中國(guó)加入WTO至今已有二十二個(gè)年頭，期間風(fēng)云變幻：

　　僅七年時(shí)間(2001-2008)，中國(guó)出口份額趕超德國(guó)和美國(guó)，首居世界*。而后便是持續(xù)高歌猛進(jìn)，到2021年商品出口份額已升至15.1%，金額高達(dá)3.36萬(wàn)億美元。

　　出口的宏觀總量，已*手。但正所謂生于憂患死于安樂(lè)，中國(guó)出口份額近7年維持在14%左右的位置，穹頂已現(xiàn)。站在新征程上的起點(diǎn)，出口大邏輯正在悄然切換。

　　風(fēng)向改變，中國(guó)企業(yè)出海何以行穩(wěn)致遠(yuǎn)?根據(jù)我們的調(diào)研觀察，來(lái)自*線的啟示在于：2022年的當(dāng)下，中國(guó)出海軍團(tuán)正從價(jià)廉物美的規(guī)模致勝，轉(zhuǎn)換到頭部隱形出海冠軍*的創(chuàng)新致勝。

　　本文謹(jǐn)以中國(guó)四大隱性出海冠軍為樣本，為國(guó)內(nèi)50萬(wàn)已出海和更多欲參與海外競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)提供參照。

　　圖：中國(guó)每年出口金額已超3萬(wàn)億美元，高居世界*，來(lái)源：WTO

　　01

　　中國(guó)企業(yè)出海史

　　今天我們看到上圖的這條“份額紅線”十分順利，但其實(shí)中國(guó)企業(yè)出海之路異常曲折，利潤(rùn)微薄、缺乏話語(yǔ)權(quán)，長(zhǎng)期面臨品牌之殤。總體而言，中國(guó)企業(yè)出海大致經(jīng)歷了三個(gè)階段。

　　1）2001-2008年，從無(wú)到有的借船出海

　　在2001年加入WTO以后，中國(guó)企業(yè)拿到了“全球化”的門票，國(guó)內(nèi)商品開始如潮水般涌出*。不過(guò)這個(gè)時(shí)期的中國(guó)企業(yè)更多是靠著制造代工實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品出口”，產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷都在國(guó)外——典型的“兩頭在外”，我們將其歸類于借船出海的階段。

　　飽含國(guó)內(nèi)企業(yè)家們心血的產(chǎn)品，卻只能處在微笑曲線的底部，利潤(rùn)薄的跟刀片一樣，甚至不配擁有姓名，籠統(tǒng)的稱之為“MADE IN CHINA”。在此過(guò)程中，一批中國(guó)企業(yè)完成了原始積累，但以價(jià)換量的“傳奇”故事終究不能長(zhǎng)久。

　　不可否認(rèn)，中國(guó)的物美價(jià)廉的商品出口讓宏觀經(jīng)濟(jì)展現(xiàn)出多年的繁榮景象，特別是江浙等沿海地區(qū)的經(jīng)濟(jì)得到快速增長(zhǎng)。但是“中國(guó)制造”處在全球產(chǎn)業(yè)鏈的末端，成本優(yōu)勢(shì)是依附于環(huán)境破壞、低廉的勞動(dòng)力和過(guò)高的能耗，不僅企業(yè)沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，也不利于國(guó)民經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。對(duì)無(wú)數(shù)中國(guó)企業(yè)而言，走出去，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化固然是一個(gè)必選項(xiàng);但同時(shí)，也該換換思路了。

　　2）2008-2018年，敢為人先的買船出海

　　2008年全球金融危機(jī)讓出口型企業(yè)受傷太深，無(wú)數(shù)企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。也正是在這一過(guò)程中，先知先覺(jué)的部分企業(yè)痛定思痛，開始直面競(jìng)爭(zhēng)力不足和品牌缺失的頑疾。

　　當(dāng)時(shí)的解決方案是：買買買，買船出海。

　　不甘平凡的中國(guó)企業(yè)率先步入買船出海的階段，能否進(jìn)入全球500強(qiáng)的名單，一度成為本土企業(yè)家們掛在嘴邊的話題。

　　2010年，民營(yíng)汽車龍頭吉利收購(gòu)瑞典豪華汽車品牌沃爾沃;

