文/鄭志昊  貓眼CEO

　　價(jià)值網(wǎng)的逐步完善

　　讓競(jìng)爭(zhēng)壁壘越來(lái)越高

　　我個(gè)人認(rèn)為，很多學(xué)術(shù)層面歸納的商業(yè)理論，以及在大企業(yè)里很好用的方法，對(duì)于創(chuàng)業(yè)階段的公司來(lái)說(shuō)，很可能是陷阱。

　　我之前在微軟工作，2005年前后回國(guó)，2006年加入騰訊，之后還做過(guò)大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)和貓眼。于我個(gè)人而言，不管是在微軟、騰訊、大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)還是貓眼，有些認(rèn)知一直在變化。

　　過(guò)去，一些我認(rèn)為很好的方法論和指導(dǎo)思想，今天認(rèn)為是有局限的。當(dāng)前對(duì)中小企業(yè)或初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，用什么樣的實(shí)用方法和思考理念找到接下來(lái)的成長(zhǎng)路徑，才是面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。

　　如何找到一條新路?

　　以前，我會(huì)比較重視產(chǎn)品思維。這種思維在21世紀(jì)初提的比較多，它能夠帶來(lái)很多價(jià)值成長(zhǎng)點(diǎn)，從而成就企業(yè)。這個(gè)想法今天來(lái)看也沒(méi)有錯(cuò)，但它的基礎(chǔ)邏輯對(duì)于創(chuàng)業(yè)者涉足的領(lǐng)域有一定要求，通常是業(yè)務(wù)鏈條特別短的產(chǎn)業(yè)。而當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)的不對(duì)稱性，導(dǎo)致企業(yè)很難單靠產(chǎn)品思維獲得指數(shù)級(jí)成長(zhǎng)。

　　希望大家多重視產(chǎn)業(yè)思維，即不單獨(dú)去想一個(gè)產(chǎn)品，而是考慮在產(chǎn)業(yè)里能不能生存，能不能獲得產(chǎn)品以外的東西和真正的成長(zhǎng)。

　　隨著大環(huán)境的變化，僅一條產(chǎn)業(yè)鏈的布局顯得單一，所以，要形成協(xié)同效應(yīng)，也就是價(jià)值網(wǎng)思維。

　　什么是價(jià)值網(wǎng)思維?為什么要研究?jī)r(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新思維和打法?因?yàn)槲覀兿胫���，如果你不是巨頭、缺少資源或資源不夠充足的情況下，憑什么打贏這場(chǎng)仗?

　　首先來(lái)看價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新思維和價(jià)值點(diǎn)創(chuàng)新思維的區(qū)別。以前講價(jià)值點(diǎn)創(chuàng)新思維，單一的點(diǎn)做出來(lái)就能贏，但這個(gè)可能性以后會(huì)越來(lái)越少。怎樣才能不被流量、資本巨頭欺負(fù)，一定要想清楚。

　　我們先跳出自己的環(huán)境，看亞馬遜的啟示。1995年亞馬遜剛創(chuàng)立時(shí)只有9個(gè)員工，只在網(wǎng)上賣(mài)書(shū)。建設(shè)起圖書(shū)的網(wǎng)上銷售之后，它馬上開(kāi)始布局?jǐn)?shù)字化出版、推出Kindle引發(fā)數(shù)字閱讀革命、布局?jǐn)?shù)字化出版行業(yè)、推出自助出版平臺(tái)，搶占內(nèi)容高地，然后布局線下書(shū)店，進(jìn)行線上線下一體化運(yùn)作。今天的電子出版，亞馬遜在美國(guó)市場(chǎng)占據(jù)60%-70%的份額，既使是在iPhone上看一本書(shū)，背后的出版商也可能是亞馬遜，而線下的圖書(shū)出版，有30%背后站著亞馬遜。

　　除了打通圖書(shū)出版價(jià)值鏈，在平臺(tái)能力建設(shè)上，亞馬遜相繼推出MWS、AWS云計(jì)算服務(wù)、Prime會(huì)員服務(wù)、FBA物流服務(wù)、CreateSpace自助出版平臺(tái)以及布局人工智能。

