來源 | 伯虎財經(jīng)(bohuFN)

　　作者 | 楷楷

　　“美團將采取一切必要措施贏得戰(zhàn)爭。” 近日，美團一改往日在外賣大戰(zhàn)中的沉默態(tài)度，不僅宣布要在未來三年向餐飲行業(yè)投入1000億元，更首次以“外賣+閃購”的形式參戰(zhàn)618，向兩大電商巨頭發(fā)起新的挑戰(zhàn)。

　　過去三個月，京東以免傭金、高補貼的向外賣市場發(fā)起了猛烈進攻;淘寶閃購則聯(lián)合餓了么發(fā)起了一輪免單大戰(zhàn)，兩者的日均訂單量已分別突破了2000萬單和4000萬單，對美團的江湖地位構成了不小的威脅。

　　不過，盡管當下的外賣戰(zhàn)場硝煙四起，但對于美團、京東、淘寶來說，其真正的目標從來都不只是外賣業(yè)務，也不僅僅只是爭奪即時零售市場的話語權，即時零售市場背后的電商生態(tài)才是三大巨頭的競爭焦點。

　　隨著電商行業(yè)從單一渠道競爭轉向全場景生態(tài)整合，遠中近場電商之間的邊界正日漸模糊，一輪混戰(zhàn)之后，新的大零售生態(tài)或許就要誕生了。

　　01 “美京淘”長得越來越像

　　多年前，當王興被問及業(yè)務邊界時，他曾表示，“萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設限。”

　　這些年來，美團也確實如阿里、京東等大廠一樣，從不吝嗇在業(yè)務上的探索，從外賣、到店、酒旅到本地生活、共享出行、即時零售等，美團也逐漸成為了一個“超級APP”。

　　但與此同時，美團也在進一步聚焦核心，通過滿足更日常、更碎片化的需求，以高頻消費撬動全場景消費需求，“30分鐘送達”才是美團的底層邏輯。

　　但在顯而易見的存量市場中，大廠想要增長就必須拓寬邊界，要么突破用戶圈層，要么去別人的生態(tài)圈，美團也因此從“近場”走到了“遠場”。

　　零售行業(yè)發(fā)展多年，早已形成了一套分層次的電商業(yè)態(tài)：遠場電商解決跨區(qū)域資源配置的問題;中場電商負責同城資源的高效流轉;近場電商則滿足消費者的確定性需求。

　　一直以來，美團的優(yōu)勢都在“近場”，但由于其在“貨”上缺乏優(yōu)勢，所以這些年基本上都聚焦于滿足即時消費需求的細分品類，比如酒水、零食、日用品等，逐步完善商流的供給補充。

　　阿里、京東在“人和貨”上都具有充足優(yōu)勢，因此，這些年它們圍繞“遠場”布局，以“多好省”補上“不夠快”的短板，并逐步拓展近場電商。比如京東早就通過順豐同城、達達快送完成在“中場”的布局，阿里也通過菜鳥速遞不斷擴大“小時達”的覆蓋城市。

　　三大巨頭看似維持著“微妙的平衡”，但實際上都在等待誰會率先出招。2021年，阿里宣布從“遠場商業(yè)”走向“遠、中、近場相結合的綜合商業(yè)”。

　　2020年，美團上線了“團好貨”，主打低價、下沉市場;美團買藥也上線了快遞電商業(yè)務，承接從近場電商中“漏下來”的需求。2022年，美團和蘇寧易購合作增加3C品類的供給，高頻的外賣流量逐漸轉化為全品類零售勢能。

　　事實上，自從馬云在2016年首次提出“新零售”概念后，諸如生鮮電商、社區(qū)團購等模式紛紛誕生，大廠開始加速拓展生態(tài)，彼此之間的邊界日漸模糊，“美京淘”難免在零售戰(zhàn)場中狹路相逢。

　　02 外賣幌子下的生態(tài)決戰(zhàn)

