轉(zhuǎn)自公眾號：鋅財經(jīng)(ID：xincaijing)作者：蕭何

　　2019年年底獵豹的最后一場管理層周會上，傅盛要求產(chǎn)品一定要調(diào)整，斥責(zé)團隊“大家失去了初心”，還一度紅了眼眶。這是獵豹第一次全面反思的大周會。只不過開完會大家卻在私底下講，其實整個公司失去初心的是傅盛。

　　這時的獵豹，已經(jīng)經(jīng)歷了一系列的高層調(diào)整，曾經(jīng)被寄予厚望的內(nèi)容戰(zhàn)略被拋棄，All in的機器人戰(zhàn)略艱難前行。

　　行舟互聯(lián)網(wǎng)江湖，不進則退。獵豹剛發(fā)布了今年第三季度的財報，總營收3.65億元，同比下降60.3%，即便是剔除LiveMe拆解的影響，第三季度的總收入也同比下降46.7%。此外，占了營收大頭的移動工具業(yè)務(wù)與移動娛樂業(yè)務(wù)均出現(xiàn)明顯下滑，分別同比下降47.3%和70.4%。

　　一位據(jù)說是認識了傅盛十年的人曾在一篇文章中提到，獵豹移動真正的核心競爭力是傅盛，傅盛一定能東山再起，這個結(jié)論源自傅盛對于產(chǎn)品和用戶天賦異稟的認知。不過，近年來傅盛的個人標簽已經(jīng)不是最初的“杰出的產(chǎn)品經(jīng)理”。

　　傅盛到底是一個怎樣的人?

　　在傅盛的個人公眾號里，由專業(yè)公關(guān)團隊包裝出“成功”的形象;數(shù)次營銷都成為輿論的聚焦點，在鳥巢發(fā)布機器人產(chǎn)品時，跳水表決心，后來在被網(wǎng)友評論企業(yè)和代言人“沒文化”，他直接反擊;2019年面臨“人設(shè)崩塌”一說時，他在朋友圈連用六個“傻逼”激烈回應(yīng)。

　　圖源傅盛個人公眾號

　　只不過，當時被其強硬表示“公司很強大……今年50億人民幣收入，小十億利潤”的獵豹，如今在接連遭受被Facebook和谷歌暫停合作后，終究逐漸沉默。

　　如果傅盛還在懸崖邊，那他一定能看到正在墜落的獵豹。

　　獵豹沒有當下

　　工具的沒落比傅盛想象得更加快且猛烈，在2015年5月獵豹股價攀升到36.63美元之后，很快開始斷崖式下跌，目前股價不到2美元、總市值不到3億美元。

　　迅速衰敗的伏筆埋在轉(zhuǎn)型內(nèi)容化之時。

　　傅盛最喜歡的中國企業(yè)家是張一鳴，他腹背受敵把大公司打的滿地找牙。不過，獵豹卻是字節(jié)跳動崛起過程中的最大受害者，“頭條是移動端的搜索”這一粗淺認知后來成為傅盛最大的反思。

　　一位接近獵豹的人士向鋅財經(jīng)回憶了當年獵豹步步緊追頭條的場景：當頭條的用戶時長達到二十分鐘左右時，獵豹還只有1分鐘;頭條做到30分鐘時，獵豹做到15分鐘;在字節(jié)接近40分鐘時，獵豹大約在35分鐘左右。

　　獵豹緊咬不舍，與字節(jié)跳動的用戶時長差距越來越小。變局發(fā)生在2016年9月，原先純圖文的今日頭條上線了短視頻業(yè)務(wù)，今日頭條的用戶時長一下子漲到了80分鐘左右，直接翻倍。

　　獵豹也趕緊去做線上視頻，但這時內(nèi)部才發(fā)現(xiàn)整個算法端、運營流程等能力全部都不完善。“快速上線搭了一個比較空的口子，但拼命追，最終也只是從35分鐘上漲了4分鐘左右。”

　　上述人士提到，無論怎么調(diào)算法、做爬蟲，數(shù)字就是上不去，當今日頭條開始做內(nèi)容合作伙伴生態(tài)時，獵豹還依然在用爬蟲這樣粗糙的方式去聚合市面上能掃到的視頻。

　　“這就是一種工具思維，從工具跨越到內(nèi)容是很難的。”傅盛后來對媒體提到，在產(chǎn)品的各環(huán)節(jié)上的問題，大家都在吵架，吵著吵著那個產(chǎn)品就死了。

