2月25日，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后去世。幾天后，另一位飲料行業(yè)大佬、農(nóng)夫山泉創(chuàng)始人鐘睒睒卻遭遇匪夷所思的“網(wǎng)暴”。

　　面對漫天謠言，鐘睒睒不得不發(fā)文回應(yīng)，澄清事實(shí)、回?fù)粼g毀，并稱宗慶后是他一直尊敬的企業(yè)家，兩人雖然是競爭對手，但也“亦師亦友”。

　　在不少人眼中，1980年代開始創(chuàng)業(yè)的宗慶后是國內(nèi)飲料行業(yè)的老大哥;1996年創(chuàng)立農(nóng)夫山泉的鐘睒睒只是年輕后輩。但事實(shí)上，鐘睒睒生于1954年，只比宗慶后年輕9歲，如今已經(jīng)步入古稀之年。

　　隨著初代企業(yè)家的年邁乃至離世，“企二代”們正在加速接班。宗慶后獨(dú)女宗馥莉剛剛成為娃哈哈的新掌門;70歲的鐘睒睒，也在為兒子布局。

　　去年11月底，農(nóng)夫山泉調(diào)整區(qū)域布局，新設(shè)杭州大區(qū)，鐘睒睒之子鐘墅子擔(dān)任負(fù)責(zé)人。杭州是農(nóng)夫山泉總部所在地;鐘睒睒將兒子放在該區(qū)域負(fù)責(zé)人的位置上，顯然大有深意。

　　不過，鐘墅子的名字極少出現(xiàn)在媒體報(bào)道中。在農(nóng)夫山泉官方網(wǎng)站上，鐘墅子被列為公司管理層之一，但個人資料僅使用姓名拼音Zhong Shu Zi，似乎有意淡化與鐘睒睒的關(guān)聯(lián)。

　　根據(jù)農(nóng)夫山泉2020年8月公布的招股書，鐘墅子為鐘睒睒之子，2014年1月加入公司，2017年6月?lián)�任非�?zhí)行董事，2020年1月?lián)�任農(nóng)夫山泉*股東養(yǎng)生堂的品牌中心總經(jīng)理。此外，鐘墅子還是農(nóng)夫山泉審計(jì)委員會的成員。

　　招股書特別指出，作為非執(zhí)行董事，鐘墅子“未曾且將不會參與我們的日常營運(yùn)”，僅通過出席董事會會議，參與制訂企業(yè)及業(yè)務(wù)策略，以及重大事件的決策過程。

　　三年多后的今天，從最新任命來看，鐘墅子正在越來越多地參與公司事務(wù)。再考慮到鐘睒睒直接或間接持有農(nóng)夫山泉約84%股權(quán)，作為繼承人(坊間傳聞，鐘睒睒另有兩個女兒，但農(nóng)夫山泉官網(wǎng)、招股書等并未提及)，鐘墅子未來接班幾乎沒有懸念。

　　與鐘墅子類似，宗馥莉的接班之路同樣以股權(quán)傳承為根基。作為宗慶后的獨(dú)生女，宗馥莉可以繼承父親所持的29.4%娃哈哈股權(quán)，剩余股權(quán)則分散在員工持股平臺、國資股東等主體手中。宗馥莉近3成股份在手，能夠獲得足夠大的話語權(quán)。

　　但同為“企二代”，鐘墅子格外低調(diào)，加入公司后不顯山露水，更不四處張揚(yáng);宗馥莉卻行事高調(diào)，不僅深度參與各項(xiàng)業(yè)務(wù)，還頻頻公開亮相、接受采訪，還半開玩笑地吐露過心聲：“如果做得成功，希望并購?fù)薰��?rdquo;。

　　兩位大企業(yè)繼承人的不同選擇，固然與個性和經(jīng)歷有一定關(guān)聯(lián);但更重要的原因或許是，鐘墅子可以“守成”，宗馥莉卻必須“創(chuàng)業(yè)”。兩位注定要繼承父輩事業(yè)的年輕人，面對迥異的內(nèi)外環(huán)境，都在試圖找到最合適的答案。

