家族企業(yè)傳承的選擇與成敗至關重要，若有閃失很可能將創(chuàng)始人傾其一生積累的成績毀之一炬。如今，改革開放后的*代創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)批量進入退休年齡，中國*家族企業(yè)創(chuàng)始人平均出生年份在1950年代末，首批家族企業(yè)正在或即將經(jīng)歷企業(yè)傳承的考驗。但調(diào)研顯示超過90%的企業(yè)家沒有清晰的傳承計劃，其中60%沒認真考慮過傳承問題。

　　海外發(fā)達國家早在100年前已經(jīng)開始面對家族企業(yè)傳承的問題，既走過不少彎路，也沉淀出一些成功之道。雖然東西方文化特點和市場環(huán)境存在差異，但人性和商業(yè)運行的底層邏輯仍然相通。我們希望通過了解海外家族企業(yè)傳承及變遷歷程，整理出系列文章，為本土企業(yè)家提供一些參考。

　　家族企業(yè)內(nèi)部傳承

　　成功者是少數(shù)

　　如何實現(xiàn)薪火相傳屹立百年，是中外企業(yè)家都在長期思考的議題。海外家族企業(yè)在早期發(fā)展階段也出現(xiàn)了內(nèi)部傳承難的現(xiàn)象。據(jù)統(tǒng)計能傳承到二代的比例為30%，傳承到三代的比例為10%。難點主要來自企業(yè)發(fā)展訴求不斷升級與家族企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)運作機制之間的矛盾。

　　一方面，工業(yè)化進程加快，對企業(yè)的資本投入和管理能力提出了更高的要求。

　　第二次工業(yè)革命之前，家族企業(yè)權利高度集中，沒有大規(guī)模生產(chǎn)，對資本和管理要求也不高，也沒有傳承壓力。工業(yè)革命爆發(fā)后，電力、煉化、汽車機械等資本密集型的基礎工業(yè)進入快速成長期，對資本投入的需求成倍增長。家族企業(yè)自我輸血已無法滿足，需要從家族其他成員甚至家族外部籌措資本。由此所有權和控制權逐漸分離，增加了傳承時所有權和控制權如何歸屬的復雜性。另一方面，工業(yè)領域的規(guī)模效應使一批家族企業(yè)快速擴張形成壟斷，積累了巨額財富，如福特家族、寶馬家族等。這類工業(yè)領域的大型家族企業(yè)給管理者的能力帶來了更多挑戰(zhàn)。當創(chuàng)始人交接家族企業(yè)時，接班人能否勝任成為風險點。

　　另一方面，傳統(tǒng)家族企業(yè)兼具“家族文化載體”和“盈利組織”雙重屬性，兩者很容易出現(xiàn)矛盾沖突。

　　在“傳給誰”的問題上，子承父業(yè)是企業(yè)家的集體潛意識。但管理企業(yè)的難度上升后二代特別容易出現(xiàn)意愿和能力不匹配的問題。據(jù)統(tǒng)計上市的東南亞家族企業(yè)在二代交接班的前后5-8年內(nèi)股價呈現(xiàn)持續(xù)下滑態(tài)勢，平均下浮40%。另一方面，所有權被分散到創(chuàng)始人之外的家族甚至家族外部時，創(chuàng)始人與其他股東從各自利益出發(fā)也容易產(chǎn)生傳承的分歧。

　　在“怎么傳”的問題上，由于企業(yè)職權和家族地位、社會地位經(jīng)�；焱�，家族效用和企業(yè)利益經(jīng)常出現(xiàn)矛盾，因此創(chuàng)始人往往不愿直面交接問題，導致交接不及時或者交接安排不周全。創(chuàng)始人突然身故引發(fā)的家族企業(yè)控制權爭奪的案例屢見不鮮;交接中親子反目、兄弟姐妹內(nèi)訌導致家族和企業(yè)利益雙雙受損的案例也很常見。據(jù)統(tǒng)計大約70%的海外家族企業(yè)在交給二代時已經(jīng)出現(xiàn)問題。

　　成功者突破內(nèi)部枷鎖

　　向?qū)�業(yè)化管理模式進化

　　隨著管理科學、現(xiàn)代企業(yè)制度的進步與完善，一批海外大型家族企業(yè)通過將內(nèi)部運作機制從家族管理模式轉(zhuǎn)向?qū)�業(yè)化管理模式，順利傳承多代。如今，美國家族企業(yè)*中一半以上已傳承到第四代。

　　專業(yè)化管理模式本質(zhì)上是家族企業(yè)“去家族化”，以企業(yè)長期價值*化的角度考慮所有權、控制權(表決權和經(jīng)營權)如何交接的問題。

　　落實到“傳給誰”，大型家族企業(yè)普遍選擇將企業(yè)經(jīng)營權分離，CEO的人選以“勝任能力”為硬標準，不再只限制于家族內(nèi)部。隨著代際傳承的增加，海外大型家族企業(yè)使用職業(yè)經(jīng)理人的比例從第二代時不到30%逐漸上升到第七代時90%。如今美國已上市的家族企業(yè)中由職業(yè)經(jīng)理人管理的比例已超過2/3。從結果上看，家族企業(yè)更傾向于提拔服務企業(yè)多年的老員工。美國家族企業(yè)*從創(chuàng)始人傳承到二代時，內(nèi)部員工升為CEO與外聘CEO的比例大約為2:1。

　　落實到“怎么傳”上，大型家族企業(yè)往往都有一套成熟穩(wěn)定的制度，保證每次交接都平穩(wěn)過渡，包括通過干部儲備及培養(yǎng)機制來提高管理者能力、通過職能分工專業(yè)化、機構化來降低對管理者要求、通過成套的管控及監(jiān)督機制來考核管理者來減小管理風險。比如至少提前10年開始干部培養(yǎng)工作，正式交接班時設置兩年過渡期等。