　　獵豹的決策一向如此猶疑不決、爭吵不休。

　　在2016年，傅盛還把目光投向了印度，打算在印度做新聞聚合產(chǎn)品，但內(nèi)部決策卻一直在變，后來收購了New Republic、并入了InstaNews;曾經(jīng)A輪以500萬人民幣投資Musical.ly，面對抖音的威脅時便并且試圖推動其做一個中國版本，只不過，中國版40萬DAU時，抖音已經(jīng)到500萬。

　　不想立刻繳械投降，傅盛打算拉上騰訊一起投資中國版Musical.ly，不過哪怕是出1/3的錢進行最后的阻擊，騰訊也依舊認為短視頻起不來。

　　2017年，傅盛決定賣掉Musical.ly。

　　他談了兩家，快手宿華和今日頭條張一鳴，不過傅盛給出的交易方案是相同的：要賣就把圖文流New Republic、直播產(chǎn)品LiveMe和 Musical.ly一起打包賣掉——宿華不要圖文流，張一鳴則專門三次跑去和傅盛聊，最后Musical.ly花落今日頭條。

　　獵豹內(nèi)容業(yè)務(wù)的思路停留在了工具時代，在進入印度市場時，他想要追印度的最大的籃球比賽，第一反應(yīng)就是在辦公室里拍桌子讓運營團隊負責(zé)——沒版權(quán)沒關(guān)系，用算法破解就可以了。

　　提前看到了新聞資訊聚合產(chǎn)品和短視頻上的風(fēng)口，也數(shù)次做了嘗試，但獵豹追求早期變現(xiàn)、反復(fù)追逐單用戶價值更大的市場卻始終不敢投入太多，保守殺死了機會，直播業(yè)務(wù)也在幾經(jīng)嘗試后折戟。

　　下滑階段的獵豹士氣和資源都無法聚集，不敢全力投資未來，也就沒有未來。

　　這是和百度一樣的經(jīng)典困局。曾經(jīng)登上中國互聯(lián)網(wǎng)市值第一的寶座，帶頭BAT、對標谷歌，但因錯失了移動互聯(lián)網(wǎng)的先機、尤其是信息流而陷入了長時間的追趕狀態(tài)。

　　新興賽道瘋長，自身卻戰(zhàn)略搖擺沒法專注投入。

　　來不及轉(zhuǎn)型的上一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，有過去的高光，也有一定面向未來的AI能力，但老將年邁，早已追趕不上時代。

　　賣廣告的科技公司

　　獵豹放棄海外內(nèi)容業(yè)務(wù)換來了約3億美元現(xiàn)金，也換來了當日飆漲26.39%的股價。獵豹的內(nèi)容戰(zhàn)略時期正式結(jié)束，這也是傅盛最后的高光時刻。

　　在2016年獵豹就已經(jīng)宣布“All in AI”，賣掉內(nèi)容業(yè)務(wù)的這筆錢用在了機器人身上，也就是獵豹新的曲線。

　　獵豹機器人已經(jīng)在不少場景出現(xiàn)，數(shù)據(jù)顯示，截止到今年10月底，超過15000名獵戶星空智能服務(wù)機器人上崗，其中包括35個城市的1000多個商場。只不過，獵豹口中所謂的構(gòu)建成“機器人互動營銷網(wǎng)絡(luò)‘AiM目標營銷’體系”的機器人們大多孤零零的無人問津，反應(yīng)遲鈍、功能也很雞肋，有人稱其為“行走的平板”。

　　商場里無人問津的獵豹機器人，鋅財經(jīng)攝

　　業(yè)內(nèi)人士告訴鋅財經(jīng)，獵豹疫情期間在全國商場投放的5000個多機器人，是以半賣半送的形式進入的。至于廣告收入方面，以這樣的體量尚不能形成規(guī)模效益，也尋找不到大客戶、賣不出去高客單價。

　　有前員工曾對媒體提到，獵豹做機器人依然有工具思維的影子，就像一個線下的“工具”——也就是說，賣廣告依舊會是機器人的重要收入來源。獵豹的本質(zhì)都更像是一個廣告公司，所有的工具和產(chǎn)品，最終是為了賣廣告。

　　有相關(guān)人士透露給鋅財經(jīng)，獵豹曾經(jīng)跟某官方媒體嘗試建立合資公司以打開政府端的銷售，該官媒負責(zé)政府采購，獵豹負責(zé)產(chǎn)品，銷售則由聯(lián)想的銷售團隊來負責(zé)——獵豹做的是買量廣告渠道，在線下銷售方面并沒有什么優(yōu)勢。

