文/李善友   混沌大學(xué)創(chuàng)辦人

　　“我們并沒(méi)有做錯(cuò)什么，但不知為什么我們輸了。”諾基亞把自己賣(mài)掉的最后一次記者招待會(huì)上，CEO約瑪•奧利拉這么說(shuō)。這是一家死都不知道自己怎么死了的公司。

　　事實(shí)上，絕大多數(shù)巨頭死掉的時(shí)候都是這樣。從微觀角度看，公司管理根本沒(méi)有遭遇問(wèn)題，技術(shù)、渠道等各方面也都很好。為什么會(huì)突然發(fā)生增長(zhǎng)失速，甚至導(dǎo)致企業(yè)隕落?

　　增長(zhǎng)理論之父克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》里說(shuō)，每10家企業(yè)中，只有1家能夠維持良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭。換句話說(shuō)，90%的企業(yè)都難以維持超過(guò)10年以上的增長(zhǎng)，都會(huì)到達(dá)一個(gè)失速點(diǎn)。

　　一旦企業(yè)到達(dá)失速點(diǎn)，結(jié)果會(huì)怎樣?

　　極限點(diǎn)必將到來(lái)，不可避免

　　著名的報(bào)告《失速點(diǎn)》中有這樣一個(gè)結(jié)論：企業(yè)一旦到達(dá)失速點(diǎn)，只有4%的企業(yè)能夠重啟增長(zhǎng)引擎。對(duì)任何一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，這是最大的麻煩。

　　什么是失速點(diǎn)?布萊恩•阿瑟說(shuō)，在技術(shù)發(fā)展的過(guò)程中，總會(huì)遇到極限出現(xiàn)的那一刻。技術(shù)在遭遇極限點(diǎn)之后只能就此停步，極限點(diǎn)就等于失速點(diǎn)。

　　接下來(lái)這句話令人沮喪——極限點(diǎn)是不可避免的。

　　布萊恩•阿瑟在《技術(shù)的本質(zhì)》這本書(shū)中花了大量的篇幅來(lái)研究，技術(shù)為什么一定會(huì)有極限點(diǎn)。他提出的關(guān)鍵詞叫復(fù)雜——技術(shù)越發(fā)展會(huì)越復(fù)雜，變成重重疊疊的復(fù)合體，最終會(huì)遭遇硬殼化，直至崩潰。

　　為什么系統(tǒng)越來(lái)越復(fù)雜的時(shí)候，生存度越來(lái)越低?因?yàn)樗�的存在依賴于很多條件，任何一個(gè)條件崩潰的時(shí)候，整個(gè)系統(tǒng)就跟著崩潰了。

　　經(jīng)典戰(zhàn)略理論認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該“堅(jiān)守本業(yè)”。企業(yè)的成功建立在一組獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)技能上，而這種技能要用許多年才能積累出來(lái)。因此，企業(yè)應(yīng)該始終堅(jiān)持做自己的核心專業(yè)領(lǐng)域，而不要輕易轉(zhuǎn)到新的領(lǐng)域。

　　如果任何一個(gè)行業(yè)、企業(yè)都會(huì)遭遇極限點(diǎn)的話，對(duì)這個(gè)戰(zhàn)略會(huì)造成什么樣影響呢?

　　福斯特說(shuō)，一旦遭遇由極限點(diǎn)導(dǎo)致的非連續(xù)性，原有的領(lǐng)軍企業(yè)有70%比例會(huì)被取代。也就是說(shuō)，遭遇極限點(diǎn)導(dǎo)致的斷層，是大公司的第一死因。基于極限點(diǎn)，可以有兩個(gè)基本結(jié)論，我將其稱為企業(yè)的宿命：第一，企業(yè)規(guī)模越大，時(shí)間越久，企業(yè)的增長(zhǎng)速度越慢;第二，無(wú)論多大規(guī)模的企業(yè)，最終一定會(huì)死亡。

　　小尺度眼見(jiàn)可及的范圍之內(nèi)，你一定不喜歡這個(gè)觀點(diǎn)。我們?cè)侔殉叨确糯笠稽c(diǎn)，看看大數(shù)據(jù)。

　　大公司通常被稱為一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，如果一個(gè)國(guó)家沒(méi)有大公司，你很容易覺(jué)得經(jīng)濟(jì)沒(méi)有未來(lái)。但是現(xiàn)實(shí)生活當(dāng)中，這些大公司的發(fā)展的速度，到底怎么樣呢?

