微信公眾號：鉛筆道　 劉小倩

　　“本來5月分公司業(yè)務已經(jīng)恢復了50%，但二次疫情讓我們6月營收直接從200萬元下滑至60萬元。”一位北京當?shù)氐牟惋嫻�應鏈企業(yè)創(chuàng)始人感慨。

　　“雖然營收下降2/3，但好在我們產(chǎn)品保質期長，損失還不算太大。”另外一位為餐廳提供特色食材的供應商只能這樣自我安慰。

　　外賣代運營品牌“食亨”，公司目前正在服務的國內(nèi)外品牌超過1400個，疫情發(fā)生后2個月時間，這些用戶中受到影響而無法維持的單店客戶超20家。

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　　那位之前只提供線下餐飲門店的特色食材供應商，開始積極主動尋求入駐線下超市、線上電商等零售渠道，打出差異化的產(chǎn)品路線。

　　外賣代運營玩家“WA”，通過一年前布局的私域流量業(yè)務線，實現(xiàn)了整體營收逆勢增長20%。

　　“食亨”通過加強與餐飲品牌的聯(lián)系，與企業(yè)捆綁，為它們提供線上線下結合的解決方案，6月，“食亨”新鮮客戶較上月的增速仍達到10%以上。

　　隨著疫情趨于穩(wěn)定，全國各地的餐飲行業(yè)開始慢慢恢復，出現(xiàn)了各種“報復性吃喝”“報復性聚會”，然而，這些餐飲行業(yè)上下游的從業(yè)者卻認為，對行業(yè)的恢復情況，還是要保持合理預期。在疫情和消費者信心的雙重打擊之下，沒有一個行業(yè)可以幸免。

　　與餐飲相關的行業(yè)，看起來低門檻，但實際卻有不少門道，疫情也是一場迫使從業(yè)者思考的機會，未來，只有精細化運營能力高、抵御風險能力強的玩家可以生存下去。

　　注：本文內(nèi)容主要來自鉛筆道記者采訪和網(wǎng)絡公開信息，論據(jù)難免偏頗，不存在刻意誤導。

　　餐飲“熄火”，產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)命運各異

　　“北京二次疫情爆發(fā)后，公司業(yè)務遭遇毀滅性打擊，差不多只剩下了30%，每個月營收從200萬元直線下滑至60萬元。”北京大興區(qū)的一位餐飲供應鏈企業(yè)創(chuàng)始人王杰(化名)向鉛筆道感慨，今年的餐飲行業(yè)實在是太難了，像他這樣為餐飲企業(yè)服務的上游企業(yè)也不好過。

　　而此前，受新冠疫情影響，公司70%的業(yè)務陷入停擺，好不容易熬到5月底，公司業(yè)務恢復了50%。6月這波疫情的爆發(fā)，又因為大興、豐臺多地處在高風險地區(qū)，所以讓他的企業(yè)境遇更加風雨飄搖。

　　更糟糕的是，他公司的新品研發(fā)都是以客戶的需求為導向，合作的200家餐飲門店不營業(yè)，就沒有定制新菜單的規(guī)劃，他也無法調(diào)整相應產(chǎn)品。針對那些原本To B的產(chǎn)品，他甚至打算嘗試更改規(guī)格，在C端市場上銷售。

　　另外一位特色食材供應鏈創(chuàng)業(yè)者袁木(化名)也透露，他主要供給的是近千家線下餐飲門店，目前公司營收下降了2/3左右。

　　但令他慶幸的是，他們的產(chǎn)品屬于包裝類的凈菜，產(chǎn)品保質期相對較長。與此同時，隨著疫情的好轉，他還保持著一定的出貨量。這是因為他的合作方以連鎖餐飲門店為主，抗風險能力較強。

　　這些為餐飲企業(yè)直接提供食材的供應鏈公司在疫情中備受打擊，但是一些外賣代運營公司雖也有損失，但卻幸運很多。因為很多餐飲商家線下發(fā)展受阻，線上需求的開始猛增，讓這類企業(yè)實現(xiàn)了階段性的增長。代運營公司“WA”就是其中之一，6月份，公司營收逆勢增長20%。