　　不過，最終這一場背景、資源強悍的聯(lián)合最終沒有實現(xiàn)。該媒體和聯(lián)想內(nèi)部都沒有通過這一方案，“獵豹的機器人不好賣。”上述人士提到。獵豹的期待再次落空了。

　　傅盛很欣賞馬斯克，但相比于馬斯克在SPACE X和特斯拉上的技術(shù)、資金投入，傅盛認為技術(shù)先進是偽命題，他眼里機器人是AI、硬件、服務(wù)、軟件四要素構(gòu)成，比拼的是工程化產(chǎn)品化的產(chǎn)品，在擁有基礎(chǔ)技術(shù)之后更好地去匹配具體場景。這與AI公司技術(shù)驅(qū)動的思維大不相同。

　　獵豹機器人負責(zé)人曾遠赴華東，找語義科學(xué)家?guī)兔��?yōu)化自己的AI能力。科學(xué)家考察后發(fā)現(xiàn)，獵豹機器人的語義數(shù)據(jù)，2/3是逗小孩的搞笑內(nèi)容，1/3是導(dǎo)航內(nèi)容。“沒有高價值的商業(yè)數(shù)據(jù)能用。”該科學(xué)家告訴鋅財經(jīng)，他直接拒絕了和獵豹的合作。

　　這一家披著科技公司外衣做廣告的公司，怎么都顯得不倫不類、怪異至極。

　　海外的風(fēng)光與落魄

　　在數(shù)年的頻繁轉(zhuǎn)型過程中，傅盛曾做出一個很正確、也很及時的決定。

　　8年前，傅盛在美國黑人區(qū)一家酒店里說了一句“要不我們出海吧。”這句話，決定了獵豹后來8年的命運，在出海后找到了通過免費的系統(tǒng)工具矩陣進行廣告變現(xiàn)這一條適合的路。

　　2012年，傅盛拉著王嗣恩與其他幾個人去參加美國開發(fā)者大會，當時的活動上，一家60人的硅谷創(chuàng)業(yè)公司CTO介紹安卓，傅盛的同事認為“這人水平一般”，這位挺牛的CTO還很疑惑傅盛公司給他做的一些動效是怎么做到的。

　　傅盛的最終結(jié)論是，中美之間不存在技術(shù)代差。

　　這時的傅盛，已經(jīng)把金山這個爛攤子收拾完畢。在從雷軍手中接過金山之后，他砍掉了自己一手創(chuàng)立卻被360截殺的可牛影像，以及金山網(wǎng)盾等產(chǎn)品，一心撲在金山毒霸上。

　　不過，當時國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)PC端正在沒落，且在手機安全領(lǐng)域里還有360和騰訊以及不少新玩家。金山手機毒霸跳出手機衛(wèi)士品類，通過安卓系統(tǒng)查毒與APP管理奪回了一定市場，但從整體格局而言，各細分領(lǐng)域群狼環(huán)伺，獵豹移動端突圍乏力。

　　傅盛瞄準了海外市場，企業(yè)技術(shù)成熟、海外工具類產(chǎn)品尚無競爭力強的對手，還能通過邊緣化戰(zhàn)略避開國內(nèi)巨頭的廝殺。

　　在對美國市場一無所知時，他集合了金山所有的集優(yōu)秀人才和資源進行猛攻，還親自帶隊參加展會，建立對國際APP市場的認知，意在通過Clean Master復(fù)制360安全衛(wèi)士的成功路徑，單點撬動行業(yè)。

　　2012年9月Clean Master發(fā)布，一年半總用戶量破2億、谷歌應(yīng)用商店工具排行第一。兩年后，獵豹把國際化的橋頭堡定在臺北標志性建筑101大廈，在這里還誕生了CM Security。

　　字節(jié)跳動一向被稱為是APP工廠、流水線式作業(yè)，子頻道成熟后就分拆成APP，在2016年發(fā)力短視頻時，抖音、火山、西瓜視頻也幾乎同時啟動。批量生產(chǎn)、快速試錯，這一激進迅猛的矩陣打法一度引起了其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的效仿，騰訊、快手都開始快速造APP。

　　外界把張一鳴視為APP工廠的宗師，殊不知上一代的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者傅盛所帶領(lǐng)的獵豹才是中國第一代APP工廠。產(chǎn)品矩陣對于以廣告變現(xiàn)為主的獵豹來說很有利。

