在零售業(yè)有一種說法：“世上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。不過，很多人一直以為“7-Eleven”是一家日本公司，實際上，它是一個地道的美國品牌。

　　7-Eleven便利店創(chuàng)始人鈴木敏文在其所著的《零售的哲學》一書中講述過自己邂逅這個頂級企業(yè)的故事：當時伊藤洋華堂為了向零售業(yè)的發(fā)達國家美國看齊，鈴木敏文作為負責人被派遣學習，就在前往加利福尼亞的途中，鈴木敏文與7-Eleven初次相遇。鈴木敏文回憶，那間小店好比一家小型超市，既有熱狗、咖啡等食品，也有香皂、毛巾等一系列的生活雜貨，似乎應(yīng)有盡有，什么都能買到。

　　這種難忘的體驗始終讓鈴木敏文難以忘懷。他回國在查閱相關(guān)資料后，發(fā)現(xiàn)這件小店是美國南方公司在北美擁有4000多家連鎖店的頂級優(yōu)秀企業(yè)。“我猜想這個名為‘便利店’的門店一定擁有某些獨特的核心技術(shù)，如果將7-Eleven便利店引進日本，說不定就能解決眾多小型店面臨的嚴峻問題，實現(xiàn)大型賣場和中小型零售店共存共榮的平衡模式。”鈴木敏文如是說。

　　引進7-Eleven便利店的提議卻遭到了公司內(nèi)部的強烈反對。大家認為，在當時商店街上的小店鋪變得門可羅雀，營業(yè)額大幅跳水情況下，在逆勢而行建立小型店就是違背商業(yè)邏輯的行為。但鈴木敏文卻堅持認為，只要中小型店區(qū)別于大型商店經(jīng)營，例如從根本上提高生產(chǎn)效率，就有望與大型商店并駕齊驅(qū)。

　　經(jīng)過艱難漫長的談判之路，1974年5月15日，日本首家真正意義上的便利店——“7-Eleven豐洲店”正式開業(yè)。

　　“7-Eleven豐洲店”

　　從1927年在美國德克薩斯州創(chuàng)立到現(xiàn)在，7-Eleven經(jīng)歷了90年世界經(jīng)濟多個高峰低谷周期，也經(jīng)歷了在美國市場的衰落和重生，而7-Eleven基本沒有自己的直營商店，也沒有一個工廠是自己的，更沒有一個配送中心是自己的，但它卻創(chuàng)造了近百億人民幣利潤的零售企業(yè)帝國。那么，它是如何“玩轉(zhuǎn)”零售業(yè)的?

　　小額配送、密集型選址戰(zhàn)略

　　7-Eleven豐洲店開業(yè)之初，最令人苦惱的是怎么也無法減少的大量庫存。因為庫存越積越多，有礙于營業(yè)額的進一步提升，同時，7-Eleven又是一個想要365天為顧客提供美味食品的便利店�；�于��，鈴木敏文試圖與批發(fā)商商量每次采購時減少進貨量，并提出正月發(fā)貨的請求。與批發(fā)商溝通處處碰壁必不可免，但兩年后，山崎面包接受了7-Eleven的請求，包括那年的正月假期在內(nèi)，7-Eleven每天都能在貨柜上陳列新鮮的面包。也由此，山崎面包開啟了正月生產(chǎn)的歷史，對零售行業(yè)具有劃時代的意義。

　　1號店開業(yè)后，在店鋪研發(fā)宣紙上，7-Eleven始終堅持“絕不能踏出江東區(qū)一步”的做法。鈴木敏文認為，為了提高小規(guī)模便利店的生產(chǎn)效率，不僅要在店面布局上下功夫，還必須提供合理有效的采購及物流制度。到處撒網(wǎng)不可取，相比分散的“店”，連鎖店更應(yīng)以“面”的方式覆蓋，在位置上毗鄰現(xiàn)有的門店呈網(wǎng)狀擴展。

　　密集型選址開店的優(yōu)勢有：

　　●在一定區(qū)域內(nèi)，提高“7-Eleven”的品牌效應(yīng)，加深消費者對其的認知度。而認知度又與消費者的信任度掛鉤，能促進消費的意愿。

　　●當?shù)赇伡�中在一定范圍時，店與店之間的較短距離能提升物流和配送的效率。

　　●廣告和促銷宣傳更見成效。店鋪如果集中在同一區(qū)域，不僅能有效節(jié)約物流、人工成本，投放一次促銷活動的影響力和覆蓋率也變得事半功倍。

　　物流體制改革：推動商品共同配送

　　和密集型選址戰(zhàn)略相同，“共同配送”的物流結(jié)構(gòu)也對連鎖便利店的成長起到了不容小覷的作用。

　　7-Eleven在創(chuàng)業(yè)之初由于生產(chǎn)廠商和一系列的批發(fā)商各自為營，每天來1號店送貨的貨車高達70輛。但7-Eleven發(fā)現(xiàn)這種配送方式非常沒有效率，例如當時的牛奶就有全農(nóng)、森永、明治多個品牌，都是不同公司發(fā)送貨品，因此鈴木敏文建議同一地區(qū)同類廠家的產(chǎn)品混裝在一起實行共同配送。最終，在1980年日本流通史上首次實現(xiàn)了牛奶的共同配送。