　　《福布斯》雜志早在1917年就評(píng)出了福布斯百?gòu)?qiáng)企業(yè)，那些企業(yè)后來(lái)怎么樣了?到了1987年，那100家企業(yè)里的61家已經(jīng)死掉;另外的39家，只有18家還在百?gòu)?qiáng)里，包括我們熟知的柯達(dá)、杜邦、通用電氣、福特、寶潔等。這18家企業(yè)毫無(wú)疑問(wèn)就是我們眼中的基業(yè)常青的公司，就是國(guó)家經(jīng)濟(jì)最重要的發(fā)動(dòng)機(jī)。

　　但是，這活下來(lái)的這18家企業(yè)，它們的投資回報(bào)率居然比整個(gè)市場(chǎng)的投資回報(bào)率還低20%，只有兩家企業(yè)高于平均值。

　　被視為美國(guó)經(jīng)濟(jì)的支柱，卻只有2%的大企業(yè)能夠跑贏大盤(pán)。這跟我們直覺(jué)觀點(diǎn)是完全不一樣的。從本質(zhì)上來(lái)講，沒(méi)有任何企業(yè)能夠基業(yè)常青。規(guī)模越大，時(shí)間越久，增長(zhǎng)速度越慢。

　　上市公司的壽命也在縮短。1950年，上市公司的平均壽命大概是50年，到了最近，這個(gè)數(shù)字縮減到了18年。《規(guī)�！防镉羞@樣一個(gè)數(shù)據(jù)：上市30年以后還存活的公司，不到5%。

　　我們都想做一家百年老店，但百年老店的可能性多大呢?百萬(wàn)分之四十五。

　　市場(chǎng)只做一件事情——破壞

　　基于上述研究，福斯特在《創(chuàng)造性破壞》中得出結(jié)論說(shuō)，有兩種思維方式：一種叫企業(yè)思維，一種叫市場(chǎng)思維。企業(yè)的基礎(chǔ)假設(shè)是連續(xù)性，總想基業(yè)常青，所以焦點(diǎn)在于運(yùn)營(yíng)和管理;而市場(chǎng)的基礎(chǔ)假設(shè)是不連續(xù)性，重點(diǎn)在于創(chuàng)造和破壞。

　　也就是說(shuō)，市場(chǎng)的秘密在于用創(chuàng)新企業(yè)去破壞老舊企業(yè)，有效的資本市場(chǎng)會(huì)毫不留情地將老舊過(guò)時(shí)的一切淘汰出局。

　　在市場(chǎng)里，當(dāng)A企業(yè)發(fā)展速度很快的時(shí)候，市場(chǎng)會(huì)把資源、人才、聲譽(yù)給你。但是當(dāng)有一個(gè)新興的企業(yè)B出現(xiàn)，它的發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越A的時(shí)候，市場(chǎng)就會(huì)通過(guò)自然選擇和資源流動(dòng)的方式，讓B取代A。

　　很顯然，A、B企業(yè)之間，存在這種非連續(xù)性。在這里，市場(chǎng)只做了一件事情，叫破壞，它破壞了原有的龍頭企業(yè)。

　　我們?cè)俜从^企業(yè)，對(duì)那些追求公司永續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，很難像市場(chǎng)淘汰企業(yè)一樣淘汰自己已經(jīng)過(guò)時(shí)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)。諾基亞已經(jīng)一腳踏進(jìn)了智能手機(jī)市場(chǎng)，又轉(zhuǎn)身邁了回去，這叫企業(yè)的保護(hù)性思維。

　　所以福斯特寫(xiě)了這樣一句很悲涼的話：并不是基業(yè)常青的大公司拉動(dòng)了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，而是對(duì)過(guò)去大公司的破壞推動(dòng)了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。

　　我去年去芬蘭游學(xué)，芬蘭一所大學(xué)的教授告訴我，蘋(píng)果扼殺了芬蘭兩大經(jīng)濟(jì)支柱——手機(jī)業(yè)和造紙業(yè)。芬蘭的森林很多，造紙業(yè)很發(fā)達(dá)，所以芬蘭人很痛恨蘋(píng)果。但是萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到，蘋(píng)果也點(diǎn)燃了芬蘭人的創(chuàng)業(yè)精神。

