2023(第二十一屆)中國企業(yè)*年會與12月9日-10日在北京舉行，中國上市公司協(xié)會會長，中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長宋志平在會上精彩發(fā)言。

　　以下為部分發(fā)言實錄，投資界（ID：pedaily2012）整理：

　　這次主題是“致敬長期主義”，談到主義這個詞覺得有點大，但是企業(yè)確確實實需要主義，主義就是我們的原則和立場，我們的道，我們的底層邏輯，我們的思維底架。這不是一般的技術(shù)、業(yè)務(wù)層面的東西，而是我們*層應(yīng)該秉持的那些思維。我今天也是因為有這個主題，引發(fā)我的思考——做企業(yè)40多年來我們到底秉持了哪些主義，歸納成四大主義，跟大家分享一下我的觀點。

　　四大主義*個，務(wù)實主義。做企業(yè)是一個辛苦活兒，做企業(yè)是務(wù)實的，不是虛頭巴腦的，做企業(yè)不能好高騖遠(yuǎn)，要一步一個腳印，不能有僥幸心理，一分汗水一分收獲。我做企業(yè)這么多年經(jīng)常說，其實我是十分汗水一分收獲，做不到一分汗水一分收獲。能做好企業(yè)，實際上是一個很務(wù)實的工作，也有人跟我說，宋總你做了兩個500強，你好厲害。我說一點也不厲害，因為我每一天工作16個小時，那么多年沒有休過一個禮拜天，沒有休過年假。我是比大家用了多一倍的時間做了兩件事，所以什么都是時間的函數(shù)，不存在哪個人有三頭六臂，一定是一分付出一分收獲。

　　做企業(yè)其實是幾件事，當(dāng)然我講的是做制造業(yè)企業(yè)。一是把產(chǎn)品做出來，第二能量產(chǎn)，第三能夠提高質(zhì)量，第四把成本降下去，第五把產(chǎn)品賣出去。我常想，這五件事里面哪件事都需要務(wù)實，以前我做的最早的企業(yè)是北新建材，北新建材是制作紙棉石膏板的企業(yè)，沒有什么太高端的技術(shù)，這么多年做下來，它的質(zhì)量在全國的市場占有率占了67%，即使去年房地產(chǎn)下行，店鋪不裝修了，整個行業(yè)下降了35%的情況下，它依然取得了非常好的效益。大家有時候問我，宋總，北新建材為什么做得那么好?其實兩句話，*，質(zhì)量一貫得好;第二，服務(wù)一貫得好。再多真沒有了，就是把質(zhì)量和服務(wù)，做得一貫的好，沒有什么高端技術(shù)的產(chǎn)品做到事業(yè)一流。務(wù)實真的很重要，我們在制定戰(zhàn)略上，在市場創(chuàng)新上，在財務(wù)運作上等方面都應(yīng)該有一種務(wù)實的態(tài)度。大家說務(wù)實和創(chuàng)新會不會矛盾?一點不矛盾，創(chuàng)新也要務(wù)實。我們的創(chuàng)新也要追求有目的的、有質(zhì)量的、有效益地創(chuàng)新，而不是盲目地創(chuàng)新。我們老講不創(chuàng)新等死，盲目創(chuàng)新會找死，而且死得更快。

　　我們一定要在方方面面都要是務(wù)實的態(tài)度，包括在企業(yè)大與小、快和慢等等方面也要務(wù)實，當(dāng)大則大，當(dāng)小則小，小企業(yè)我們可以做專精特新，大企業(yè)我們做世界一流，其實也是根據(jù)自己的情況而做。做企業(yè)千萬不要拔苗助長，一定根據(jù)自己的情況去做。做企業(yè)里面我常講應(yīng)該注意四大風(fēng)險，周期性風(fēng)險、資金鏈風(fēng)險、經(jīng)營決策風(fēng)險和大企業(yè)病的風(fēng)險。這些風(fēng)險如影隨形，一直在伴隨著我們，做企業(yè)不能只去前進，也要學(xué)會臥倒，也要學(xué)會轉(zhuǎn)移，做企業(yè)務(wù)實地去做。

