交給了方洪波。

　　美的，自此進(jìn)入方洪波時(shí)代。

　　5

　　方洪波時(shí)代：壯士斷腕

　　前面提到，90年代初何享健大力引入人才時(shí)，方洪波就進(jìn)入美的，在內(nèi)刊就任編輯一職。

　　后來(lái)，方洪波很快因?yàn)樽约旱奈牟伞⑶诿阋约氨M職，而被何享健所注意。何享健出差時(shí)經(jīng)常會(huì)帶上方洪波。

　　此后，方洪波便開(kāi)始一路高升，先后擔(dān)任美的廣告公司經(jīng)理、市場(chǎng)部長(zhǎng)、空調(diào)事業(yè)部經(jīng)理等職務(wù)，并在2003年就任美的制冷家電集團(tuán)CEO。

　　可以說(shuō)，方洪波在美的幾次大的變革時(shí)期，都扮演了重要角色，并且顯露出自己的商業(yè)才能。比如，在事業(yè)部改制階段，為了打破舊格局、重塑銷售體系，他把空調(diào)事業(yè)部本地代理龍頭全部砍掉。這其中90%都是何享健的老相識(shí)，方洪波絲毫不留情面，干脆而果斷。又比如，在美的大并購(gòu)階段，諸多收購(gòu)案均由方洪波親自操刀，小天鵝收購(gòu)案便是其中之一。這些收購(gòu)案的成功落地，均展現(xiàn)出方洪波極強(qiáng)的商業(yè)才能。

　　因此，當(dāng)美的在2011年再次陷入危機(jī)時(shí)，何享健決定全身而退，把掌舵人的角色讓給方洪波，他相信方洪波會(huì)做得出色。

　　2012年8月25日 ，美的宣布方洪波接替何享健擔(dān)任集團(tuán)董事長(zhǎng)，并擔(dān)任美的電器董事長(zhǎng)和總裁，何享健只擔(dān)任美的集團(tuán)的控股股東——美的控股公司董事長(zhǎng)。

　　這一年，何享健70歲，方洪波46歲，美的45歲。

　　被寄予重任的方洪波，顯然已經(jīng)做好了將美的從泥濘中拉出的準(zhǔn)備。

　　他對(duì)當(dāng)時(shí)的整個(gè)家電行業(yè)做了自己的判斷，“中國(guó)家電業(yè)靠低成本規(guī)模擴(kuò)張的模式，已經(jīng)走到了死胡同，轉(zhuǎn)型意味著實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的領(lǐng)先而非繼續(xù)做大規(guī)模”。

　　隨后，他用“壯士斷臂、業(yè)務(wù)重整、徹底轉(zhuǎn)型”，給美的開(kāi)出了革新藥方。

　　壯士斷臂，其實(shí)就是做減法。

　　首先，是減產(chǎn)能。

　　當(dāng)時(shí)，方洪波砍掉了美的所有不盈利的，以及與主營(yíng)業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的產(chǎn)品品類。據(jù)悉，當(dāng)時(shí)方洪波將美的原有的產(chǎn)品型號(hào)砍掉了7000個(gè)，停止30余個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)的運(yùn)行，幾乎將非家電業(yè)務(wù)全部關(guān)閉，由此美的產(chǎn)品型號(hào)SKU減少至50%。

　　另外，方洪波還關(guān)閉了十多個(gè)工業(yè)園區(qū)和制造基地，變賣了7000畝廠房用地及工廠設(shè)備。當(dāng)時(shí)，美的有一個(gè)與主業(yè)無(wú)關(guān)的工業(yè)電子廠，年銷售額達(dá)五六個(gè)億，但一年最多時(shí)虧損6000萬(wàn)，盡管美的管理層多次表示要退出這個(gè)項(xiàng)目，但最終都無(wú)果。方洪波過(guò)問(wèn)后，半年不到便將其賣了出去。

　　其次，是減人。

　　數(shù)據(jù)顯示，2013年~2015年，美的集團(tuán)管理人員數(shù)從1284減少到884，降幅高達(dá)30%。生產(chǎn)人員從9萬(wàn)多減少到7萬(wàn)多，平均每年減少7000人，累計(jì)減少超過(guò)20%。

　　大幅裁員背后，是方洪波在做組織瘦身。一方面，他期望構(gòu)建簡(jiǎn)單化、敏捷型的組織，推行扁平化管理，優(yōu)化流程制度，提高組織效率，使得普通員工和總經(jīng)理之間只有4個(gè)層級(jí)。另一方面，他還在積極推動(dòng)機(jī)器人替代生產(chǎn)人員，以此來(lái)提高自動(dòng)化水平，提升生產(chǎn)效率。

