2022年9月1日，由北京市國有文化資產管理中心指導、北京市文化產業(yè)促進中心主辦、清科創(chuàng)業(yè)承辦的第十一屆中國文化金融創(chuàng)新大會在北京舉辦。大會力邀文化產業(yè)投資大咖與優(yōu)秀企業(yè)家同臺，直擊行業(yè)焦點，透視產業(yè)趨勢，碰撞文化創(chuàng)新活力，共探新時期文化金融融合發(fā)展的未來。

　　大會現(xiàn)場，番茄資本創(chuàng)始人卿永發(fā)表了一場主題演講，題目為：餐飲國潮文化的元決策。

　　以下為演講實錄，經投資界(ID：pedaily2012)編輯整理：

　　潮，是一種年輕化，不同時代的年輕化，其實表達是不一樣的，我是80后，我們對年輕化的表達是不同的。70后、90后甚至00后對年輕化的表達都是有極大的不同的。所以每個年代的潮都有每個年代的差異。

　　國潮，實際上是強調中國制造的東西。中國制造本身肯定是一個大的機會，核心還是文化，是中國文化的自信。所以，某種意義上來說，就是融入中國文化的美食品牌，我們認為就是“國”。而符合年輕人需求的表達方式，我們認為就是“潮”。

　　具體到我們的投資業(yè)務，番茄資本一直致力于打造和美食相關的深度產業(yè)基金。伴隨中國餐飲連鎖化的浪潮，我們專注于餐飲、食品、供應鏈以及農業(yè)和食品科技。大家對餐飲端耳熟能詳，比如巴奴、COMMUNE等等;供應鏈和食品科技端的項目，像復合調味品品牌味遠紅芳，創(chuàng)新乳品智造商塞尚乳業(yè)等等。

　　我們投這些品牌，背后的決策原則是什么?其實有很多，但我們更關注作為餐飲最基本的一些“元思考”到底是什么，什么樣的餐飲品牌值得投資，怎樣的餐飲品牌最終有可能在創(chuàng)業(yè)當中勝出。

　　1、好品類

　　第一，關于品類的選擇。

　　我們基本思考三個方向，第一個是成癮性，第二個是剛需的屬性，第三個是工廠化的程度，也就是說它可被復制的標準化的程度。

　　其一，我們來說一下成癮性。柳葉刀發(fā)表的一個關于成癮性指數(shù)的圖，在合法的生意當中，煙的成癮性是最高的。其次，是酒和咖啡因等這些。在餐飲里面，成癮性最強的東西，其實是辣椒，是辣，我們認為辣本身的成癮性是最強的。所以在投資的品牌當中，我們投的不少品牌都跟辣有關系。比如，巴奴火鍋是辣的，烤串的蘸料是辣的，費大廚辣椒炒肉是辣的，貴鳳凰的米粉是辣的，酸菜魚是辣的。核心就是具備辣的屬性。

　　如果不辣怎么辦?

　　第二個就是剛需。像餃子、餛飩、面條是剛需，就是它的剛需屬性。非剛需的像鹵味，那么一定是辣的、麻辣的。

　　所以在投資過程當中，我們基本上遵循基本原則，要不具有成癮性，如果你不剛需，那么你的成癮性必須非常強，要么是極其的剛需，就是屬于人們生活的必需品。

　　這兩個東西是前提，具備其中一個，就再看標準化程度，工廠化的程度是否足夠高了。看工廠化程度，就是說這個品牌到底多大意義上依賴廚師，東西是否更多通過央廚來處理完成，更多通過工廠來去實現(xiàn)配送。傳統(tǒng)的前店后廠的模式是否改變了，我們基本上沒投資過任何一個完全依賴廚師的品牌。

　　大家說咖啡上癮，我們用一組數(shù)據(jù)來看咖啡本身，2017年濃縮美式的點單率大概是30%，到2020年濃縮+美式的單率增長到了60%左右，相比所有的奶茶、咖啡，點單率在三年的時間內足足翻了一倍。

　　在成癮性里面，全中國的八大菜系當中，只有湘菜和川菜這兩個品牌是有超過百家門店連鎖的，同樣，只有湘菜和川菜這個賽道的體量規(guī)模，是每年在保持著規(guī)模性的增長。