　　2014年，聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)摩托羅拉公司的手機(jī)業(yè)務(wù);

　　2015年，安踏收購(gòu)英國(guó)品牌Sprandi;

　　2016年，海爾現(xiàn)金收購(gòu)美國(guó)通用電氣的家電業(yè)務(wù);

　　2017年，美的要約收購(gòu)四大機(jī)器人之一的德國(guó)庫(kù)卡;

　　2018年，本土半導(dǎo)體分銷商韋爾股份收購(gòu)CIS巨頭豪威。

　　這段時(shí)期，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)此起彼伏，聲勢(shì)奪人，而服務(wù)于跨境并購(gòu)的私募股權(quán)基金也火爆異常。外國(guó)網(wǎng)民都驚嘆：中國(guó)企業(yè)家離錢太近了，見誰(shuí)都想買回來(lái)……他們哪里知道過(guò)去苦慣了的中國(guó)企業(yè)是多么希望成為全球性公司。

　　并購(gòu)的效果自然立竿見影，一系列國(guó)際并購(gòu)操作讓海外市場(chǎng)開始涌現(xiàn)中國(guó)國(guó)貨品牌，國(guó)內(nèi)的企業(yè)終于開始有了美日德跨國(guó)公司的雛形。但是十多年過(guò)去了，客觀來(lái)講是成敗摻半的。TCL收購(gòu)法國(guó)湯普遜潰敗而歸、平安收購(gòu)富通集團(tuán)虧損慘重等血淋淋的教訓(xùn)還歷歷在目……這一課讓我們重新認(rèn)識(shí)到海外并購(gòu)難以預(yù)料的高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜性。

　　更難的是，通過(guò)品牌收購(gòu)帶來(lái)的技術(shù)和品牌力的提升是相對(duì)有限的。比如當(dāng)年吉利花重金“迎娶”沃爾沃，但對(duì)方的心還留在瑞典，直到自主的領(lǐng)克品牌出現(xiàn)，總算在吉利身上看到了沃爾沃核心技術(shù)的影子。換言之，買船出海終歸是治標(biāo)不治本，國(guó)貨出海尚未成功，還需努力。

　　3）2019-至今，順勢(shì)而為的揚(yáng)帆出海

　　2018年前后，發(fā)達(dá)國(guó)家開始強(qiáng)調(diào)“制造業(yè)回流”，基于比較優(yōu)勢(shì)的全球化浪潮盛行幾十年后戛然而止，逆全球化思潮興起。

　　不僅僅是逆全球化，近幾年的國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了劇變。疫情導(dǎo)致供應(yīng)鏈紊亂，集裝箱一箱難求，線上化交易又顛覆了傳統(tǒng)的營(yíng)銷配送模式，全球性的通脹削弱了消費(fèi)者購(gòu)買力……

　　視線轉(zhuǎn)到國(guó)內(nèi)，我們正在走向痛苦的“劉易斯拐點(diǎn)”、環(huán)境治理成本上升，曾經(jīng)中國(guó)制造引以為傲的成本優(yōu)勢(shì)逐漸消失殆盡。

　　正是這些因素重疊，我們看到那些扛大旗的出海*也遇到逆境：將“十元店”開到美國(guó)曼哈頓的名創(chuàng)優(yōu)品海外擴(kuò)張“失速”，創(chuàng)始人葉國(guó)富的“百國(guó)千億萬(wàn)店”計(jì)劃夢(mèng)碎;SHEIN因?yàn)楫a(chǎn)品設(shè)計(jì)鏈路沒(méi)打通深陷侵權(quán)風(fēng)波，忙著出海也忙著打官司;VIVO沒(méi)有打通法務(wù)環(huán)節(jié)，將面臨印度的稅務(wù)罰款;就連印象中在印度攻城略地的小米也由于未深度了解當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)環(huán)境和稅務(wù)法規(guī)而遭受印度當(dāng)局一次次打壓……

　　似乎一夜之間，出海之路充滿未知。

　　然而，國(guó)內(nèi)仍涌現(xiàn)出一批扎扎實(shí)實(shí)的出海企業(yè)，其中部分企業(yè)甚至已經(jīng)走在了前列，成為“隱形出海冠軍”。可能大家還對(duì)其的印象停留在國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，而其實(shí)他們已經(jīng)在海外勇立潮頭。

　　02

　　四大隱形出海冠軍啟示錄

　　我們選取4家代表性企業(yè)作為微觀分析的案例。以此一窺究竟：這些隱形出海冠軍，是如何在更加復(fù)雜多變的全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中嶄露頭角的，他們的出海模式又有無(wú)規(guī)律可循?