　　01

　　同為飲料巨子的繼承人，鐘墅子與宗馥莉的成長路徑頗為相似：少年時(shí)赴美讀書，學(xué)成歸來后加入自家企業(yè)歷練，為接班做準(zhǔn)備。

　　鐘墅子生于1988年，8歲即赴美讀書，后被美國名校加州歐文大學(xué)錄取，攻讀英語專業(yè)，并獲得文學(xué)學(xué)士學(xué)位;回國后，他又在浙江大學(xué)讀書，獲得國際商務(wù)碩士專業(yè)學(xué)位。生于文墨世家的鐘墅子，頗善于文字，18歲即出版英文詩集《一棵樹：愛情》。

　　相比之下，宗馥莉的商業(yè)啟蒙更早。她生于1982年，考入佩珀代因大學(xué)，就讀美國*的商學(xué)院之一。2004年，鐘墅子尚在讀書，宗馥莉已經(jīng)完成學(xué)業(yè)，歸國加入娃哈哈。

　　鐘墅子低調(diào)，宗馥莉高調(diào)，或許與農(nóng)夫山泉和娃哈哈的發(fā)展?fàn)顩r存在關(guān)聯(lián)。

　　最近幾年，農(nóng)夫山泉基本坐穩(wěn)國內(nèi)飲用水頭把交椅。2023年上半年，農(nóng)夫山泉營收達(dá)204.6億元，同比增長逾23.3%;歸母凈利潤約57.8億元，同比增長25.3%。在國內(nèi)飲用水行業(yè)步入成熟期、慢速前行的大環(huán)境中，農(nóng)夫山泉仍能依靠龍頭地位保持較快增長。

　　當(dāng)然，農(nóng)夫山泉的經(jīng)營狀況并非無懈可擊：去年上半年，占比超50%的包裝飲用水業(yè)務(wù)收入同比增長11.7%，相比2022年的7%略有回升，但距離2021年的22%相去甚遠(yuǎn)。核心業(yè)務(wù)增長放緩，給公司長期業(yè)績帶來隱患。

　　不過，農(nóng)夫山泉的第二增長曲線——茶飲料延續(xù)了強(qiáng)勢表現(xiàn)。2023年上半年，以東方樹葉和茶π為主體的茶飲料業(yè)務(wù)收入同比增長59.8%。農(nóng)夫山泉并未披露單品收入情況;據(jù)市場調(diào)研公司尼爾森估計(jì)，2023年東方樹葉零售規(guī)�？蛇_(dá)100億元，大約相當(dāng)于農(nóng)夫山泉全年?duì)I收的五分之一。

　　在新老業(yè)務(wù)進(jìn)展順利的情況下，倘若鐘墅子近期接班，他只需要延續(xù)以往戰(zhàn)略打法，即可讓公司繼續(xù)保持成長性和競爭力。反映到經(jīng)營哲學(xué)上，“守成”或許是鐘墅子最穩(wěn)妥的選項(xiàng)。

　　與有時(shí)間沉淀經(jīng)驗(yàn)、慢慢“練級”的鐘墅子相比，宗馥莉面臨的局勢要緊迫得多。

　　娃哈哈2013年達(dá)到*，營收高達(dá)783億元。但從那時(shí)起，受到品牌和產(chǎn)品老化、渠道效率下滑、新對手涌現(xiàn)、消費(fèi)習(xí)慣變化等因素影響，娃哈哈的經(jīng)營業(yè)績快速下滑至500億元以下。

　　過去十年，宗氏父女推動一系列多元化經(jīng)營的嘗試，也對傳統(tǒng)經(jīng)營方式做出重大調(diào)整。除了推出一系列新款飲料外，娃哈哈一度涉足線下商場、白酒、童裝、日化等多個領(lǐng)域，甚至還布局了智能機(jī)器人。

　　但直至今日，娃哈哈仍未重新往日輝煌。無論是縱向深挖，還是橫向擴(kuò)張，它總是雷聲大、雨點(diǎn)小，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)之后仍然回到賣飲料的老路，而主力產(chǎn)品依然是多年前的老幾樣。2020年之后，在大批新品的助推下，娃哈哈營收回到500億元上方，但增長不快，距離宗慶后當(dāng)年擘畫的1000億目標(biāo)依然遙遠(yuǎn)。