　　除了成癮性考量之外，我們考慮后端的供應鏈，首先是食材。食材的大眾性，在中國，豬肉、鴨肉、魚肉、雞肉是大眾食材。但是牛肉雖然味道很好，大眾性卻不如雞、鴨、豬，因為在中國整個牛肉上游的供應鏈是不成熟的，牛肉的養(yǎng)殖成本很高，甚至連飼料都要靠進口，所以導致本土牛肉的價格要更高，不是因為牛肉本身的品質好，是因為它的養(yǎng)殖成本高。

　　其實在牛肉的肉類當中，很多進口牛肉的品質要高于國內的絕大多數(shù)牛肉的品質，但是價格要高出4-5倍。像在日本就有幾家牛肉的上市公司，在美國，牛肉基本上是屬于核心食材，但是在中國，你會發(fā)現(xiàn)整個牛肉賽道就很難跑出相對規(guī)模性的公司。但它卻是最受歡迎的食材，所以后端供應鏈的重要性非常高。

　　后端供應鏈我們看兩個東西，一個是食品安全的保障，食品安全有沒有根本性的問題，第二個是看供給數(shù)量的穩(wěn)定性和價格的穩(wěn)定性。當你規(guī)�；�之后，是不是會有基本的保��?我特別喜歡吃鵝，為什么沒有投鵝，因為鵝的整個養(yǎng)殖周期和雞的養(yǎng)殖周期可能相差數(shù)倍，一只老鵝要養(yǎng)三到四年，但是一只雞就是40多天的時間就可能完成，所以中間的這個差距是極其巨大的。

　　2、好戰(zhàn)略

　　這是第二個部分，因為大家都可能稍微對行業(yè)有所了解，就會做出一個選擇。

　　在如此大的行業(yè)競爭當中如何脫穎而出呢?根據(jù)今年年中的數(shù)據(jù)，全國有800多萬家的餐廳，最近兩三年，每年接近35%以上的倒閉率，也就是說800多萬家門店要關掉300多萬家。如此高的倒閉率，如此多的品牌，在同一個賽道里面，像火鍋，全中國的火鍋大概有50多萬家，全中國的奶茶大概有40多萬家。競爭非常激烈。

　　我們每年會做一份餐飲產業(yè)數(shù)據(jù)的報告，每年的倒閉率和開店率都是非�？鋸埖模�你如果投這個賽道，它如何能夠在這個賽道里面成為第一名?如果這個賽道里面已經有第一名了，那么如何超越第一名?所以我們有一個很重要的理論，就是在投資的時候，你要么就是具備極強的上游供應鏈的第一名。什么意思?如果你本身是第一名，那么本身產業(yè)壁壘相對比較深，如果你不是第一名，我們投你的理由是什么?我們認可“強光照射巨人的陰影”這套邏輯。

　　什么是用強光照射巨人的陰影?

　　第一，巨人，首先是賽道，我們在投資的時候，如果你的賽道很小，肯定沒有資本價值，只有分紅價值。

　　第二，你要找到大賽道當中的大公司，也就是說最大的公司，如果要投咖啡，找星巴克，投西式快餐，找麥當勞，如果投火鍋，要找海底撈，你要找到對標公司的陰影面到底是什么，所以如果你所在的領域不是巨人陰影面，基本上認為在競爭當中非常痛苦。

　　我們希望投到的公司，一個具備的條件，本身是第一的，可以像太二一樣，像海底撈一樣，享受到足夠的顧客、供應商和購物中心的溢價，能夠享受很強的第一名所帶來的價值。要么就是能夠找到第一名的陰影面，陰影面就是基于它的核心競爭力所帶來的問題面，也就意味著你要找到強大背后會帶來的問題是什么。麥當勞的效率是強大的，但是效率可能會帶來機械化，帶來標準化，這個漢堡可能是好吃的，很難是一個極致美味的。那么，極致美味就是極致效率的陰影面。

　　如果你要學海底撈那樣注重服務，那么大概率可能給自己帶來極大的人力成本，而可能有贏面的火鍋品牌就要站在服務的對立面。星巴克核心競爭力是第三空間，第三空間會帶來租金成本高，帶來空間的裝修成本高，這些東西都會把它強加到一杯咖啡身上，所以對你來說，只有去空間才是對抗它的陰影面。如果你所提出的解決方案，不是站在第一名的陰影面提出的解決方案，那我們認為你在第一名面前毫無競爭力，我們認為你是不可能能夠獲得持續(xù)的成功，就算你做了一個短期的差異化，你不是站在陰影面，你做一個某某味道披薩，對于必勝客來說，沒有什么味道的披薩是他不能做的，如果必勝客做堂食的披薩，你應該做外賣的披薩才有機會。比如說他做披薩，你做一個榴蓮和海鮮披薩，你不會有機會。他的產品比你做得更好，供應鏈的成本比你更低，同時前端的門店分布已經足夠廣了，消費者大概率會認為你抄他的，因為消費者從來沒有聽過你。只有站在陰影面提出解決方案，才會有價值，站在側面是沒有價值的。