　　此后，7-Eleven的共同配送體系又對產(chǎn)品進行了細分。7-Eleven在各個區(qū)域設(shè)立了共同配送中心，根據(jù)產(chǎn)品的不同特性，分成冷凍型(零下20攝氏度)，如冰淇淋;微冷型(5攝氏度)，如牛奶、生菜等;恒溫型，如罐頭、飲料等;暖溫型(20攝氏度)，如面包、飯食等四個溫度段進行集約化管理。而這一方式也沿用至今。

　　“根據(jù)溫度管理”的想法來自7-Eleven注重食品鮮度的經(jīng)營理念，現(xiàn)在，每家店鋪的送貨車輛從原先的日均70輛減少至9輛。鈴木敏文后期自己也表示，共同配送結(jié)構(gòu)，也成為了這一龐大行業(yè)的基礎(chǔ)商業(yè)模式。

　　以團隊形式研發(fā)產(chǎn)品

　　在食品研發(fā)項目，7-Eleven對口味的要求近乎苛刻，有絕不妥協(xié)的評判基準。一款新產(chǎn)品問世，不僅需要得到產(chǎn)品研發(fā)負責人的同意，還必須通過所有高層試吃，只有所有人都對味道感到滿意，才能正式允許對外發(fā)售。反之，如果有人覺得口味平平，產(chǎn)品就會被回爐重造。

　　的確，味覺有非常主觀的感受，每個人的喜好不盡相同。但7-Eleven的做法是，將口感獨到的食品素材、原料、調(diào)料的濃淡等要素數(shù)值化，逐一進行分析，使“美味”得到具象。為了始終如一地貫徹研發(fā)標準，7-Eleven采用了團隊形式進行產(chǎn)品研發(fā)。

　　產(chǎn)品研發(fā)成員以7-Eleven產(chǎn)品總部的產(chǎn)品研發(fā)負責人為核心，加入了各個原料、器材、制造廠商或供應(yīng)商的負責人，整個團隊需要把控從制定產(chǎn)品企劃方案到方案具體化的所有環(huán)節(jié)。因為食品分為米飯、面食、色拉、面包、甜品、飲料等多個品種，所以產(chǎn)品的研發(fā)也根據(jù)食品類別分門別類地組建了項目團隊，每天努力研發(fā)新產(chǎn)品。也因此，在1979年，7-Eleven與日本食品等廠商共同成立了NDF(Nihon Delica Foods Association,日本鮮食聯(lián)合會)。

　　產(chǎn)品總部的產(chǎn)品研發(fā)負責人作為研發(fā)團隊的總負責人，以具體化“消費者的需求變化和偏好動向”為目標，不斷地提高更加精妙的產(chǎn)品企劃，評判新品是否具有上市售賣的價值。另一方面，NDF成員和其他廠商發(fā)揮自身的專業(yè)力量，實現(xiàn)更高水準的制造工藝，在口味上力爭完美。鈴木敏文曾表示，以團隊形式研發(fā)產(chǎn)品的最大優(yōu)勢是通過賣方和生產(chǎn)方兩者力量的相互碰撞，發(fā)揮協(xié)同效果，接二連三為顧客提供高品質(zhì)的原創(chuàng)產(chǎn)品。

　　鈴木敏文曾以紅豆糯米飯團、正宗炒飯，甚至鰹魚海帶湯的做法，漫談了產(chǎn)品的研發(fā)能力是企業(yè)的核心競爭力這一道理。

　　關(guān)于飯團的案例談到了具體定價，筆者印象更深一些。在2001年，通縮的宏觀環(huán)境下，麥當勞搞工作日半價，一個漢堡只賣65日元，吉野家牛肉蓋澆飯從400日元降低到280日元。而7-Eleven卻沒有跟隨價格戰(zhàn)，反之決定在100日元的熱銷特色飯團上運用更高端的食材，將其價格增長到170日元。