　　對于剛剛接棒的宗馥莉而言，要想讓娃哈哈打破瓶頸，必須主動出擊，拿出比其父更激進(jìn)的改革舉措。這包括加速推動公司上市，引進(jìn)外部管理人才、刷新組織人事，甚至將公司出售。無論是上市、空降高管還是賣掉公司，都需要宗馥莉以重新創(chuàng)業(yè)的姿態(tài)另辟新天。

　　守住并做大上一輩留下的家業(yè)，是“企二代”不得不背負(fù)的責(zé)任。鐘墅子只需要保持現(xiàn)狀，就能基本守住疆土。宗馥莉卻不能無為而治，而是需要拿出比宗慶后時(shí)代更有力的手段，才能完成宗慶后的未竟之功，帶領(lǐng)公司繼續(xù)前行。

　　02

　　鐘墅子與宗馥莉的另一個相似之處是，兩人都尚未給公司帶來質(zhì)變，也沒有打上自己的烙印。

　　鐘墅子2014年加入農(nóng)夫山泉，目前擔(dān)任的職務(wù)包括非執(zhí)行董事、審計(jì)委員會成員，杭州區(qū)域負(fù)責(zé)人，養(yǎng)生堂品牌中心總經(jīng)理等。盡管職務(wù)不低，但鐘墅子并未被外界視為農(nóng)夫山泉的中流砥柱。

　　原因在于，年輕的鐘墅子并未參與農(nóng)夫山泉發(fā)展史上的幾場關(guān)鍵戰(zhàn)役，比如從保健品向飲用水轉(zhuǎn)型，與娃哈哈的天然水、礦泉水之爭，與《京華時(shí)報(bào)》的官司等。對于今天的農(nóng)夫山泉，鐘墅子雖然不能說毫無貢獻(xiàn)，但也算是功績不彰。

　　農(nóng)夫山泉并不諱言這一事實(shí)。在四年前的招股書中，公司指出鐘墅子“未曾且將不會參與我們的日常營運(yùn)”，而是通過出席董事和會議參與決策。

　　相比之下，宗馥莉進(jìn)入娃哈哈體系已有二十年，擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)和工作也更多。特別是2018年之后，宗馥莉的工作重心向娃哈哈集團(tuán)轉(zhuǎn)移，試圖推動品牌年輕化和多元化，蘇打水、運(yùn)動飲料等新品大量上市，IP聯(lián)名、跨界營銷等玩法也風(fēng)生水起。

　　但截至目前，這些努力尚未開花結(jié)果，其中不少項(xiàng)目，如娃哈哈奶茶店等已經(jīng)曲終人散。就連宗慶后也曾坦言，女兒營銷搞得挺熱鬧，但沒有體現(xiàn)在銷量上。

　　尚未建立自己的功勛，就面臨接過父輩衣缽、掌管家族大業(yè)的挑戰(zhàn)，兩位年輕人的壓力可想而知。

　　但鐘墅子的天然優(yōu)勢是，他未來需要接手的，是一家完成了現(xiàn)代治理轉(zhuǎn)型的公司。

　　農(nóng)夫山泉2020年完成赴港上市，轉(zhuǎn)變?yōu)橐患夜�眾公��。上市不僅能夠給公司帶來更充沛的外部資金，也意味著對企業(yè)自身全方位的改造，包括明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)，齊全的“董監(jiān)高”配置，縝密透明的財(cái)務(wù)管控和業(yè)績預(yù)期等，是企業(yè)現(xiàn)代化的標(biāo)志之一。

　　上市公司需要按照監(jiān)管規(guī)則，定期和不定期披露各種經(jīng)營動作和股權(quán)變動，這在很大程度上壓縮了創(chuàng)始人暗箱操作的空間，從而限制了創(chuàng)始人及其家族的影響力，同時(shí)讓企業(yè)具備了按照章程和規(guī)則運(yùn)作的土壤，而非依附于創(chuàng)始人個人意志。

