在世界工廠的勢能面前，只需要將中國商品有效接入一個大市場，就能保證一個零售巨頭的成功。

　　據(jù)海關總署統(tǒng)計，2023年中國跨境電商進出口規(guī)模達2.38萬億元，同比增長15.6%，顯著*整體外貿(mào)增速�？缇畴娚特浳镞M出口規(guī)模占外貿(mào)比重，由5年前的不足1%已經(jīng)上升到去年的5.7%左右。

　　近兩年來，風雨飄搖中的阿里巴巴，一直把蔣凡執(zhí)掌的國際業(yè)務視為重要的增量來源，其中，速賣通被寄予了厚望。

　　蔣凡的加入，是一個重要節(jié)點。在此之前，雖然是中國最早出海的電商企業(yè)，但速賣通的發(fā)展并不順利，只是將國內的模式直接復制到海外，效果非常一般。直到蔣凡歸位之后，推倒了過去的路線，全力發(fā)展本地化，開卷全托管，速賣通才一改之前的頹勢。

　　但是隨著Shopee、TikTOK等競爭對手的紛紛入局，全托管業(yè)務已然是一片競爭的紅海;而在集團自負盈虧的情景之下，即便憑借著硬核的業(yè)績重回阿里合伙人行列，蔣凡面臨的業(yè)績壓力依然不容小覷。求變，是速賣通和蔣凡必然的選擇。

　　24年剛開年，經(jīng)過去年半年的試運營，在全托管的基礎上改良的“半托管”服務已于1月在速賣通全面上線。光從名字來看，半托管相比全托管似乎是更為柔和的一種方式，但在《新立場》看來，某種程度上，這其實和當下新能源賽道上的“增程”路線頗有幾分異曲同工之妙。

　　既想要油車一樣的續(xù)航，又想要電車的駕駛體驗及用車成本。因此與其說半托管是一種創(chuàng)新，倒不如說是一次調和全托管矛盾的折中嘗試。其最終目的也還是拉更多賣家“下水”，進一步加強平臺的全托管程度，而至于其究竟能撬動多大的新增量，目前還需打上一個問號。

　　01、成敗皆系于阿里

　　不論是此前的淘寶、京東、拼多多在中國，還是SHEIN、TikTok、Temu在美國，都是憑借中國工廠供應鏈整合力所打造出的*“性價比”，一年得以賣出上萬億元商品。

　　而在2009年速賣通剛開始的時候，彼時沒有誰比同時擁有淘寶和1688的阿里能觸達更多中國工廠和商家。得益于此，速賣通的用戶規(guī)模以不受干預的狀態(tài)從100萬增長了150倍到1.5億。據(jù)晚點的報道，2012年，速賣通轉型為零售生意。商家賣貨不需費什么力氣，一鍵就能把淘寶上的商品信息搬運到速賣通。

　　就這樣，速賣通甚至莫名其妙就成了當時俄羅斯市場份額占比最高的電商平臺。

　　但此時速賣通的成功更多的還是時代因素所造就。援引晚點爆料中多位速賣通員工的話說，這并不是因為什么深思熟慮的策略，“我們都沒有確定要優(yōu)先進入哪個市場。只因為俄羅斯沒有服裝、家居、數(shù)碼配件等輕工業(yè)，電商最開始也只能用速賣通”。

　　然而取得初步成功的速賣通終究還是沒有走出阿里舊模式的桎梏：錯估了形式盲目升級轉型，以及重商家不夠重視用戶。

　　2008年淘寶開始做品牌升級，大量引入品牌入駐，更全線提高了店鋪的技術服務年費與違約保證金，一眾競爭力有限的中小商戶憤而 “出淘”，而這股品牌化的趨勢在2014年阿里上市后又被進一步加速，并一同被搬到了速賣通。

　　再加之那兩年正值跨境電商平臺Wish和Shopee在國內大規(guī)模招商，就如同后來小型白牌商品轉投拼多多和抖快等短視頻平臺的故事一樣，被清退的小賣家紛紛涌向對手平臺。

　　2016年，速賣通又更激進地推動品牌轉型，要求商戶具備企業(yè)資質和品牌授權，并全面清理個人賣家，速賣通甚至直接邀約天貓的大賣家入駐。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計在2017年，這部分商家重合度高達20%，但它們貢獻的GMV僅有5%。

　　但品牌方對此并不熱情，當時正是天貓在國內增長最快的時間段，品牌躺著就能賺錢。去海外拓展更像是賣阿里一個面子，品牌方的精力全不在此，以至于國內熱銷的產(chǎn)品國外卻不一定好賣。據(jù)晚點的爆料，在彼時速賣通的內部看來，當時的轉型就像是平臺心血來潮的指令。