　　類似的增長故事，同時發(fā)生在外賣代運營公司“食亨”創(chuàng)始人張偉身上。

　　疫情發(fā)生前，食亨已經(jīng)在服務超過1400個餐飲及新零售品牌的數(shù)萬家門店，但4、5月份，其中受疫情影響倒閉的品牌有20多家，且都是規(guī)模較小的單店商家。“疫情后的2個月，大家都在強撐著，一旦時間線拉長，現(xiàn)金流也會出現(xiàn)問題。”

　　此時，那些熬過最困難時期的企業(yè)，會更加意識到外賣的重要性，對其需求變強烈。6月，食亨新客戶較上月的增速達到10%以上。

　　打法：賦能用戶和拓展渠道

　　轉型，是創(chuàng)業(yè)者想到的一種自救方式。

　　疫情發(fā)生后，為了清庫存、拓營收，王杰從后端供應鏈賽道直接殺入前端社區(qū)團購，提供牛排、水果等家庭剛需食品。

　　為了更好地銷售產(chǎn)品，王杰還嘗試使用有贊，研究拼團、分銷等玩法。其實他第一次接觸有贊是在2019年年中，當時對其并不感冒。

　　沒想到的是，做了近3個月后，王杰發(fā)現(xiàn)，一分錢沒賺到，公司反倒虧了近30萬元。“利潤無法彌補運營費用，2B團隊營業(yè)2C業(yè)務仍有基因差異，就沒再堅持了。”

　　事后，王杰反思，產(chǎn)品同質化是問題所在，全民都在做微商，他的產(chǎn)品沒有競爭力。如今，他正在重倉品牌建設，想從一名經(jīng)銷商轉型為一名品牌商。“我們會設計出自己的品牌，并與其他餐飲品牌聯(lián)名，將店內(nèi)產(chǎn)品變成工業(yè)化產(chǎn)品，這個是我們被動之下做的一個改變。”

　　直接轉型自救的方式很難走通，因此，大多數(shù)餐飲產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)還是選擇為開拓渠道，或是賦能商家。

　　“通過匹配不同群的屬性，組合不同群的選品，將其鏈接，提升群的活躍性和銷量。”WA創(chuàng)始人李超舉例，對于常吃A品牌的人而言，他們偶爾也會想品嘗B品牌的美味，將A、B兩個品牌的群聯(lián)合在一起，既能提升兩家品牌的用戶消費頻次，也能提升用戶基數(shù)，且兩者之間互不沖突。私域流量帶來的訂單增量，能夠達到50%~100%。

　　他對鉛筆道表示，“如果只提供開店裝修、門店美化、競價排名、采買這類的業(yè)務，我估計我們在疫情中的存活率僅剩10%，因為疫情期間新店開店率特別低，但我們公司早已開始了多元化業(yè)務。”

　　WA的業(yè)務線主要有3條，SaaS系統(tǒng)、服務以及私域流量。他透露，這3條業(yè)務線同時存在已有一年多了，疫情只是讓這三條線的營收的增長各有變化而已，但這三條線底層架構是不會變的。

　　其中，SaaS系統(tǒng)沒有太大變化，但是服務業(yè)務下跌18%，私域流量成為核心力量貢獻者。“因為這個時候對商家而言，服務已經(jīng)變得不重要，關鍵是整合流量渠道，為其導入新的訂單，這也是我們第3條業(yè)務線增長這么快的主要原因。”

　　除此之外，打通線上、線下渠道成為大家共同的選擇。

　　“我們只有更好地幫助餐飲商家，才能更好地存活下去。”張偉表示，餐飲上下游產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)早已被緊緊捆綁在一起，大家榮辱與共。從3月初開始，食亨連續(xù)推出多項活動，幫助餐飲商家快速上線支付寶小程序、微信小程序等平臺，拓展餐飲品牌線上營業(yè)渠道。

　　張偉回憶，食亨還利用自主建設的大數(shù)據(jù)技術幫助綠茶等品牌店將囤積的大量貨品做成半成品，以線上方式銷售出去，并幫助中小餐館發(fā)揮與附近居民較熟悉的優(yōu)勢，為其提供線上線下結合的解決方案。最終的效果也非常明顯，累計幫助商家避免了數(shù)千萬的損失。