　　在2014年Q2啟動工具矩陣策略之后，獵豹找到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的立足之地，并在當年5月在紐約證券交易所掛牌上市，可以說是當時國內(nèi)一批工具型企業(yè)中少有的獨立幸存者。其2015年年底月活躍用戶超6億，巔峰時期每天從Google、Facebook等平臺獲得超60萬美金的廣告收入。

　　只是這一套陳舊的流量化思維，讓其被合作伙伴握住了命門。

　　無論是來自美國第三方移動應(yīng)用分析公司Kochava和福布斯報道中的指控，還是后來與谷歌、Facebook的決裂，外部因素只是加速了獵豹被拉下深淵的速度。

　　在2016年Facebook進一步開放廣告平臺時，獵豹在其廣告客戶行列里的地位和收入急劇下降，Q1財報發(fā)布后，其股價大跌20.43%，跌破發(fā)行價的14美元，再后來，獵豹的市值一蹶不振——當海外巨頭地盤割據(jù)完畢，依靠廣告的獵豹成為巨頭們優(yōu)化用戶體驗過程中的眼中釘。

　　去年12月，獵豹與Facebook的合作暫停，今年2月被谷歌從合作名單中剔除，同時還有45款A(yù)PP被下架。

　　回憶2015年傅盛與Facebook、谷歌高管的觥籌交錯，早已是黃粱一夢。

　　到了2020年，受公司與谷歌的廣告合作中斷影響，工具類應(yīng)用和相關(guān)業(yè)務(wù)收入，與移動娛樂業(yè)務(wù)下滑嚴重。獵豹總收入的21.9%和移動用戶群的50%以上都在谷歌，海外盟友的單方面絕交無疑重創(chuàng)。

　　游說之下，合作仍然未恢復(fù)，變現(xiàn)流量枯竭。加之國際形勢急轉(zhuǎn)直下，獵豹開始把戰(zhàn)略重心從海外轉(zhuǎn)移到國內(nèi)。

　　不過，其APP涵蓋工具、游戲、直播，坐穩(wěn)了出海APP霸主地位，在國內(nèi)的用戶基礎(chǔ)薄弱。畢竟，在三年前，傅盛已經(jīng)打包賣掉了Musical.ly和New Republic，徹底放棄了內(nèi)容業(yè)務(wù)。

　　高調(diào)的創(chuàng)始人，沉寂的獵豹

　　2017年，在收購Musical.ly時，張一鳴還花了8660萬美元買了New Republic、投資了5000萬美元給LiveMe。當時捆綁銷售行為的局面并不好看，張一鳴大割肉，競爭失敗的宿華甚至打電話質(zhì)問傅盛“你怎么能這么流氓”。

　　以至于在交易完成后，字節(jié)跳動沒有在傳播時提到“獵豹”，反而是獵豹方面開始進行傅盛個人和公司的PR。

　　“投資的Musical.ly同意賣給今日頭條的時候，自己一算這筆投資賺的錢，比獵豹移動上市后的利潤還要多，早知道就一直跟著張穎做投資啦。”在公開活動中，傅盛反復(fù)強調(diào)Musical.ly賣給了今日頭條。

　　傅盛已經(jīng)不是原先的產(chǎn)品經(jīng)理了，短短數(shù)年從普通人階層躍升到到上市公司CEO，中間的巨大跨度讓他越發(fā)高調(diào)、也越發(fā)引人爭議。曾有人提到，傅盛在與人交往的性格上有著沖的一面，只要求他的部下聽他話、不能有一絲不同的觀點，如果不認同就會被拉黑。

　　他雖然口中謙虛，在各類稿件中塑造出“被逼到絕境、努力的悲壯創(chuàng)業(yè)者”形象，但實際上一直急于把自己“成功”的樣子推出去，還有一組專門的團隊幫他來寫公關(guān)稿、演講稿。

　　在傅盛的個人公眾號，放著媒體對傅盛的采訪，以及他的隨筆、推薦的書、《傅盛認知三部曲》，甚至還因傅盛參演《燃點》而對總導(dǎo)演、電影導(dǎo)演、電影執(zhí)行導(dǎo)演、電視總導(dǎo)演進行的采訪實錄。像極了一個暴富的成功學(xué)大師。

　　圖源傅盛個人公眾號

　　掌舵者高調(diào)偏激，獵豹卻成為一家看不清面貌的公司。

　　獵豹2015年年報顯示，截至2016年3月31日，第一、第二大股東金山軟件和騰訊分別持股47.4%和16.5%，而傅盛持股比例僅為8.2%，投票權(quán)為7.5%。在這之后，傅盛的投票權(quán)因金山軟件在2017年的授權(quán)提升到了39.7%。