　　一位速賣通前營銷員工說，當時身邊沒有人真正關注用戶的需求，“你幾乎沒有在站內發(fā)現(xiàn)過有一張黑人或者穆斯林形象的 banner。在當時速賣通的眼里，似乎國際業(yè)務就等于和白種人做生意”。

　　從本質來看，這和阿里的基因不無關系，一直以來，阿里考核的重點都是 GMV、PV(總訪問量)、UV(訪客數(shù))，消費者體驗一直都不是業(yè)務最關注的指標。“阿里*位負責的客戶是商家，第二位才是消費者” ，上述員工接受采訪時如是說道。

　　實際上中國、東南亞、北美、歐洲的消費者需求頗不相同。最簡單的，數(shù)碼產(chǎn)品的支持電壓、插頭規(guī)格不一致，衣服尺碼、袖長比例甚至度量單位都不同。針對國內市場的很多商品有時并不適合賣到全球。

　　再加之跨境電商速度一定慢于本地電商，如果貨再沒有鮮明特點、穩(wěn)定的品質，消費者是不會經(jīng)常跨境網(wǎng)上消費。2018年時速賣通上的消費者二次復購率都只有淘寶的數(shù)分之一。

　　而類似的問題在Shein出海之初也曾遇到過。后來其通過“小單快返”模式的嘗試，選擇由自己設計衣服、制衣商來操刀，確保能為海外消費者提供適合的商品，至少是保證衣服合身、品質穩(wěn)定、款式緊跟潮流，讓海外消費者也有動力來Shein復購。

　　而除了產(chǎn)品設計不夠走心，速賣通不注重消費者的另一個表現(xiàn)就是，對各個市場的運營相對粗放，沒有及時優(yōu)化消費者體驗。

　　比如計算優(yōu)惠力度，速賣通不會自動針對幣種、國家調整。有些國家的消費者會覺得特定數(shù)字不吉利;而在另一些國家，消費者們不習慣用券，更習慣用優(yōu)惠碼等。

　　因此站在后來者的角度來看，2014年到2018年，出海電商紅利窗口大開的那幾年，始終走不出阿里模式的速賣通，吸引賣家的政策總顯得有些搖擺不定：賣家活躍度低的時候，平臺放低門檻;人多了，再收緊門檻;先是品牌化邀請大商家，請來的大商家不熱情，就又學淘品牌鼓勵 “小而美”。

　　其勃也興焉，其衰也忽焉，速賣通過往的興衰皆系于阿里。

　　歷史的進程是如此的相似，就好比當初在國內的戰(zhàn)略失位，坐視拼多多和抖音電商做大做強，種種原因的疊加之下的速賣通，不僅最終沒能做成全球化的天貓，反倒是逐漸落后于人。而這樣的狀態(tài)一直延續(xù)到同樣失意的蔣凡“被貶”至阿里國際商業(yè)板塊，一場不期而遇的雙向奔赴，才算拉開了其反攻的序幕。

　　02、蔣凡的“增程式”路線

　　在蔣凡入主阿里國際商業(yè)板塊之后，如何撥亂反正，盡快走出阿里巴巴舊模式變成了*時間的主旋律。

　　去年2月底，速賣通像素級模仿Temu，亦步亦趨地在海外推出了Choice頻道。而這個頻道在國內外亦有些許差異，在國內是面向商家的全托管模式，海外則主打消費者體驗，消費者可以買到性價比更高的商品，并獲得包郵和更快的物流配送。每月1-3日都是固定的Choice Day，商品會進一步打折。

　　雖然全托管模式對于消費者確實做到了足夠的低價讓利，但對于國內的賣家而言，卻難言是一劑良方。

　　一方面是在全托管模式下，由平臺負責流量推廣，廠商相當于將身家性命系于平臺之上；另一方面，銷量高的爆款商品將獲得更多的流量分配，進一步擠占無貨源賣家的空間，造成行業(yè)馬太效應加劇。

　　并且在全托管模式下，賣家沒有掌控權，無法決定鏈接定價、鏈接流量以及退換貨等問題。再加之跨境電商漫長的回款周期，對賣家的現(xiàn)金流也是一個巨大的考驗。因此全托管模式的受眾往往是對供應鏈有強控能力，能夠拿到*價的工廠型賣家，又或者是可以接受高庫存、長賬期，資金雄厚的賣家。

　　過去速賣通的阿里“舊基因”是重商家、輕用戶，如今全托管模式下的商家被平臺放在“火上烤”，在《新立場》看來，速賣通此舉不免有矯枉過正之嫌�；蛟S也正是意識了這一點，速賣通“半托管”模式這樣的一種“增程式”的折中路線在去年下半年應運而生。