　　在做減法的同時(shí)，方洪波也在做加法。

　　比如，2013年~2015年，美的的研發(fā)人員從6200多人增加到8600多人，增幅高達(dá)38%。方洪波試圖增加研發(fā)上的投入，來(lái)加強(qiáng)美的的整體創(chuàng)新力。畢竟，2011年美的業(yè)績(jī)下滑時(shí)，過(guò)于注重成本控制而忽視品質(zhì)創(chuàng)新也是一大導(dǎo)火索。

　　此后，美的推出了不少新品，比如免清洗抽油煙機(jī)、智能投放洗衣機(jī)、鈦金鼎釜電飯煲等等，新產(chǎn)品的整體創(chuàng)新力明顯大幅上升。另外，美的還開(kāi)始在多地興建創(chuàng)新中心，進(jìn)一步加強(qiáng)綜合創(chuàng)新力。

　　盡管批評(píng)方洪波革新稍顯激進(jìn)的聲音開(kāi)始出現(xiàn)，但他自己并不認(rèn)為。他曾形象地比喻自己的革新之舉，“一輛車開(kāi)到了80邁，前面已經(jīng)是萬(wàn)丈深淵，我不能說(shuō)老板我們先讓車子停下來(lái)慢下來(lái)，然后去做調(diào)整，速度要加到100邁，我還要實(shí)現(xiàn)車道的轉(zhuǎn)換，稍不留神粉身碎骨”。

　　一邊發(fā)展，一邊革新，方洪波逐漸將美的拉回正軌。2015年，美的一掃萎靡氣息。這一年，美的營(yíng)收達(dá)到1200多億元，基本回到了2011年水平，但是凈利潤(rùn)是2011年的三倍。此后，2011年~2017年幾年間，美的利潤(rùn)更是增長(zhǎng)了4倍。

　　如今，美的在方洪波的帶領(lǐng)下，不斷打開(kāi)新局面。根據(jù)美的最近公布的財(cái)報(bào)顯示，2019年美的實(shí)現(xiàn)收入2794億元，同比增長(zhǎng)6.7%，實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤(rùn)242億元，同比增長(zhǎng)19.7%。橫向比較看，美的整體收入比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手格力、海爾多出近800億元。

　　另外，在2019《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單中，美的排名第312位，自2016年入榜以來(lái)提升169位;在《財(cái)富》中國(guó)500強(qiáng)榜，美的排名第36位，連續(xù)5年蟬聯(lián)同行業(yè)第一。

　　美的，正朝著蓬勃發(fā)展的一面闊步前行。

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　　結(jié)語(yǔ)

　　復(fù)盤美的的崛起史，可以發(fā)現(xiàn)，不管是在何享健時(shí)代，還是方洪波時(shí)代，主動(dòng)求變、自我開(kāi)刀都是美的闊步前行的根本動(dòng)力。

　　從何享健冒著風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)立北滘街辦塑料生產(chǎn)組，就可以看出他大膽、敢于創(chuàng)新的性格底色。

　　其后，何享健一度找不到市場(chǎng)方向，宛如蒙眼前行。但在各種主動(dòng)的嘗新、碰壁過(guò)程中，何享健形成了靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的商業(yè)意識(shí)，并瞄準(zhǔn)了家電行業(yè)，奠定了此后發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　進(jìn)入家電市場(chǎng)，何享健用產(chǎn)品自主創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的多級(jí)跳躍。在布局空調(diào)業(yè)務(wù)后，他又通過(guò)掌握進(jìn)出口、人才建設(shè)的主動(dòng)權(quán)，將美的推上資本市場(chǎng)。

　　步子邁得太大、機(jī)制顯現(xiàn)弊端，是許多企業(yè)在經(jīng)歷大規(guī)模擴(kuò)張后容易犯下的通病。消除弊端的首要?jiǎng)幼鳎�便是面�?duì)弊端。何享健的機(jī)制改革、方洪波的組織瘦身，無(wú)疑都是在直面自己的不足后，用實(shí)際行動(dòng)來(lái)為自己刮骨療傷，最終走出危機(jī)。

　　可以說(shuō)，數(shù)十載的風(fēng)風(fēng)雨雨過(guò)后，美的已經(jīng)練就一身“主動(dòng)求變、自我開(kāi)刀”的真功夫。正如方洪波所言，美的最大的資產(chǎn)是敢于向自己動(dòng)刀子。