　　1）低調(diào)出海的安克創(chuàng)新：打通產(chǎn)業(yè)鏈全鏈路

　　安克創(chuàng)新一度是“奇葩”存在：出海十年，年銷售額超百億元，但是中國(guó)市場(chǎng)知道它的消費(fèi)者少得可憐，反倒是海外消費(fèi)者對(duì)安克創(chuàng)新的產(chǎn)品贊譽(yù)有加。

　　以充電品類起家，背靠“世界工廠”的優(yōu)質(zhì)供給，業(yè)務(wù)涵蓋智能充電、智能家居、智能車載和影音娛樂(lè)等領(lǐng)域。據(jù)歐睿2020年統(tǒng)計(jì)，Anker已經(jīng)是全球零售額*的充電品牌。

　　安克的成功即是從“借船出海”到“造船出海”的過(guò)程。

　　2011年，因?yàn)橐淮谓o筆記本電腦更換電池卻買不到合適產(chǎn)品的經(jīng)歷，讓安克創(chuàng)始人陽(yáng)萌產(chǎn)生了創(chuàng)業(yè)念頭，于是在美國(guó)加州注冊(cè)了品牌Anker。

　　回國(guó)后，陽(yáng)萌找深圳頭部代工廠合作，生產(chǎn)的產(chǎn)品貼上Anker標(biāo)簽后上架亞馬遜。此后，價(jià)格較低且質(zhì)量逼近原廠的安克迅速走紅。

　　挖到*桶金的陽(yáng)萌沒(méi)有被金錢沖昏頭發(fā)，他知道沒(méi)有門檻的代工模式容易被顛覆，于是單獨(dú)開發(fā)了一套用來(lái)收集和分析線上用戶的反饋和意見的系統(tǒng)，以數(shù)據(jù)作為依據(jù)做針對(duì)性開發(fā)。安克的產(chǎn)品在設(shè)計(jì)之初就充分考慮用戶體驗(yàn)，且推新速度更快，這讓其掙脫了“華強(qiáng)北”的桎梏，最初的貼牌模式也成為過(guò)去式。

　　設(shè)計(jì)只是產(chǎn)品創(chuàng)新的一部分，成為海外細(xì)分市場(chǎng)龍頭還必須確保產(chǎn)品能穩(wěn)定高效的交貨，為此安克在產(chǎn)業(yè)鏈下了很大的功夫。

　　一方面，將質(zhì)量管控人員外派到主要供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，確保產(chǎn)品品質(zhì)并幫助提升生產(chǎn)質(zhì)量;另一方面，積極拓展連鎖賣場(chǎng)和超市等線下銷售渠道，打造線上線下協(xié)同配合的銷售服務(wù)。

　　最終，安克相比Belkin等同類品牌，不僅產(chǎn)品迭代快，還能做到高質(zhì)中價(jià)，這正是打通產(chǎn)業(yè)鏈全鏈路后，“降維打擊”的體現(xiàn)。

　　圖：安克的產(chǎn)業(yè)全鏈路出海模式，來(lái)源：公司公告，西部證券

　　2）國(guó)際化的菜鳥：打透國(guó)際物流全鏈路

　　菜鳥在物流業(yè)妥妥是個(gè)“后生”，但成立不過(guò)短短9年多時(shí)間的它，日均跨境包裹超500萬(wàn)單，成為比肩UPS、FedEx、DHL的國(guó)際物流前四強(qiáng)。

　　2013年，三通一達(dá)的競(jìng)爭(zhēng)處于白熱化階段，技術(shù)化程度低、運(yùn)作效率不高，被迫陷入價(jià)格戰(zhàn)的怪圈。彼時(shí)剛剛成立菜鳥，沒(méi)有去趟快遞價(jià)格戰(zhàn)的渾水，而是做數(shù)字化解決方案，為快遞企業(yè)做降本增效。同時(shí)，依托阿里系電商平臺(tái)，扎根產(chǎn)業(yè)帶，為中小出海企業(yè)提供逐漸深化的差異性的服務(wù)。