　　據(jù)報道，速賣通半托管打出的旗號是“減輕經(jīng)營負擔，同時擁有更快的物流時效、更優(yōu)的服務質量，提升經(jīng)營效果”，核心為“平臺提供倉配/物流(跨境倉發(fā)/JIT)管理服務”。商家加入半托管后，可延續(xù)原來的運營方式。

　　全托管之下，商家、平臺、消費者之間的關系類似一種B2B2C模式，商家只對接平臺、不對接消費者，而半托管則回歸到B2C模式，商家在享有定價權和運營權的基礎上，可以直接觸達消費者、洞察消費者的需求。

　　因此從商業(yè)形態(tài)上來看，就好比“增程”介于“純電”和“燃油”之間，半托管也更像是一種介于全托管和商家自運營之間的模式，在保留商品定價權和運營權的同時，還同時享受平臺繼續(xù)提供的倉配物流、專屬營銷活動、售后服務等一系列解決方案。

　　畢竟說到底當下跨境電商仍是一場爭搶供應鏈的“戰(zhàn)爭”。因此在理想狀態(tài)下，半托管或許可以讓更多有一定品牌力的商品進來，做增量，而不是存量的競爭。

　　但在此之前，就如同“增程式”只是汽車電動化進程的一個過渡期產(chǎn)品，半托管模式同樣也面臨幾個亟需驗證的問題，而這些問題最終也將落腳到消費者、商家以及平臺三方上來。

　　首先于消費者而言，半托管在渡讓給賣家更多定價自由權的同時，也導致其定價也不會像全托管那么低，消費者實際得到的讓利可能并沒有那么大，能不能留住消費者復購還有待檢驗。

　　由此觀之，這個模式的競爭力似乎更多的在于吸引商家，但商家與平臺之間的風險分配需要提前明確，商家在每個平臺的托管模式下，面臨的都是單一銷售渠道，一旦托管在速賣通的商品沒有賣出，再流往其他平臺時的成本由誰負責，而其損害的企業(yè)形象又該由誰買單。

　　最重要的，是平臺能否快速跑出可靠的利潤模型?如果無法快速跑出精確的人貨匹配數(shù)據(jù)，平臺的推薦邏輯只能依靠人工運營經(jīng)驗，當貨盤越來越大，難度也將越來越大。

　　此外在半托管模式下沒有*低價對于消費者的吸引力不足，還需要不斷通過營銷投放將消費者有效地吸引到平臺來。在GMV顯著增長的同時，商家和商品的盤子也會顯著增長，平臺的運營負載壓力也將越來越大。

　　并且當平臺生態(tài)更加多樣化，自運營商家、全托管商家、半托管商家之間如何實現(xiàn)整體效益*化，如何消除不同商家之間的顧慮和分化，后續(xù)都還要看速賣通的把控力。

　　從上述的幾點來看，《新立場》認為半托管于速賣通而言，這一過渡式的“增程”方案可能確實是一劑藥，但頂多只能算得上的中藥。

　　03、寫在最后

　　2022年全托管模式*次闖入大眾視野的時候，速賣通就快速抓住商機，成為了率先跟風全托管的平臺。速賣通后，TikTok Shop、Shopee、Lazada等平臺才開始構建全托管模式。但由于失去了先機，其它平臺的全托管模式并不如速賣通出彩。

　　而靠著全托管，速賣通在韓國市場大爆，成為韓國市場*的黑馬，成功擠入前三，且其增長還在繼續(xù)。據(jù)稱，去年第三季度CJ物流為速賣通發(fā)貨的數(shù)量比*季度增加了約2.5倍。有業(yè)內人士預測，通過速賣通運往韓國的商品數(shù)量將從2023年的3000萬件增至2024年的5000萬件。

　　過去的十多年里，速賣通搶到了*波跨境電商紅利，隨后又在左右搖擺的戰(zhàn)略中逐漸迷失，雖然現(xiàn)如今已逐漸開始走回正軌，但隨著Temu、TikTok等諸多新對手的崛起，競爭環(huán)境日趨激烈，速賣通如果不能積極變革、適應市場形勢，將很難維持過去的巨頭地位。

　　而此次速賣通從此前全托管業(yè)務的最快跟隨者，搖身一變成為半托管的業(yè)務的引領者，對于阿里和蔣凡而言，其意義并不單單僅限于一個虛無縹緲的“跨境電商領頭羊”Title，而是在阿里市值被拼多多反超，電商增速被抖快等遠遠甩落的大背景下，難得的為阿里巴巴這艘巨艦注入的一絲信心和一張或許在不久后可以承兌的商業(yè)匯票。