　　第二，專業(yè)主義。圍繞企業(yè)是專業(yè)化還是多元化，大家這些年來一直在爭論，因為專業(yè)化就做得好，多元化也有做得好的，工業(yè)早期的時候其實都是專業(yè)化，隨著經(jīng)濟發(fā)展機會的增多，大家都去做多元化，但隨著競爭的加劇，大家又退回來做專業(yè)化，這么多年看下來做專業(yè)化成功的比較多，做多元化成功的比較少。做企業(yè)我主張專業(yè)化，但是大家會說，我這個企業(yè)專業(yè)化到天花板了怎么辦?可以做相關(guān)多元。什么叫相關(guān)多元?就是在技術(shù)上、產(chǎn)業(yè)鏈上、市場上有相關(guān)性，這就是相關(guān)多元。我認(rèn)為做企業(yè)要聚焦，橫向來講業(yè)務(wù)一般不超過三個，縱向來講在產(chǎn)業(yè)鏈上也不超過三個。我不大贊成全產(chǎn)業(yè)鏈做企業(yè)，做企業(yè)還是要符合專業(yè)化的分工，這也是一個基本的邏輯。

　　我們進入到一個穩(wěn)定發(fā)展、高質(zhì)量發(fā)展的時代，從高速增長進入中高速的增長。在這個時候我們得好好來研究，我們企業(yè)要不要轉(zhuǎn)型，要不要轉(zhuǎn)行，但是對絕大多數(shù)企業(yè)來講，其實轉(zhuǎn)型并不意味著一定要轉(zhuǎn)行。我們現(xiàn)在遇到的問題實際上是產(chǎn)品過剩，絕大多數(shù)行業(yè)考慮在這個行業(yè)里面如何能夠獲得新生和發(fā)展。沒有落后的行業(yè)，只有落后的技術(shù)和落后的企業(yè)。在這個時候我們用轉(zhuǎn)型的方法，高端化、智能化、綠色化，來做細(xì)分領(lǐng)域的頭部企業(yè)，從而獲得成功，我覺得這也是我們做專業(yè)主業(yè)的一些想法。

　　第三，長期主義。做企業(yè)是一個長期的活兒，不是一個百米沖刺，而是一個馬拉松式的長跑，我們老講馬到成功，其實做企業(yè)馬到了也不見得成功，做企業(yè)是久久為功的事業(yè)。企業(yè)要想做好沒有十年二十年不行，要想做到*，可能需要三四十年的過程。大家說宋總你怎么算出來的?不是算出來的，是我做出來的，像中國建材下面的北新建材、中國巨石這兩家公司做得都不錯，都經(jīng)歷了40多年的發(fā)展。北大光華的劉俏老師寫了一本書《從大到偉大》，他認(rèn)為一個偉大的企業(yè)應(yīng)該歷經(jīng)50年以上的時間考驗，你說做了10年做得神氣活現(xiàn)做得很好，第20年能不能度過呢?如果遇到了金融危機，能不能度過?這往往是考驗我們的。長期主義非常之重要。我前不久到商飛去參觀，中國建材也是商飛的股東，商飛的大堂里面掛著四條標(biāo)語，讓我很感動，“長期奮斗、長期攻關(guān)、長期吃苦、長期奉獻”。我就在想，這里面沒有一個好像讓你感到幸福和享受的詞，全是長期的付出。我后來想，確實商飛是這樣的，今天看到C919起飛，可是你知道商飛這座大飛機人也做了四五十年，和車間的這些老技術(shù)工人們聊，他們都做了四五十年了，沒有這么長時間去做，那大飛機不可能飛起來。當(dāng)然我講不光企業(yè)要長期主義，我們企業(yè)家也要長期主義。

　　現(xiàn)在有一個詞匯用得很多，叫“躺平”。我不大贊成躺平的做法，我認(rèn)為企業(yè)有困難，這個時候正是我們企業(yè)家大顯身手的時候。企業(yè)家的使命就是克服困難，如果沒有困難，要我們企業(yè)家干什么呢?說企業(yè)家的特質(zhì)是什么，我以前寫過一段話，我說企業(yè)家是那種對成功充滿渴望的人，企業(yè)家是那種在困難面前百折不撓的人，企業(yè)家是那種有家國情懷的人，企業(yè)家是那種永遠(yuǎn)面向正前方的人。這段話十幾年以前寫的，這是我對企業(yè)家精神的理解。

　　要奉行長期主義，我們做企業(yè)還要做好傳承。從改革開放到現(xiàn)在，我們不少的企業(yè)家年齡都大了，能不能做好傳承，這其實也是對我們企業(yè)家的一個*的拷問。能不能把傳承做好，這也是企業(yè)家應(yīng)該想的事情。我們企業(yè)家既要做企業(yè)，還要育人。企業(yè)家做企業(yè)是長期的活兒，育人也是長期的活兒。