　　即時零售成為了三大巨頭開打的導火索。摩根士丹利預測，到2030 年，中國即時零售市場規(guī)模將以20%的復合年增長率增長至2萬億元人民幣。

　　近年，傳統(tǒng)電商的增長已經(jīng)逐漸見頂，京東、淘天自營零售的季度增速都已經(jīng)跌至個位數(shù)。根據(jù)華西證券，美團閃購的年增長速度達到23%。

　　這一趨勢背后，是因為消費者對即時滿足的需求大于對價格的敏感。根據(jù)埃森哲報告，超過50%的95后消費者希望當天甚至半天就能收到商品，還有7%的消費者希望在兩小時內收到商品。

　　因此，美團外賣業(yè)務的優(yōu)勢也變得愈發(fā)突出，“30分鐘送達”已經(jīng)成為了用戶心中“即時滿足”的代名詞，這一用戶心智也成功遷移到了美團的即時零售業(yè)務上。

　　對于京東、淘寶而言，美團在即時零售市場率先占據(jù)優(yōu)勢并不是最令人擔憂的，真正令人警惕的是美團有可能將其“即時”心智遷移到更多場景，甚至改變整個電商生態(tài)的底層邏輯，這才是京東、淘寶的危機感所在。

　　近年，電商平臺的物流速度變得越來越快，從次日達到半日達再到小時達，對消費者而言這也是容易“成癮”的消費習慣。

　　如果“30分鐘送達”不再局限于即時零售屬性強的品類，而是向更多場景延伸，京東、淘寶的電商邏輯則會被直接威脅。當消費者不再愿意等三天等快遞，誰能更快觸達用戶，誰就能拿到下一個十年的船票。

　　事實上，近年美團閃購已經(jīng)逐漸分食傳統(tǒng)電商的地盤，除了常規(guī)的生鮮果蔬、酒水餐飲、藥品日用之外，還有一些傳統(tǒng)電商平臺的優(yōu)勢品類，例如美妝個護、潮玩運動、母嬰用品等。

　　在3C品類方面，蘋果、華為、小米等品牌已經(jīng)入駐了美團閃購，這些可都是京東的KA客戶。2024年，美團閃購的3C數(shù)碼訂單量達到了京東全站的40%左右。

　　“即時履約”成為美團黏住用戶的新鉤子，京東、淘寶也不得不“以攻為守”，反向切入向美團的腹地，對電商生態(tài)發(fā)起的防守戰(zhàn)。

　　京東CEO許冉曾表示，“從消費場景看，即時零售是核心零售業(yè)務的自然延伸，外賣也是即時零售場景下用戶高頻業(yè)務之一。”

　　對京東、淘寶而言，即時零售是激活零售生態(tài)的鑰匙，能夠進一步可以豐富用戶需求的場景，加強用戶黏性以及活躍度，從而帶來用戶價值的提升。

　　京東在經(jīng)過三個月的努力耕耘后，如今閃購業(yè)務的日訂單量已經(jīng)成長至2000萬單。今年一季度，京東也交出了久違的“好成績”，季度活躍用戶數(shù)同比增速超過20%，京東零售收入同比增長16.3%，跑贏社零大盤。

　　此外，阿里在截至3月31日止的季度內，核心業(yè)務淘天的營收同比增長9%，創(chuàng)近六個季度以來的新高，88VIP會員人數(shù)超過5000萬，實現(xiàn)同比雙位數(shù)增長。

　　03 “大零售”的正面交鋒

　　可以看出，京東、淘寶通過閃購業(yè)務反哺主站APP流量的策略已經(jīng)奏效，兩者接下來還需要發(fā)揮各自的生態(tài)優(yōu)勢，繼續(xù)推動即時零售業(yè)務的發(fā)展，比如京東持續(xù)強化的“品質”心智，淘天大量長尾產(chǎn)品所帶來的差異化優(yōu)勢。

　　不過，京東、淘寶在即時零售戰(zhàn)役中嘗到了甜頭，美團也不例外。

　　根據(jù)財報，美團在2025年一季度實現(xiàn)了營收利潤雙增長，經(jīng)調整溢利凈額為109.49億元，同比增長46.2%‌‌。其中，涵蓋閃購業(yè)務的新業(yè)務收入同比增長19.2%至222億元;經(jīng)營虧損同比收窄17.5%至23億元。