　　商家說(shuō)，“跨境物流常有額外費(fèi)用”。菜鳥推出“一口價(jià)”。

　　商家說(shuō)，“咱貨量小運(yùn)價(jià)高”。菜鳥推出“團(tuán)購(gòu)”。

　　商家說(shuō)，“需要出海數(shù)字化貨運(yùn)服務(wù)”。菜鳥駐廠開發(fā)“貨運(yùn)參謀”。

　　商家說(shuō)，“跨境運(yùn)輸要么太貴要么太慢”。菜鳥推出“5美元10日達(dá)，2美元20日達(dá)”。

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　　菜鳥做的以上種種，對(duì)DHL和FedEx等巨頭是不可想象的，它們只有刻板的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，根本不會(huì)為中國(guó)出海企業(yè)量身定制。

　　在追趕國(guó)際巨頭的路上，光有服務(wù)意識(shí)還不夠，必須“下血本”投入新一代數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施。

　　目前菜鳥在全球已有10大分撥中心，6大智慧物流中樞eHub，100多個(gè)跨境倉(cāng)庫(kù)等。并與貨運(yùn)公司、航空公司合作，與外部運(yùn)力資源，形成一種高彈性、高適應(yīng)性的“輕重結(jié)合”的物流網(wǎng)絡(luò)。這才實(shí)現(xiàn)全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)到港，64個(gè)國(guó)家和地區(qū)到門覆蓋，支撐上述多種針對(duì)商家的全新服務(wù)。

　　反觀DHL、FedEx等國(guó)際巨頭，重金買飛機(jī)，單壓航空物流，結(jié)果遇上2020年疫情航空干線熔斷之后束手無(wú)策，連生活必需品的配送也難以滿足。而菜鳥憑借靈活的物流布局，已經(jīng)為全球150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)運(yùn)送了超過(guò)2.6億件醫(yī)療物資。

　　以先鋒電器出海的例子。2021年，全球貨運(yùn)一柜難求和北美海運(yùn)價(jià)格瘋漲，目的港堵塞、海外倉(cāng)爆滿的情景下，菜鳥通過(guò)事先鎖定自營(yíng)船艙位，提前溝通目的港預(yù)清關(guān)，銜接港后車隊(duì)，讓先鋒電器得以在菜鳥海外倉(cāng)當(dāng)天入庫(kù)上架，保障海外銷售不耽誤。

　　一直以來(lái)，跨境物流行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的同時(shí)，大部分企業(yè)卻仍然做不好各項(xiàng)服務(wù)：物流成本高、運(yùn)輸周期長(zhǎng)、時(shí)效性無(wú)保障等等。究其原因，整個(gè)物流全鏈路是由不同企業(yè)“拼湊”的，相互之間信息不連通，資源無(wú)法對(duì)接共享，導(dǎo)致整個(gè)跨境物流體系的低效。毫無(wú)疑問(wèn)，打通全鏈路的跨境物流是關(guān)鍵。

　　基于以上判斷，菜鳥把整體跨境物流網(wǎng)絡(luò)拆分成相互獨(dú)立又能夠有機(jī)銜接的四個(gè)段落。

　　菜鳥國(guó)際負(fù)責(zé)人告訴錦緞，有了分段網(wǎng)絡(luò)以后，攬收、集運(yùn)、運(yùn)輸、配送等各個(gè)部分，有哪些細(xì)節(jié)可以優(yōu)化，怎么做SOP優(yōu)化，怎么打造更快的配送網(wǎng)絡(luò)。比如，哪些包裹上哪趟飛機(jī)，哪些包裹是分拆還是合并，都可以定義得非常清楚。這加速了我們?cè)谡麄�(gè)物流時(shí)效性和定制化方面的能力。