　　第三個是對強光的理解力。同樣的陰影，稍微聰明一點的人也能發(fā)現(xiàn)，問題是你能不能夠解決，如果你不是站在你的優(yōu)勢能力、優(yōu)勢資源，不是站在你最強的那個部分提出的解決方案，那么你的方案很快就會被別人模仿過去，雖然頭部打不了你，但同樣具備能力的人，一旦看到你有很好的解決方案，他可能會超越你。一旦他做這件事情，如果他強你不強，你只是成了別人的研發(fā)中心而已。所以強光意味著你必須站在自己自身的優(yōu)勢能力和優(yōu)勢資源上，去提出解決方案。

　　瑞幸提出通過互聯(lián)網技術來解決這些問題，別的咖啡用私域流量解決這個問題，私域不是他的強項，所以選擇了購物中心去空間。雖然同樣的陰影面，由于能力的方向不同，提出的陰影面的方案是不同的，所以強光的戰(zhàn)略才是守得住的戰(zhàn)略，創(chuàng)始人所提供的解決方案和優(yōu)勢是相匹配的，還有你是否在你的優(yōu)勢上繼續(xù)強化，我們所說的強光還要加強，是否把資源、資金和人力在核心能力上繼續(xù)加大投入，所以叫做用強光照射巨人的陰影。

　　我們投的一個案例，叫熊大爺，這個項目投得非常早，甚至從早期的商業(yè)模式設計，我們就參與了。最早我們想，如果要做一個餃子，什么樣的餃子才能獲得成功，中國最成功的餃子是誰?如果你的店開在喜家德旁邊，根本不會有競爭力，憑什么你作為一個新進創(chuàng)業(yè)者能成功?我們和瑞幸之于星巴克的對標思考幾乎一致，你做堂食高品質的餃子，我們就做一個去堂食高品質的餃子，你的餃子是現(xiàn)包的，相比有堂食購物中心的餃子，你的餃子是沒有堂食是新鮮餃子，我把店開在菜市場門口，幾乎沒有一個這樣的競爭對手，即便有，也是一個夫妻老婆店，我們啟動這個項目的時候，全北京只有兩到三家菜市場門口有包餃子的。創(chuàng)始人本身做餃子就有一定的優(yōu)勢，然后再加上餃子本身整個賽道足夠大，那么你面對喜家德等大品牌，舍棄堂食就是你的強光。

　　熊大爺?shù)谝患议_在北京，當去掉堂食的時候，比一般餃子店的堂食價錢還要低，同時比冷凍水餃的品質要高，這就是用強光照射巨人的陰影。如何從一個新進入者來挑戰(zhàn)第一名，一定要重新建立新的價值網絡，必須站在巨人的陰影面提出符合自身優(yōu)勢的解決方案，而不是做他的跟隨者，或者做第二名。

　　大家看見的巴奴毛肚火鍋，毛肚這個事情其實海底撈能做，就算你的品質高，時間一長，都是能做的，并不是不可挑戰(zhàn)的，真正不可挑戰(zhàn)是海底撈提出來的服務的認知—當他把較高的薪酬成本放在員工身上，當他服務主義的時候，這個時候巴奴看重的是服務的對立面到底是什么，所以巴奴提出的第一波口號，服務不是巴奴的特色，毛肚才是，這是第一階段的戰(zhàn)略。第二階段的戰(zhàn)略是服務不過度，樣樣都講究。就是說，你提出服務主義，我提出產品主義。核心就是用強光照射巨人的陰影，我們在投資新進品牌的時候，我們基本上都是用這樣的邏輯去投資。

　　所以，歸根結底，真正的強光戰(zhàn)略才是好的戰(zhàn)略，真正地做第一名的顛覆者，站在他的對立面提出解決方案，找到一個符合自身優(yōu)勢的解決方案，在關鍵點上面持續(xù)加強投資，形成不可超越、不可模仿的優(yōu)勢能力。