　　“不景氣的大環(huán)境下，消費者更喜歡價格低廉的產(chǎn)品。這是一種典型的思維誤區(qū)。”鈴木敏文說，“反復降價，消費者覺得商家黔驢技窮，再美味的東西也有讓人膩煩的一天。反而，站在消費者的立場考慮，在產(chǎn)品過剩、消費飽和的時代，相比價格的高低，產(chǎn)品是否具有新的價值才是決定購買行為的關(guān)鍵。”

　　的確，盡管面對通縮的市場環(huán)境，特色飯團一問世就受到了消費者的追捧，令當年飯團類的銷售額同比上一年度的增長率高達兩位數(shù)。

　　應(yīng)對變化的策略四海而皆準

　　截至目前，7-Eleven在全球16個國家和區(qū)域都設(shè)有加盟店，日本便利店行業(yè)排名第二到第四位的3家連鎖店的利潤額總和仍然不及7-Eleven的一半，這個利潤大約也是中國地區(qū)盈利能力最強的高鑫零售(包括大潤發(fā)和歐尚)的4倍，永輝超市的6倍。

　　2013年，有記者不客氣地問鈴木敏文，四國地區(qū)目前約有1200個便利店，市場競爭激烈且基本處于飽和狀態(tài)，7-Eleven還有必要蹚渾水嗎?

　　“世界上沒有兩個完全一樣的便利店，因此目前的這個行業(yè)不存在飽和一說。”這是鈴木敏文當時給出的回答。

　　捕捉目標國家的社會形勢、居民生活需求的變化，提供與之相契合的產(chǎn)品和服務(wù)是7-Eleven走向全球化的經(jīng)營策略。

　　其中以“日本的基礎(chǔ)產(chǎn)品”為例。所謂“日本的基礎(chǔ)產(chǎn)品”是被稱為FF(fast food)的關(guān)東煮、油炸小吃、便當、飯團等每天吃也不會膩的“日常食品”。當把這類產(chǎn)品應(yīng)用于美國市場時，就置換成熱狗、三明治、薯條等快餐。在完善這些快餐的口味、提高了產(chǎn)品品質(zhì)后，美國的消費也會從眾多商店中選擇進入7-Eleven消費。

　　中國市場亦是如此。7-Eleven在進駐北京前也調(diào)研了當?shù)鼐用竦娘嬍筹L格，掌握了中國人習慣吃熱乎乎的現(xiàn)煮食物習性。

　　放眼現(xiàn)在，便利店內(nèi)的“現(xiàn)場烹飪”是比較常見的服務(wù)。但在2004年的中國，7-Eleven是首家能在店內(nèi)烹飪熱乎乎中式料理的便利店。由專用工廠的中央廚房統(tǒng)一將切好的食材和調(diào)味品配送到各家店鋪，便利店只需在小廚房內(nèi)完成加熱操作即可。得益于北京的成功經(jīng)驗，7-Eleven又相繼在上海等其他城市也推廣了符合中國顧客“日常用餐以熱食為主”這一飲食文化的產(chǎn)品。

　　此外，負責運營7-Eleven專用工廠的供應(yīng)商也與其攜手走出了國門。常年合作的供應(yīng)商非常理解7-Eleven的企業(yè)理念，所以無論進駐哪個國家，生產(chǎn)方都能具有堅持產(chǎn)品品質(zhì)、絕不妥協(xié)的態(tài)度。鈴木敏文承認，在迎接全球化的挑戰(zhàn)時，賣方和生產(chǎn)方共同開拓海外市場的模式也成就了7-Eleven的絕對競爭優(yōu)勢。

　　一切從打破常識開始

　　鈴木敏文曾公開坦言：“其實我并不具備任何銷售或采購的相關(guān)經(jīng)驗。也許正因如此，我才不會被流通行業(yè)的常識和商業(yè)習慣所禁錮，才能建立日本第一家真正意義的便利店——7-Eleven。”

　　過去兩年，在國內(nèi)經(jīng)濟增速放緩的大背景下，零售業(yè)一直處在艱難轉(zhuǎn)型的寒冬。原有實體店關(guān)店，或許不是因為項目不好，而是遇到問題沒有根本解決，所以遇到挑戰(zhàn)。究其原因，無非因為缺乏對商品、客戶的管理，喪失了零售業(yè)的基本功能，盈利模式的問題。

　　而7-Eleven之所以經(jīng)常被同行稱為業(yè)界的先驅(qū)者，我們總結(jié)其核心因素也不外于它從不放過任何細微的變化并能夠予以恰當?shù)膽?yīng)對，無論企業(yè)組織或是職員自身都能靈活地隨變化而做出變化。

　　它的崛起過程或許有一部分已不適合當下的市場，或者新零售又迎來了新的創(chuàng)業(yè)機會，但不可否認的是，7-Eleven對創(chuàng)新，或說對“顛覆”的把握在如今卻仍有借鑒意義。