　　第四，人本主義。我講的人本主義不是西方的那些哲學(xué)概念，而是做企業(yè)要以人為本，做企業(yè)到底是為什么?大家說要賺錢。不錯，要賺錢，賺了錢為什么?實際是為了人的幸福，為了社會更美好。做企業(yè)我們不能只看到廠房、土地、設(shè)備、產(chǎn)品、現(xiàn)金，更重要的要看到活生生的人，要以人為中心來展開。當(dāng)年1993年，我做了北新建材的廠長，當(dāng)時工資都發(fā)不出去，幾千號嗷嗷待哺的職工，怎么辦?員工讓我給熱電爐點火。爐子一天到晚滅火，為什么?當(dāng)時的工人沒有積極性，所以老滅火。工人說新廠長來了，讓他點火吧，他點了火說不定就不滅了。我把火把扔到爐子里面，我跟員工們說，其實我最想點燃的是大家心中的火。如果大家心中的火沒有，爐子就會滅，如果心中有火，爐子的火不會滅。我點火的*年，爐子的火就沒有滅過。我做廠長之前的十年，我們的石膏板生產(chǎn)線每年生產(chǎn)量不到800萬平米，不到額定生產(chǎn)能力2000萬平米的一半。我當(dāng)廠長的第二年，就超過了2000萬平米。其實我有時候也問自己，到底我和前面的幾位老廠長和他們的區(qū)別是什么?我何德何能，為什么我做了，做好了呢?這是我的問題。想來想去，我和他們比，我更洞察人心。那時候我問員工，你們怎么就能好好干活兒?宋廠長，我們很多年沒分過房子了，好多年沒漲過工資了。漲工資、分房子錢在哪兒?都在大家手上。我在工廠前面掛了兩個氣球，一個飄帶上寫著“工資年年漲”，一個飄帶上寫著“房子年年蓋”。之后大家的積極性調(diào)動起來，我做十年廠長，每年漲工資，每年蓋房子。

　　我講這個是什么意思?做企業(yè)最重要的還是以人為中心，洞察人，洞察大家究竟在想什么。我們大家都希望從管理里面學(xué)到很多訣竅，但是管理的真諦實際上就是調(diào)動人的積極性。誰掌握了調(diào)動人的積極性，誰就了解了管理的真諦，不然學(xué)再多的德魯克、明茨伯格都沒用。人至關(guān)重要。以人為中心，我寫了四句話，“企業(yè)是人，企業(yè)靠人，企業(yè)為人，企業(yè)愛人”，在企業(yè)里面我們要特別重視人的工作。

　　我有三個更重要的事;*，沒有比員工對企業(yè)有信心更重要的事;第二，沒有比客戶對企業(yè)更重要的事;第三，上了市以后，沒有比投資者對企業(yè)有信心更重要的事。大家去看員工、客戶、投資者，這恰恰是我們做企業(yè)最最核心的人。做企業(yè)把這三種人都關(guān)心到了，我覺得我們的企業(yè)就有了做好的基礎(chǔ)。

　　對于企業(yè)來講，投入產(chǎn)出比最多的就是給人的投入，大家比較重視設(shè)備、廠房、機器的投入，但是我覺得對人的投入非常之重要。我做企業(yè)也是一個機制主義者。企業(yè)的效益和員工利益之間的關(guān)系，有關(guān)系即有機制，沒有關(guān)系就沒有機制。我經(jīng)常講，其實做企業(yè)有機制，做企業(yè)不需要神仙。你說任正非是神仙嗎?不是。華為做好是因為它有財散人聚的機制，但是如果沒有機制，神仙也做不好，這是最最核心的。做企業(yè)應(yīng)該有機制，這個機制也在隨著我們的認(rèn)識在變化，最早的時候我們講得比較多的叫激勵機制，現(xiàn)在講共同富裕，應(yīng)該改成共享機制。所謂共享就是把人，把我們的管理層、技術(shù)骨干、員工，把人力資本當(dāng)成資本，讓人力資本和財務(wù)資本共享企業(yè)的財富。這不光能夠調(diào)動大家的積極性，也體現(xiàn)了公平。我現(xiàn)在用的比較多的詞叫共享機制，今年年初我出了一本書《共享機制》，其實也是因為我看了那么多的企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)不管國企還是民企還是上市公司，做好的企業(yè)一定有一個共同的特征，它們內(nèi)部的機制非常好，內(nèi)部的積極性非常之高。如果有了積極性，沒有渡不過的困難，像華為能夠萬眾一心眾志成城，我覺得除了有任正非這樣一個企業(yè)家之外，其實華為*層最深層的邏輯還是它有一個財散人聚的機制，所以它能夠抵抗大的風(fēng)險，人是最重要的!

　　我今天的演講就到這兒，不對的地方請大家批評指正。