　　“以前是重點關注線下餐飲門店，但疫情讓我更加急迫地拓展線下超市、線上電商等零售類渠道。”同樣做食材供應的袁木透露，2月份開始，他就以健康竹筍等特色標品為切入點，嘗試之前從未涉及的多元化渠道。

　　行業(yè)會復蘇，但要保持合理預期

　　目前來看，雖然餐飲上下游企業(yè)正在緩慢恢復，但其恢復速度遠遠趕不上人們的預期。疫情過后，群眾是否會“報復性下館子”，抑或是開始適應自己在家做飯的生活習慣，大家都不得而知。

　　“今年下半年會是一個餐飲全面復蘇的半年。”說這句話時，張偉正在一家湘菜館吃飯。

　　下午6點左右，餐廳內(nèi)人流不斷，透過電話都能傳來店里的喧鬧聲。“從食亨后臺數(shù)據(jù)來看，除了北京，我們服務的其他地域餐飲品牌，至少一半都已經(jīng)恢復到疫情之前的水平，整個市場也恢復了近8成。”

　　“會慢慢恢復，甚至短期增長，但也要保持合理預期，不要抱有僥幸心理。”就他所在的外賣代運營行業(yè)，李超表示，疫情期間，大家突然涌入外賣領域只是一個階段性需求。在他看來，外賣行業(yè)已經(jīng)近10年了，如果現(xiàn)在還有商家沒有上線美團、餓了么，可能意味著他們并不想上線，其品牌不適合。某些品牌的側重點就在于標準服務和用戶體驗，而這些都是線上無法提供的。

　　當疫情結束后，這些餐廳的重點大多數(shù)還是會轉向堂食。“難道以前我有1000平米店鋪，現(xiàn)在要把1000平米店鋪縮減至500平，然后做外賣嗎?這想想都不現(xiàn)實。”李超調(diào)侃。

　　“疫情對全行業(yè)都有影響，不要認為自己是那個幸運兒，能夠發(fā)現(xiàn)一個別人沒有發(fā)現(xiàn)的點，然后異軍突起。”他直言，這屬于故事，并不是真實情況。

　　“經(jīng)此疫情，市場上的馬太效應會更明顯，20%的餐飲商家可能會占據(jù)行業(yè)80%的利潤。”在做出這個判斷時，袁木已經(jīng)與圈內(nèi)人士聊過好多次，他認為，疫情其實是加速了餐飲以及餐飲供應鏈行業(yè)的升級和洗牌，落后的玩家已經(jīng)被加速淘汰，剩下的則都是有實力的企業(yè)。

　　他注意到一個現(xiàn)象，還有同行在疫情期間逆勢擴張。有的工廠可能就是停工2個月，而有些資金比較緊張的工廠則直接倒閉。此時，前者很可能會低價收購后者，順應趨勢進行前端和后端的調(diào)整，從而占據(jù)更多的市場份額。

　　“這也給大家敲醒了警鐘，餐飲供應鏈是一個入行門檻低的企業(yè)，但其中的門道卻并不少，其抗風險能力也比較弱。要想活下去，精細化運營不能少。”王杰強調(diào)道。

　　他解釋，同行里面可能60%的供應鏈從業(yè)者要么不會算賬，要么算不清楚賬。大家不知道是賺了或者是虧了，更可怕的是，大家不知道究竟是哪一要素在盈虧過程中起決定性作用。“所以，一旦遇上危機，大家都沒有辦法根據(jù)數(shù)據(jù)調(diào)整優(yōu)化業(yè)務，從而剝離虧損較大的業(yè)務，放大產(chǎn)生現(xiàn)金流的業(yè)務。”

　　疫情當前，餐飲企業(yè)的陣痛，供應鏈、外賣代運營也無法避免。那些憑借運氣賺來的錢，遲早要憑借實力輸?shù)簦�但這并不妨礙他們提早布局，順應趨勢性，提升精細化運營和抵御風險的能力，并持之以恒地做下去。