　　另一方面，菜鳥也通過(guò)數(shù)智化能力給物流全鏈路進(jìn)行降本提效。比如，在干線運(yùn)輸中，需要多少架次的飛機(jī)運(yùn)力，什么時(shí)候起飛，每一趟搭載多少包裹，今天送哪些貨，明天送哪些貨，都需要算法來(lái)調(diào)度。貨物進(jìn)入地面運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)后，需要多少貨車，如何排班，貨車的運(yùn)輸路徑如何規(guī)劃……這些調(diào)度與配合，都是基于時(shí)空的仿真和預(yù)測(cè)引擎。一個(gè)小小的包裹以什么樣的方式送達(dá)消費(fèi)者手中，時(shí)效最快、成本*、體驗(yàn)*，背后都是龐大的數(shù)據(jù)計(jì)算。

　　正是得益于菜鳥多年根植于中國(guó)市場(chǎng)，深度參與全球運(yùn)輸，以及夯實(shí)數(shù)字化技術(shù)能力，才最終打通跨境物流全鏈路的每個(gè)環(huán)節(jié)，成為與世界物流巨頭比肩的中國(guó)物流企業(yè)。

　　圖：菜鳥國(guó)際供應(yīng)鏈出口全鏈路，來(lái)源：公司資料

　　3）“非洲*”傳音控股：打通營(yíng)銷全鏈路

　　對(duì)于很多投資者來(lái)說(shuō)，傳音控股同樣是略顯陌生的出海品牌，但是你一定聽說(shuō)過(guò)波導(dǎo)手機(jī)那句*的廣告詞——手機(jī)中的戰(zhàn)斗機(jī)。當(dāng)年負(fù)責(zé)波導(dǎo)海外市場(chǎng)的竺兆江離職后，飛越大西洋到了非洲創(chuàng)立傳音控股，并成功“占領(lǐng)”了非洲手機(jī)市場(chǎng)。2021年，傳音控股在非洲市場(chǎng)份額達(dá)到46.71%，超過(guò)*名三星的20.82%，名氣超過(guò)蘋果和三星。

　　根據(jù)知名泛非商業(yè)雜志《African Business》發(fā)布的“2021年度最受非洲消費(fèi)者喜愛(ài)的品牌”*榜中，傳音控股旗下三大手機(jī)品牌TECNO、itel及Infinix分別位列第6、21及25名。在非洲，買傳音控股旗下三大品牌的手機(jī)，是有面子的象征，相信很多國(guó)人聽聞會(huì)感覺(jué)到驚訝。

　　一直以來(lái)我們津津樂(lè)道是傳音控股“深膚色美顏”、“四卡四待”、“皮實(shí)耐用”等針對(duì)本地化設(shè)計(jì)，還有難以抵擋的高性價(jià)比。在我們看來(lái)，傳音控股的逆襲另有一番看點(diǎn)。

　　傳音的名字起得頗有寓意，有“傳遞福音”的美好愿望。怎么傳遞呢?當(dāng)然是用老東家的打法，廣告轟炸，打通營(yíng)銷全鏈路。

　　從2007年開始，公司一直深耕非洲市場(chǎng)，十幾年來(lái)，傳音控股通過(guò)鋪天蓋地、密密麻麻的營(yíng)銷占領(lǐng)了用戶心智。除了常規(guī)的在電視、報(bào)紙和商業(yè)重心做廣告營(yíng)銷，傳音控股還把國(guó)內(nèi)賣化肥、農(nóng)藥的銷售策略搬到了廣袤的非洲土地，在電線桿、居民樓、小賣部墻上都隨處可見傳音的藍(lán)色廣告，甚至還有一對(duì)一的上門面銷。

　　一波操作下來(lái)，非洲人民都知道了傳音手機(jī)，當(dāng)然也為傳音控股貢獻(xiàn)了漂亮的銷售數(shù)據(jù)。這一點(diǎn)不用去非洲調(diào)研，從公司的財(cái)務(wù)報(bào)表上也能深刻的感受到。根據(jù)傳音控股2019提交的招股書，從2016年-2018年，公司銷售費(fèi)用分別為9.3億元、19.5億元和22.5億元;而同期的研發(fā)支出只有3.85億元、5.98億元和7.12億元。到了2021年，公司銷售費(fèi)用更進(jìn)一步達(dá)到32.4億。