　　資本加速介入

　　傳承“危” “機”并存

　　二戰(zhàn)后資本市場的加速發(fā)展又對家族企業(yè)產(chǎn)生了新的沖擊，家族企業(yè)的生存與傳承仍面臨挑戰(zhàn)。資本的加速介入，一方面讓企業(yè)的股權結構更加分散化，使家族企業(yè)在持續(xù)融資中很難保持家族控股的地位;另一方面愿意吸納資本稀釋股權的企業(yè)更容易獲得資本上的競爭優(yōu)勢，使想保持家族控股的企業(yè)生存越發(fā)艱難。如今家族企業(yè)存活率不升反降。美國前200家工業(yè)企業(yè)60年內(nèi)仍然存活的比例只有20%，存活且始終由同一家族控制的比例已經(jīng)降到3%。1990年以后成立的已上市家族企業(yè)在30年內(nèi)的存活率只有3%。

　　證券市場的擴容與繁榮，讓上市公司更具競爭優(yōu)勢，擠壓家族企業(yè)的生存空間。二戰(zhàn)后全球經(jīng)濟進入長期復蘇繁榮，資本市場持續(xù)擴容，美國證券市場逐漸擴容從800家上市公司逐漸發(fā)展到1980年代的5000家，連續(xù)推動了1960年代第三次和1980年代第四次并購浪潮。兩次并購浪潮使大量沒有上市的家族企業(yè)被并購整合。而上市公司不斷加速資本擴張的過程也使得股權快速分散，據(jù)統(tǒng)計這一階段80%的已上市家族企業(yè)的持股比例下降了50%以上，大量的已上市家族企業(yè)就此消失變成股權分散的公眾公司，全球*市值的蘋果公司也是在這一時期使創(chuàng)始人喬布斯喪失控制權。

　　科技革命推動風險投資的普及與繁榮，進一步加速家族企業(yè)模式消失的進程，海外幾乎不可能再成長出大型的家族控股企業(yè)。1990年以后信息技術及生物技術變革持續(xù)向產(chǎn)業(yè)滲透，創(chuàng)業(yè)企業(yè)對資本投入的需求*。風險投資急速擴容，覆蓋了幾乎所有行業(yè)的早期成長企業(yè)。VC投資機構化后有期限和回報率的要求，初創(chuàng)企業(yè)如果無法持續(xù)成長或盈利將不得不被并購以實現(xiàn)VC的退出，海外90%以上企業(yè)因此易主。少數(shù)企業(yè)，即使成功走到獨立上市階段，創(chuàng)始人的股權也早被多輪融資稀釋到32%以下。雖然美股的AB股制度可以提高創(chuàng)始人的表決權，但創(chuàng)始人在與資本博弈過程中也很難獲得*控制力。谷歌、Facebook等1990年后成立的科技及生物制藥龍頭都不屬于家族企業(yè)。

　　資本介入“危”中有“機”，家族企業(yè)開始積極與資本合作，支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

　　未上市的家族企業(yè)，大多通過MBO實現(xiàn)創(chuàng)始人變現(xiàn)和職業(yè)經(jīng)理人接班。創(chuàng)始人及家族一旦經(jīng)歷過一次3-5年的大周期調(diào)整，心態(tài)發(fā)生轉(zhuǎn)變，更將愿意家族財富變現(xiàn)。KKR創(chuàng)始人就是靠收購那些危機后疲于競爭又無法上市的家族企業(yè)起家。美國多次調(diào)研也顯示中小企業(yè)創(chuàng)始人愿意出售的比例從60%提升到90%以上。出于對企業(yè)文化延續(xù)等原因，創(chuàng)始人往往更樂意職業(yè)經(jīng)理人利用PE融資收購控股權。如今全球每年有上千家的家族企業(yè)出售給PE，占到家族企業(yè)出售交易的六成以上。

　　已上市的家族企業(yè)，常聯(lián)手PE完成私有化，幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。以美股為例，每年都有百余家上市公司被PE私有化,其中相當一部分是創(chuàng)始人主動聯(lián)合PE推動重組轉(zhuǎn)型。如2013年戴爾創(chuàng)始人Dell聯(lián)合銀湖資本244億美元私有化后通過5年完成主業(yè)調(diào)整重新上市。

　　出于并購擴張、股權結構優(yōu)化等考慮，一些家族企業(yè)會尋求少數(shù)股權融資。如全球*的糖果生產(chǎn)商瑪氏集團在2008年以230億美元收購箭牌上市公司時與巴菲特聯(lián)手;知名品牌古馳集團利用PE機構解決家族內(nèi)部股權處置問題。此時PE多通過回購方式退出。

　　歐洲市場上，家族企業(yè)還會利用資本協(xié)助后代交接與過渡。PE會在家族內(nèi)部接班人空缺期優(yōu)化公司治理結構，完善職業(yè)經(jīng)理人的管控激勵機制，協(xié)助家族內(nèi)部人才培養(yǎng)等，使傳統(tǒng)家族企業(yè)逐漸蛻變成現(xiàn)代股份制企業(yè)。歐洲傳媒集團貝塔斯曼也是在這樣的過程中完成了出版公司到控股集團的發(fā)展歷程。

　　對比海外，中國市場仍有成長紅利，家族企業(yè)發(fā)展壯大前景可期。但復雜巨變的市場環(huán)境也是本土家族企業(yè)生存與傳承不得不面臨的長期問題。后續(xù)，我們將對海外傳承的經(jīng)典案例展開分析，希望給本土企業(yè)家們一些啟發(fā)。