　　另一方面，鐘睒睒并沒有事無巨細(xì)、大包大攬，這讓管理層有了更大的自主權(quán)和施為空間。按照宗馥莉的說法，“娃哈哈減去宗慶后等于零”;但農(nóng)夫山泉不太可能因?yàn)槿鄙倭绥姳槺樁�立刻癱瘓。

　　這也意味著，鐘墅子接班后，即便一時(shí)做不出亮眼成績，也可以選擇“守成”，依靠父輩留下的機(jī)制和人才，讓企業(yè)在舊軌道上運(yùn)轉(zhuǎn)下去。

　　相比之下，娃哈哈對于創(chuàng)始人宗慶后的依賴高得多;宗慶后數(shù)十年前確立的企業(yè)文化，時(shí)至今日仍然深刻影響著整個企業(yè)。

　　宗慶后創(chuàng)業(yè)于上世紀(jì)八十年代，彼時(shí)中國商業(yè)社會堪稱“巨大的草臺班子”，創(chuàng)始人習(xí)慣于繞開程序和機(jī)制，憑借威信和人情而非機(jī)制管理企業(yè)。宗慶后早年間搞過“黑板干部”，不走任何程序即可進(jìn)行人事任免;隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，“黑板干部”之類陳舊的管理“竅門”走進(jìn)歷史，娃哈哈卻形成了宗慶后一人決策、其余所有人負(fù)責(zé)執(zhí)行的文化。

　　《中國企業(yè)家》雜志在2013年的一篇專訪報(bào)道中提到，從2006年開始，宗慶后就有意識地實(shí)行“分級授權(quán)”。他不再事必躬親，像以前那樣試圖了解、掌控每個細(xì)節(jié)，而是讓屬下去干，但最后還得由他來拍板。這從側(cè)面反映出，至少在當(dāng)時(shí)，娃哈哈并未建立層級分明的管理體系，依然是宗慶后一人主政。

　　其結(jié)果之一是，在娃哈哈不少人眼中，宗馥莉進(jìn)入公司二十年，始終是“老板的女兒”，而非“二老板”。宗馥莉可以繼承父輩的股權(quán)和職位，卻難以繼承宗慶后圍繞自身打造的制度和文化。

　　從這一角度來看，宗慶后留給宗馥莉的娃哈哈，不只有遺產(chǎn)，也有不小的歷史包袱。宗馥莉要么迅速做出令所有人信服的成績，要么改弦更張，以新人取代舊人，從根源上解決問題。

　　無論選擇舊瓶裝新酒，還是另起爐灶、另覓新人，宗馥莉都需要“創(chuàng)業(yè)”而非“守成”。

　　03

　　隨著*代企業(yè)家的集體老去，鐘墅子、宗馥莉等“企二代”將越來越多地走上前臺。在此之前，王健林之子王思聰、楊國強(qiáng)之女楊惠妍等人，也已經(jīng)踏上接班之路。

　　與老一輩相比，鐘墅子們，無疑站在了更高的起點(diǎn)上。

　　從外部環(huán)境來看，宗慶后等初代企業(yè)家崛起于中國市場經(jīng)濟(jì)的起步階段。他們除了要具備出色的產(chǎn)品、營銷和銷售能力外，還需要準(zhǔn)確把握急劇變化的時(shí)代脈搏，并從經(jīng)濟(jì)社會的大轉(zhuǎn)型中捕捉淘金機(jī)遇。

　　這顯然是一條遍布荊棘的創(chuàng)業(yè)之路。在混沌初開的時(shí)期，創(chuàng)業(yè)者*的兇險(xiǎn)暗藏于企業(yè)股權(quán)之中;快速膨脹的利益面前，企業(yè)家不得不卷入一場又一場不對等博弈;有人順利脫身、一飛沖天，有人卻卷入浪潮、粉身碎骨。