　　再對(duì)比我們印象中花大量錢做廣告的小米手機(jī)，其實(shí)銷售費(fèi)用率在傳音面前也只是個(gè)弟弟。

　　‍圖：公司銷售費(fèi)用投入較高，來(lái)源：傳音控股2021年年報(bào)

　　圖：傳音&小米手機(jī)銷售費(fèi)用率比較，來(lái)源：各公司年報(bào)

　　考慮到非洲地區(qū)的互聯(lián)網(wǎng)相對(duì)落后，公司致力于將線下渠道做到*，其線下門店、服務(wù)中心遍布非洲，形成了特有的渠道壁壘。以公司子品牌TECNO為例，其線下門店覆蓋非洲21個(gè)國(guó)家，不僅存在于購(gòu)物中心，還延伸至偏遠(yuǎn)農(nóng)村地區(qū)。針對(duì)不同的細(xì)分消費(fèi)人群，傳音控股建立了滿足不同消費(fèi)者需求的多品牌和產(chǎn)品序列，也就是開頭提到的TECNO、itel及Infinix。

　　圖：傳音控股部分線下網(wǎng)絡(luò)，來(lái)源：Google地圖，中信證券

　　多年積累之下，通過(guò)深入人心的營(yíng)銷宣傳和農(nóng)村包圍城市的渠道打法，傳音控股徹底打通了營(yíng)銷全鏈路，成為公司獨(dú)特且難以被顛覆的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如今傳音控股在當(dāng)?shù)孬@得了較高的用戶忠誠(chéng)度和品牌歸屬感，絲毫不遜色于其他國(guó)際品牌。同時(shí)，品牌優(yōu)勢(shì)與中國(guó)制造下的超高性價(jià)比和定制化研發(fā)設(shè)計(jì)形成內(nèi)生協(xié)同效應(yīng)，奠定了傳音控股“非洲*”的行業(yè)地位。

　　當(dāng)然，將營(yíng)銷全鏈路玩透徹了的傳音控股并不滿足于非洲市場(chǎng)，近兩年，傳音控股正將這個(gè)模式復(fù)制到東南亞市場(chǎng)。目前，在巴基斯坦智能機(jī)市場(chǎng)占有率超過(guò)40%，*;孟加拉國(guó)智能機(jī)市場(chǎng)占有率20.1%，排名*。

　　借助于傳音控股在手機(jī)領(lǐng)域打下的品牌影響力，公司順勢(shì)推出了數(shù)碼配件品牌Oraimo和家用電器品牌Syinix等，將業(yè)務(wù)拓展到TWS、筆記本電腦、智能電視、生活家電等品類。傳音控股正在打造“手機(jī)+移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)+家電、數(shù)碼配件”的商業(yè)生態(tài)模式。

　　4）寧德時(shí)代的B面：打通產(chǎn)品全鏈路

　　寧德時(shí)代，二級(jí)市場(chǎng)幾乎無(wú)人不知，大A股的“寧王”，國(guó)內(nèi)鋰電池龍頭。

　　實(shí)際上，寧德時(shí)代早已跳脫出國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，其產(chǎn)品覆蓋全球55個(gè)國(guó)家和地區(qū)，海外不少電動(dòng)車主已經(jīng)用上了寧德時(shí)代的電池。再看一組數(shù)據(jù)：

　　2021年，寧德時(shí)代境外營(yíng)收達(dá)278.72億元，同比增長(zhǎng)252.47%，營(yíng)收占比由2017年的1.58%提升至21.38%。也就是說(shuō)，海外市場(chǎng)已經(jīng)成為寧德時(shí)代的*戰(zhàn)場(chǎng)。

　　而寧德時(shí)代的出海隱形冠軍之路，早就在鋪陳。從早期的寶馬，到后來(lái)的大眾，再到2020年與特斯拉簽訂供貨協(xié)議，寧德時(shí)代的產(chǎn)品不斷輸出海外。在去年6月，寧德時(shí)代公告與特斯拉續(xù)簽供貨協(xié)議，延長(zhǎng)到2025年12月，意味著公司的動(dòng)力電池的產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)能力得到特斯拉的全面認(rèn)可。