　　在表決權(quán)變更的背后暗藏著傅盛的野心，他想要更多權(quán)力，“和雷軍的沖突已經(jīng)開始了。”知情人士提到。2018年3月，雷軍辭去獵豹董事長一職，傅盛接任。

　　在掌舵者精于奪權(quán)時，往往會疏于業(yè)務(wù)，獵豹一直處于漫長的轉(zhuǎn)型時期。

　　對于一家依靠輕巧的工具業(yè)務(wù)起家的公司來說，獵豹的轉(zhuǎn)型的確太過于頻繁且不夠?qū)Ｗⅲ�傅盛帶領(lǐng)的獵豹輾轉(zhuǎn)過PC殺毒、移動工具、內(nèi)容業(yè)務(wù)等數(shù)個戰(zhàn)場，如今是機器人。

　　傅盛在2016年5月宣布出資5000萬美金成立獵豹機器人公司進行人工智能研發(fā)，但這部分資金在當年的財報中并未被提及;同年9月成立的獵戶星空2016年年報顯示其股東為傅盛、張文龍、北京首鋼基金有限公司——這是傅盛在任職獵豹CEO期間個人在外的成立的公司，獵豹在2017年5月其A輪融資時才參與其中。

　　傅盛彼時的心思花在哪里無人知曉，但被他寄以厚望獵戶星空也同樣處于散亂狀態(tài)。

　　在知乎中，2019年有一名離職員工提到， 2019年聯(lián)合創(chuàng)辦獵戶星空的賈磊離開之后，失去了唯一可能當CEO的人;獵戶星空幾個部門長期沒有最大程度合作;因為管理缺位，三年都還在改組織架構(gòu)。

　　外人可以通過鋪天蓋地的文章看清傅盛的面貌、解析他的成功史，但獵豹的命運卻一直輾轉(zhuǎn)蹉跎、面目模糊。

　　在回顧奇虎搜索失敗歷史時，傅盛認為失敗的原因之一，是因為周鴻祎的膨脹心態(tài)，自認為不比馬云、李彥宏差，求速勝，沉不下來。但在獵豹上，傅盛也犯了同樣的錯誤——沉不下心來做重的事情。

　　取巧的獵豹

　　在海外的崛起源自當時系統(tǒng)的不完善性，但在賺到一筆錢之后，傅盛并沒有在獵豹的上升期作出改變。工具業(yè)務(wù)一年給公司帶來四五十億元收入、十億的利潤，他曾在接受媒體采訪時反問：“你說是優(yōu)化好?還是破釜沉舟好?

　　獵豹不斷根據(jù)平臺政策配合整改，但卻治標不治本，哪怕是2018年年初谷歌推出禁止開發(fā)者在APP中加入鎖屏廣告的新政策時，獵豹提出的應(yīng)對方案也只是做一個第三方桌面廣告位，再后來，面對谷歌的要求，獵豹把直接把產(chǎn)品從“改一改”變成了“完全去掉”。

　　獵豹關(guān)于谷歌單方面終止合作的聲明(部分)，圖源網(wǎng)絡(luò)

　　在享受上一波技術(shù)紅利的時候，獵豹忽略了出海所面臨的政治風(fēng)險，還忘記關(guān)注在技術(shù)迭代時自己的發(fā)展空間與合作伙伴的矛頭指向。獵豹的路越走越窄、越發(fā)依賴Facebook等平臺。原先的工具產(chǎn)品是系統(tǒng)的補丁，現(xiàn)在則是強附在平臺上的“牛皮癬”。

　　小而輕、快而猛的打法一直沿襲在獵豹的轉(zhuǎn)型中。在做內(nèi)容時，傅盛寧可用爬蟲去爬取內(nèi)容，也不愿意一家一家去和媒體公司談內(nèi)容合作;產(chǎn)品甚至連注冊環(huán)節(jié)也沒有考慮到，“反正不注冊也可以看嘛。”傅盛認為。

　　工具思維限制了公司治理的成熟度，也形成了取巧的慣性思維，如今的機器人業(yè)務(wù)同樣如此。獵豹想要借機器人翻身，原先那一套賣廣告的取巧思維依舊限制了它的發(fā)展，如今，占總營收不足6%的AI業(yè)務(wù)，遠沒有到支撐起獵豹的時候。

　　引以為傲的海外市場全面潰敗，國內(nèi)的機器人業(yè)務(wù)舉步維艱，曾頭頂諸多光環(huán)的傅盛和獵豹在經(jīng)過兩個季度的調(diào)整之后，終究還是沒有停止下墜。