　　近四十年后，鐘墅子們已經(jīng)無需為股權(quán)問題操心，真正的挑戰(zhàn)回歸到企業(yè)經(jīng)營本身。父輩手中的大筆股權(quán)，從法理上為“企二代”接班奠定基礎(chǔ)，也充當(dāng)了企業(yè)基業(yè)長青的基石。

　　另一方面，初代企業(yè)家多起于山川草莽，家境困苦，文化程度普遍不高，只能靠摸索試錯來積累企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。“企二代”則生長于錦衣玉食的優(yōu)渥環(huán)境，求學(xué)于中 美*學(xué)府，初入社會就能加入自家企業(yè)歷練，堪稱企業(yè)家定制成長模版。

　　但“企二代”接班后，也將面臨著父輩未曾經(jīng)歷的挑戰(zhàn)。

　　新挑戰(zhàn)之一是，“企二代”無法像父輩那樣，以人情世故治理企業(yè)、激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力。

　　初代企業(yè)家大都帶有中國傳統(tǒng)商業(yè)精英的遺風(fēng)，克己勤勉、以寬待人、不拘小節(jié)，同時(shí)一人獨(dú)斷、令行禁止，在創(chuàng)業(yè)中積累威信和人格魅力。在企業(yè)財(cái)富蛋糕不斷做大的前提下，企業(yè)家的追隨者心甘情愿鞍前馬后、言聽計(jì)從;質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)決策，則往往被視為執(zhí)行力低下。

　　但“企二代”大都長期接受正統(tǒng)的商學(xué)院教育和企業(yè)管理訓(xùn)練，等到他們走上前臺，其管理方法已經(jīng)與東方傳統(tǒng)漸行漸遠(yuǎn)。同時(shí)，絕大多數(shù)年輕人并不具備為某一企業(yè)“奉獻(xiàn)”的認(rèn)知，而是將工作視為勞動與報(bào)酬的交換;這也讓上一代企業(yè)家的思想話語體系迅速失靈，曾經(jīng)的偶像被解構(gòu)調(diào)侃，甚至被打上“油膩”“說教”的標(biāo)簽。

　　這意味著，“企二代”要想讓管理層保持斗志、讓員工保持主動性，必須采取與父輩不一樣的手段。具體怎么做，父輩教不了，鐘墅子們只能自行求索。

　　另一個挑戰(zhàn)是，“企二代”遲早需要開啟一場自上而下的深度變革。

　　“企二代”中，宗馥莉已經(jīng)在變，王思聰、楊惠妍等人也已行動起來。鐘墅子尚未接班，農(nóng)夫山泉經(jīng)營狀況尚可，求變的壓力較小;但如前所述，倘若包裝飲用水業(yè)務(wù)增速放緩，遲早會成為農(nóng)夫山泉的重大難題，而鐘墅子勢必站出來，替年邁的父親分憂。

　　這里面暗藏的邏輯是，企業(yè)家的代際傳承，終歸要與業(yè)務(wù)變革形神合一。

　　無論“企二代”如何觀察、學(xué)習(xí)和模仿，他們都不可能成為初代創(chuàng)業(yè)者的替身。鐘墅子等人可以在短時(shí)間內(nèi)維持現(xiàn)狀，做一個守成者;但隨著企業(yè)慣性的消失，新的掌門人又無法“復(fù)刻”父輩的管理方式，企業(yè)的自我變革也就成為必然。

　　或許看破了這一點(diǎn)，宗馥莉很早就有意拉開與宗慶后的距離，試圖給娃哈哈注入自己的元素和烙印。這位必須“創(chuàng)業(yè)”的少帥，或許從一開始就沒打算做“宗慶后第二”，而是要做刷新企業(yè)發(fā)展路徑的“KellyOne”。

　　至于尚未接班的鐘墅子，他的準(zhǔn)備時(shí)間和回旋余地比宗馥莉大得多。但在平穩(wěn)度過守成期后，鐘墅子大概率也要扮演“創(chuàng)業(yè)者”的角色，與宗馥莉踏入同一條河流。對于“企二代”來說，繼承父輩打下的江山之后，“守成”只是權(quán)宜之計(jì)，“創(chuàng)業(yè)”才是宿命主題。