　　芬蘭諾基亞的市值曾經(jīng)一兩千億美元，為芬蘭創(chuàng)造了4%的GDP和25%的出口。但是諾基亞移動(dòng)部門(mén)被賣(mài)掉以后，那些人才幾乎同一時(shí)間大批量地進(jìn)入到了游戲、潔凈科技、生物、健康、教育等領(lǐng)域，反而重振了芬蘭經(jīng)濟(jì)。

　　偉大的經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特認(rèn)為，創(chuàng)新的過(guò)程，就是新組合對(duì)舊組合通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)而加以消滅的過(guò)程，他把這一過(guò)程稱為創(chuàng)造性破壞。創(chuàng)造性破壞是資本主義的本質(zhì)，才成就了經(jīng)濟(jì)的真正發(fā)展。

　　所以福斯特在這本書(shū)里提到這樣一句話：如果你想成為不死鳥(niǎo)，惟一的方式是攻擊自己。

　　第二曲線創(chuàng)新：

　　企業(yè)破壞自己的方式

　　市場(chǎng)層面的創(chuàng)造性破壞，對(duì)于我們?cè)谄髽I(yè)層面創(chuàng)新有什么啟發(fā)呢?我想介紹兩種完全不同的創(chuàng)新，他們之間的區(qū)別決定了企業(yè)的未來(lái)。

　　驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)主要有三種方式：紅利、管理和創(chuàng)新。在紅利已經(jīng)耗盡、管理已經(jīng)到了極致的今天，增長(zhǎng)的惟一引擎就剩下一個(gè)——創(chuàng)新。

　　第一種創(chuàng)新，我們把它叫做連續(xù)性創(chuàng)新，指的是沿著S曲線本身進(jìn)步的那種創(chuàng)新。

　　連續(xù)性創(chuàng)新有什么特征?第一，它沿著原有的曲線，持續(xù)改善原有的性能;第二，服務(wù)對(duì)象通常定位于主流市場(chǎng)的主流消費(fèi)者;第三，主旨精神叫better、better、better，越來(lái)越好。

　　對(duì)于公司而言，絕大多數(shù)利潤(rùn)都來(lái)自于這種常規(guī)持續(xù)創(chuàng)新。蘋(píng)果最后一次重大的顛覆式創(chuàng)新是2010年的iPad，這之后蘋(píng)果也沒(méi)有什么重大創(chuàng)新了，都是對(duì)原有產(chǎn)品的升級(jí)，這些升級(jí)幫蘋(píng)果造就了幾乎全世界現(xiàn)今最大的公司。

　　但是，極限點(diǎn)不可避免。這時(shí)候，有另一種創(chuàng)新，我稱之為非連續(xù)性創(chuàng)新。它并不是在一條曲線里漸進(jìn)性地改良，而是從一條曲線轉(zhuǎn)換為第二條曲線，而第二條曲線和第一條曲線之間，存在著一個(gè)看上去跨越不過(guò)去的鴻溝。我把這個(gè)非連續(xù)的鴻溝，稱為人類的阿喀琉斯之踵——無(wú)論你多聰明，都過(guò)不去。

　　以技術(shù)為例，每一種技術(shù)遭遇極限點(diǎn)的時(shí)候，總會(huì)有一個(gè)新技術(shù)重新起步，最終超越原有技術(shù)的限制。但是，阿瑟的對(duì)比結(jié)果是，新技術(shù)并不是原有技術(shù)的延伸，而是以全新的基礎(chǔ)原理作為根基，建立新的技術(shù)。

　　換句話說(shuō)，新技術(shù)和老技術(shù)并不是同一條S曲線，而是一條新的第二曲線。新舊曲線之間并不是繼承的關(guān)系，而是一種競(jìng)爭(zhēng)、革命、替代的關(guān)系。

　　在技術(shù)、創(chuàng)新、科學(xué)的革命進(jìn)步中，都存在同樣的范例。這就是熊彼特為什么說(shuō)，你不管把多少輛馬車(chē)連續(xù)相加，也絕不能得到一輛汽車(chē)。

　　這句話幾乎可以作為創(chuàng)新的口號(hào)。從馬車(chē)到汽車(chē)是革命性的非連續(xù)性變化，汽車(chē)是不可能從馬車(chē)這個(gè)曲線里漸進(jìn)發(fā)展出來(lái)的，它是獨(dú)立的第二曲線。而恰恰由于這個(gè)獨(dú)立的第二曲線，才會(huì)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)性的進(jìn)步。