　　此外，一季度美團閃購的用戶購買頻次持續(xù)提升，非餐品類占比更首次突破60%，這意味著美團已經(jīng)逐漸從“應急需求”向“日常消費”的用戶心智進行滲透。

　　在這一背景下，“美京淘”也從差異化競爭發(fā)展至正面交鋒。而且，隨著遠中近場電商的加速融合，三者之間的競爭也將催生出新的大零售生態(tài)——融合傳統(tǒng)電商的豐富品類、即時零售的快速送達，以及整合供應鏈所帶來的價格優(yōu)勢。

　　要在新的競爭中取得勝利，三大平臺還需要進行新一輪的比拼，包括用戶心智、履約能力、商品供給等方面。

　　在用戶心智方面，三大平臺從前是各有各的領先優(yōu)勢，比如京東的“快和好”，淘寶的“多和省”，美團的“及時”。

　　但即時零售戰(zhàn)役之所以打得如此激烈，本質上是因為幾大平臺的用戶心智有所重疊，特別是美團和京東在“快和好”方面，幾乎已經(jīng)形成了“互搶份額”的競爭態(tài)勢。

　　因此，幾大平臺都在盡快補上短板，比如美團引入了更多成熟消費品牌，京東也通過外賣業(yè)務明確“更快”這一心智。但強化用戶心智是一個長期工程，要在“多快好省”方面盡可能掌握更多優(yōu)勢，三大平臺還需要對基礎設施進行拓建。

　　在履約能力方面，三大平臺還要開打新一輪硬仗。近年，美團正在不斷加大閃電倉的布局，預計到2027年將要建超過10萬個閃電倉，也是三家平臺中擁有最多前置倉的平臺。

　　前置倉模式覆蓋密度高，且建倉方式比較靈活，整體建倉成本更低，因此可以更快速滲透進入下沉市場。數(shù)據(jù)顯示，在去年1-8月，美團在低線城市的即時零售訂單量同比增長了54%。

　　京東和淘寶在倉儲物流等方面起步較早，但主要是配合“中心化”貨架電商的布局。比如京東的大倉模式，是以犧牲部分配送速度來獲取更多的SKU數(shù)量;阿里盒馬則采用“大店+倉”的邏輯運營，其配送的局限性也一度催生了“盒區(qū)房”的概念。

　　因此，近年京東和阿里也開始加碼前置倉，比如京東七鮮推動“1+N”店倉協(xié)同模式;盒馬通過盒馬NB社區(qū)硬折扣商店加速下沉。

　　業(yè)內人士認為，京東和淘寶要撬動這些閃電倉并不困難，關鍵在于內部不同業(yè)務團隊能否協(xié)同。因此，阿里也提到，考慮打通天貓官方旗艦店和小時達的貨盤及價格，為消費者提供‘更省更快’的即時零售體驗。

　　最后，商品供給是最考驗平臺的一道關卡，要在供給半徑內實現(xiàn)商品豐富度與履約效率的平衡。

　　比如美團在不斷加密閃電倉的同時，也需要考慮加盟商之間的競爭壓力，以及合作閃電倉在標準化、信息化方面的執(zhí)行能力。另外，雖然淘寶的產(chǎn)品供給非常豐富，但如何規(guī)避產(chǎn)品同質化也是一個比較大的挑戰(zhàn)。

　　即時零售市場的成熟為零售生態(tài)注入了新的發(fā)展邏輯，為此，三大巨頭紛紛補短板、搶增量、分蛋糕，積極擁抱融合遠場與近場、線上與線下的一體化大零售生態(tài)。

　　然而，零售是一個變化迅猛且創(chuàng)新不止的行業(yè)，未來還將涌現(xiàn)更多創(chuàng)新模式和競爭格局。對“美京淘”而言，如今的即時零售大戰(zhàn)絕非大零售的終局。

　　畢竟，零售生態(tài)的迭代本質上是對消費需求的有效回應，因此平臺們還要在激烈的競爭中一邊戰(zhàn)斗，一邊升級服務邏輯，這將是一門長期的課題。