　　除了產(chǎn)品，寧德時(shí)代還將產(chǎn)能搬到了海外客戶家門口。2022年4月4日，寧德時(shí)代位于德國(guó)圖林根州的*海外工廠正式獲得8GWh電芯生產(chǎn)許可，目前正處于設(shè)備安裝階段，為*批電芯下線進(jìn)行最后的沖刺。(是不是有當(dāng)年三星在中國(guó)國(guó)內(nèi)建廠那味兒了)

　　除了德國(guó)工廠，寧德時(shí)代還在波蘭、日本、匈牙利、印尼布局工廠，根據(jù)公司產(chǎn)能布局規(guī)劃，預(yù)計(jì)到2025年公司海外產(chǎn)能達(dá)到250GWh，2030年達(dá)到500GWh。

　　這還沒(méi)完，繼去年寧德時(shí)代與現(xiàn)代摩比斯簽署CTP技術(shù)許可與合作意向協(xié)議之后，今年5月，寧德時(shí)代與泰國(guó)Arun Plus公司達(dá)成CTP技術(shù)許可協(xié)議。除了產(chǎn)品和產(chǎn)能，寧德時(shí)代成功實(shí)現(xiàn)技術(shù)出海，這一成就具有里程碑式的意義。

　　從2011年創(chuàng)新至今，短短十余年時(shí)間，寧德時(shí)代是如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品+技術(shù)的雙輸出、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品出海的呢?

　　我們有必要說(shuō)一說(shuō)寧德時(shí)代堅(jiān)持選擇材料體系創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)創(chuàng)新兩條腿走路的技術(shù)導(dǎo)向路線。

　　如果被問(wèn)及動(dòng)力電池有哪幾種類型?大多數(shù)人可能會(huì)脫口而出兩種：磷酸鐵鋰和三元電池。但如果僅僅只是這兩種的話，那就小瞧寧德時(shí)代了。過(guò)去幾年，其陸續(xù)推出了三元811電池、鈉離子電池，接下來(lái)還將推出新產(chǎn)品M3P(注：不是mp3，是磷酸鹽體系的三元)。電化學(xué)的世界就像能量魔方，未知遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于已知，電池材料體系創(chuàng)新永遠(yuǎn)不會(huì)落幕。

　　在結(jié)構(gòu)創(chuàng)新層面，早在2019年，寧德時(shí)代首創(chuàng)無(wú)模組電池包CTP，到今年6月23日，第三代CTP——麒麟電池發(fā)布，創(chuàng)造了體積利用率突破72%的紀(jì)錄，能量密度可達(dá)255Wh/kg，不需要“堆電池”就可以輕松實(shí)現(xiàn)整車1000公里續(xù)航。除此之外，更高集成度的CTC也已經(jīng)在路上。

　　圖：寧德時(shí)代產(chǎn)品路線，來(lái)源：寧德時(shí)代官網(wǎng)

　　材料和結(jié)構(gòu)的不斷創(chuàng)新，是寧德時(shí)代時(shí)刻對(duì)產(chǎn)業(yè)的*性保持敬畏的例證，而公司正是追求*性，因此不斷優(yōu)化產(chǎn)品制造全鏈路，鑄就一流產(chǎn)品力。

　　好產(chǎn)品是“智造”出來(lái)的。通過(guò)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的自主研發(fā)，推動(dòng)設(shè)備及工藝創(chuàng)新;寧德時(shí)代率先運(yùn)用人工智能、圖像識(shí)別、機(jī)器學(xué)習(xí)、預(yù)測(cè)性算法和5G等新技術(shù)，打造高效智能制造系統(tǒng)。

　　產(chǎn)品全生命周期管理。持續(xù)研發(fā)優(yōu)化，建立研發(fā)、測(cè)試、制造、運(yùn)營(yíng)、售后五大數(shù)據(jù)平臺(tái)，超千億級(jí)的大數(shù)據(jù)資產(chǎn)為產(chǎn)品研發(fā)和*運(yùn)營(yíng)提供決策依據(jù);工廠95%生產(chǎn)設(shè)備聯(lián)網(wǎng)，超過(guò)3600個(gè)質(zhì)量控制點(diǎn)實(shí)時(shí)監(jiān)控，建立從研發(fā)到售后全生命周期質(zhì)量追溯系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品全生命周期的品質(zhì)控制。