　　連續(xù)性創(chuàng)新大概每年能帶來(lái)10%左右的增長(zhǎng)。但是如果你從一條曲線變革為另一條曲線，則可以帶來(lái)指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)。

　　企業(yè)應(yīng)該如何

　　運(yùn)用破壞性創(chuàng)新

　　企業(yè)要勇于不斷攻擊自己，在內(nèi)部對(duì)自己進(jìn)行破壞。對(duì)內(nèi)破壞自己原有的主營(yíng)業(yè)務(wù)，我們把它稱為第二曲線創(chuàng)新。

　　大多數(shù)時(shí)候，在公司內(nèi)部，前后不同的產(chǎn)品、技術(shù)之間是互斥的，新舊曲線之間存在非連續(xù)性。這時(shí)候，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最大的考驗(yàn)，就是能不能像市場(chǎng)破壞企業(yè)一樣，破壞自己過(guò)氣的業(yè)務(wù)。這種創(chuàng)造性自我破壞，知易行難。

　　騰訊早期的起家業(yè)務(wù)是PC端的QQ，到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)以后當(dāng)家業(yè)務(wù)是移動(dòng)端的微信。二者之間顯然存在非連續(xù)性，騰訊的選擇是什么?它把大量資源、人才、資金、注意力放到了第二曲線的微信。

　　美團(tuán)起家于千團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)期，但是團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)很快到了極限點(diǎn)，然后有了第二曲線的外賣(mài)業(yè)務(wù)。外賣(mài)和團(tuán)購(gòu)之間，美團(tuán)選擇了哪一條曲線呢?非常了不起，美團(tuán)選擇了外賣(mài)業(yè)務(wù)。美團(tuán)的轉(zhuǎn)身決心強(qiáng)到，甚至團(tuán)購(gòu)這個(gè)名稱都從公司組織機(jī)構(gòu)圖里消失了。

　　如果你想讓企業(yè)長(zhǎng)壽，有兩條方法論：第一，盡量延長(zhǎng)第一曲線的生命，不要過(guò)早把自己原有的主營(yíng)業(yè)務(wù)干掉;第二，在第一曲線到達(dá)頂點(diǎn)之前，就要開(kāi)啟獨(dú)立的第二曲線探索。

　　為什么?因?yàn)槿魏蝿?chuàng)新一開(kāi)始都是有風(fēng)險(xiǎn)的，你要持續(xù)投入、容忍失敗。這時(shí)候，只有第一曲線昂揚(yáng)向上，你才會(huì)有資源、品牌、勢(shì)能支撐第二曲線。

　　企業(yè)的攀登曲線在外看來(lái)是一條曲線，但是如果把顆粒度放細(xì)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)它是由無(wú)數(shù)的第二曲線組成的。有且僅有這種方法，能夠幫你的企業(yè)帶來(lái)基業(yè)常青。

　　這時(shí)，核心問(wèn)題又來(lái)了，如何識(shí)別極限點(diǎn)呢?

　　價(jià)值千金的識(shí)別極限點(diǎn)的方法

　　有兩類判斷方式。

　　第一類是你看得到的，比如財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、用戶數(shù)、利潤(rùn)、收入等，我稱之為顯性曲線，它到達(dá)極限點(diǎn)的時(shí)候，就將發(fā)生增長(zhǎng)失速。

　　更重要的曲線是你看不到的，叫隱藏的曲線，通常由技術(shù)、市場(chǎng)、組織等更關(guān)鍵的要素組成。隱形曲線會(huì)比顯性財(cái)務(wù)曲線更早到達(dá)極限點(diǎn)。如果你沒(méi)有及時(shí)觀察，等財(cái)務(wù)極限點(diǎn)到達(dá)時(shí)想再去救企業(yè)，已經(jīng)來(lái)不及了，會(huì)有嚴(yán)重的滯后效應(yīng)。關(guān)鍵要素發(fā)生十倍速變壞，就是企業(yè)失速點(diǎn)來(lái)臨的信號(hào)。

　　英特爾歷史上曾遭遇一次至暗時(shí)刻。英特爾是最早的存儲(chǔ)器發(fā)明者，存儲(chǔ)器當(dāng)時(shí)占整個(gè)計(jì)算機(jī)成本的60%。在這么肥的一個(gè)市場(chǎng)，英特爾占據(jù)了100%的市場(chǎng)占有率。