　　綜上，我們熟悉的寧德時(shí)代其實(shí)早已跳出傳統(tǒng)制造業(yè)固有的發(fā)展模式，從技術(shù)授權(quán)、產(chǎn)能落地、制造升級(jí)、生命周期管理等，已打通產(chǎn)品全鏈路，成為出海的尖兵。

　　03

　　隱形出海冠軍的共同底層邏輯

　　能造出好產(chǎn)品，在國(guó)內(nèi)銷售基本就可以包打天下。但對(duì)于全球貿(mào)易，尤其是當(dāng)下環(huán)境，復(fù)制出海的難度馬上呈指數(shù)級(jí)提升。

　　這些代表性隱形出海冠軍，雖然行業(yè)不同、產(chǎn)品各異，成長(zhǎng)路徑看似水到渠成，但抽絲剝繭后，我們發(fā)現(xiàn)他們的成功都有一個(gè)共性——內(nèi)外結(jié)合，在各自的領(lǐng)域打通全鏈路。

　　在內(nèi)部，隱形出海冠軍明確自己的比較優(yōu)勢(shì)在哪兒，將精力聚焦，把“專長(zhǎng)”發(fā)揮到*，或是營(yíng)銷、或是研發(fā)、或是高端制造。這是深練內(nèi)功。

　　在外部，基于自身的比較優(yōu)勢(shì)，整合上下產(chǎn)業(yè)鏈路。不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，將自己有限的精力聚焦于自己的產(chǎn)品和商業(yè)模式，對(duì)于復(fù)雜的跨境物流、稅務(wù)法律等尋求合作伙伴。也就是在自己造船的背景下，尋求產(chǎn)業(yè)鏈伙伴的護(hù)航。

　　為什么上述隱形出海冠軍企業(yè)一直以來(lái)都在不遺余力的打通各自的全鏈路，掌握全鏈路對(duì)于企業(yè)出海為何如此重要?

　　不同于滾滾歷史，在這輪出海潮中，我們?cè)庥隽颂炝砍隹谝?guī)模和逆全球化思潮的雙重重壓，而且全球市場(chǎng)對(duì)速度、效率和觸達(dá)，又提出了更高的要求，摸著日、德經(jīng)驗(yàn)過(guò)河的方法不再奏效。

　　就以物流行業(yè)為例。近兩年全球疫情和各種稅改等政治地緣因素造成的物流擁塞、運(yùn)費(fèi)飛漲將這一沉疴完全明牌。對(duì)于跨境物流企業(yè)，如果單獨(dú)只做空運(yùn)或者海運(yùn)或者海外倉(cāng)將面臨巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力。更嚴(yán)重的是，運(yùn)力緊缺將導(dǎo)致很多出海企業(yè)困于國(guó)內(nèi)。換言之，沒(méi)有打通全鏈路的企業(yè)只能處處被動(dòng)。

　　圖：海運(yùn)價(jià)格飛漲，來(lái)源：Wind

　　在風(fēng)云莫測(cè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)靠著單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)不足以出圈，綜合能力的強(qiáng)大更加重要。這就類似男子體操全能賽，靠著單、雙桿拔尖還不足以?shī)Z冠，必須要在自由體操、跳馬、吊環(huán)等所有項(xiàng)目都表現(xiàn)均衡出色。

　　同樣對(duì)于跨境業(yè)務(wù)而言，只有打通了全鏈路的企業(yè)才可能能活下來(lái)。一旦打通了全鏈路，企業(yè)具備韌性就有了應(yīng)對(duì)外界干擾和競(jìng)爭(zhēng)的反脆弱能力，這正是四個(gè)隱形出海冠軍教給我們最寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

　　全球貿(mào)易的變量博弈造就當(dāng)下看似穿越不了的迷霧，也醞釀著新經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的時(shí)代機(jī)遇。錦緞始終看好中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，一大批企業(yè)通過(guò)開拓海外市場(chǎng)突破成長(zhǎng)的天花板。而路徑選擇，是擺在每一個(gè)雄心壯志的企業(yè)家面前的新難題，有了隱形出海冠軍們try and error，后學(xué)者的路徑其實(shí)已經(jīng)相對(duì)清晰——中國(guó)新四大隱形出海冠軍的全鏈路模式將是中國(guó)企業(yè)出海的新解。