　　但到了上世紀(jì)70年代，日本集整個(gè)國(guó)家之力進(jìn)軍存儲(chǔ)器芯片。1981年，日本的64K芯片以低成本和高可靠率迅速占領(lǐng)了美國(guó)市場(chǎng)，英特爾單個(gè)芯片的價(jià)格一年之內(nèi)從28美元慘跌到6美元。

　　1984年，英特爾遭遇了顯性財(cái)務(wù)極限點(diǎn)。這時(shí)，公司CEO格魯夫和總裁摩爾之間做了一場(chǎng)商業(yè)歷史上的經(jīng)典對(duì)話：

　　格魯夫問(wèn)摩爾：看這樣子，董事會(huì)要把我們干掉，換一個(gè)新的CEO了，你覺(jué)得他該怎么辦呢?

　　摩爾，就是那個(gè)摩爾定律的提出者，是一個(gè)非常理性的人。他說(shuō)：我認(rèn)為新的CEO可能會(huì)放棄存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)。

　　格魯夫是一個(gè)執(zhí)行力極強(qiáng)、極有決策魅力的人。沉吟良久之后，格魯夫說(shuō)了國(guó)內(nèi)管理史上最著名的一句話：我們自己為什么不這么做呢?

　　就這樣，他們重新走回辦公室，徹底關(guān)停存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)，裁掉7200個(gè)職位，1/3的員工，全面轉(zhuǎn)向CPU業(yè)務(wù)。

　　為什么我認(rèn)為這個(gè)轉(zhuǎn)型很成功?因?yàn)樵陲@性曲線到達(dá)頂峰之前，他們?cè)缇烷_(kāi)啟了新的探索。上世紀(jì)70年代，英特爾就已經(jīng)在由下而上地嘗試CPU業(yè)務(wù)了。它之所以能在1985年果斷轉(zhuǎn)身，是因?yàn)樽约旱牡诙�曲線已經(jīng)過(guò)了破局點(diǎn)，在昂揚(yáng)向上了。

　　在這個(gè)案例中，十倍速變壞的關(guān)鍵要素是，日本存儲(chǔ)器的成本已經(jīng)是美國(guó)存儲(chǔ)器成本的1/10，回天無(wú)力。

　　所以格魯夫在他后來(lái)的回憶錄里說(shuō)：作為一個(gè)公司的最高管理者，你一定要能判斷失速點(diǎn)什么時(shí)候來(lái)到。CEO最重要的作用，要發(fā)現(xiàn)全面失敗即將開(kāi)始之前的最大增長(zhǎng)速度。

　　只有大公司才適合

　　第二曲線創(chuàng)新嗎

　　看到這里，如果你頭腦很清醒，一定有疑問(wèn)：是不是只有大公司才適合第二曲線創(chuàng)新?小公司第一曲線還沒(méi)有完成，哪有余力去想第二曲線?會(huì)不會(huì)因?yàn)槲覀內(nèi)ハ氲诙�曲線，反而把第一曲線搞死了?

　　大家千萬(wàn)不要誤會(huì)，第二曲線創(chuàng)新并不是要你放棄主營(yíng)業(yè)務(wù)。相反，恰恰是要讓你第一條曲線更好地發(fā)展。主營(yíng)業(yè)務(wù)要不停微創(chuàng)新，其中的某一個(gè)業(yè)務(wù)就會(huì)長(zhǎng)出來(lái)，成為全新的物種。

　　通常人們會(huì)認(rèn)為，我在主營(yíng)業(yè)務(wù)里一直做相同的事情，或者用同樣的方式做相同的事情，叫匠人精神。這話嚴(yán)重錯(cuò)誤。即使在第一條曲線里，如果你尺度放小，每一天、每一刻、每一個(gè)產(chǎn)品，都存在著微創(chuàng)新、微迭代。

　　這里有兩點(diǎn)建議：

　　第一，第一曲線也一定要有變化，第一曲線本身有無(wú)數(shù)條次級(jí)的S曲線組成。什么叫分形?基礎(chǔ)的單元，無(wú)限地分形，所帶來(lái)的結(jié)果就叫創(chuàng)新。

　　第二，恰恰由于專注在第一條曲線，產(chǎn)生了無(wú)數(shù)條S曲線，其中一條S曲線成長(zhǎng)為獨(dú)立的第二曲線。

　　如果我們掌握了分形這個(gè)尺度，這個(gè)世界就不存在紅海。你就能夠從紅海的任何一個(gè)角度進(jìn)去，看到一個(gè)更大的藍(lán)海。