　　通過(guò)多條價(jià)值鏈縱深價(jià)值挖掘和多項(xiàng)平臺(tái)能力橫向建設(shè)，亞馬遜打造了一張龐大的價(jià)值網(wǎng)，業(yè)務(wù)拓展至圖書(shū)、3C、母嬰、服飾等零售電商領(lǐng)域，以及電影、電視、音樂(lè)等娛樂(lè)領(lǐng)域，產(chǎn)生了極強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)。

　　比如在娛樂(lè)領(lǐng)域，亞馬遜為應(yīng)對(duì)蘋(píng)果的競(jìng)爭(zhēng)，推出Kindle Fire，并加大上游娛樂(lè)內(nèi)容布局力度、全產(chǎn)業(yè)鏈布局娛樂(lè)服務(wù)。如今，亞馬遜已成長(zhǎng)為能與Netflix，甚至傳統(tǒng)好萊塢影視娛樂(lè)公司相抗衡的娛樂(lè)業(yè)巨頭。

　　價(jià)值網(wǎng)的逐步完善讓競(jìng)爭(zhēng)壁壘越來(lái)越高。去年，亞馬遜的市值已經(jīng)突破1萬(wàn)億美元，實(shí)現(xiàn)24年增長(zhǎng)2500倍的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。

　　與亞馬遜同年成立同年上市的eBay，它也是阿里巴巴的鼻祖，由于單點(diǎn)價(jià)值突出和橫向擴(kuò)張迅速，它一度在市值上遠(yuǎn)超亞馬遜。

　　但單點(diǎn)價(jià)值有它的局限性。后來(lái)Marketplace也被亞馬遜逐步趕超，在全球電商集體涌現(xiàn)和垂直電商崛起后，eBay迅速淹沒(méi)在電商紅海。

　　雖然eBay也曾在瓶頸期采取多元化和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，帶來(lái)短暫收益，但點(diǎn)與點(diǎn)之間沒(méi)有通過(guò)可復(fù)用的平臺(tái)能力連接。隨著紅利的消失、內(nèi)外部商業(yè)環(huán)境的變化，多個(gè)單點(diǎn)的增長(zhǎng)沒(méi)能拯救eBay整個(gè)商業(yè)體系的頹勢(shì)，其單點(diǎn)發(fā)展模式與亞馬遜的價(jià)值網(wǎng)帝國(guó)已經(jīng)形成了巨大差距。

　　中國(guó)也不乏此類的案例。過(guò)去幾年，共享單車“拉鋸戰(zhàn)”出現(xiàn)新轉(zhuǎn)折點(diǎn)。共享單車為解決出行“最后一公里”的剛需提供了一種極簡(jiǎn)的解決方案，是一個(gè)很好的價(jià)值點(diǎn)創(chuàng)新。但在發(fā)展過(guò)程中，共享單車逐漸暴露了邊際成本不能隨規(guī)模增長(zhǎng)而縮減、邊際效益沒(méi)有增加、總虧損持續(xù)加大，導(dǎo)致了各個(gè)共享單車公司的困境。最終，像ofo這樣一度增長(zhǎng)迅猛的公司也倒下了。

　　而另一方面，摩拜最終攜手美團(tuán)，成為美團(tuán)生態(tài)的一部分;背靠阿里體系的哈羅單車成了支付寶生態(tài)的一部分。這背后意味著，雖然低客單價(jià)和高維護(hù)成本的矛盾導(dǎo)致其單點(diǎn)商業(yè)價(jià)值模式無(wú)法變現(xiàn)，但是如果把這個(gè)單點(diǎn)價(jià)值放到具備全方位生活消費(fèi)服務(wù)和移動(dòng)支付的生態(tài)中，高頻剛需的移動(dòng)端消費(fèi)的價(jià)值就會(huì)和整個(gè)生態(tài)形成協(xié)同效應(yīng)，一拉活躍場(chǎng)景，二拉消費(fèi)行為養(yǎng)成，三拉品牌認(rèn)知。這樣一來(lái)單點(diǎn)價(jià)值缺失變成協(xié)同價(jià)值重新定位，價(jià)值網(wǎng)的價(jià)值讓困局出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。

　　這些案例對(duì)我們的啟發(fā)，不止是方法論，在選擇往左走、往右走的思路上同樣有幫助。

　　了解了價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新思維與價(jià)值點(diǎn)創(chuàng)新思維的區(qū)別后，再來(lái)看我們的機(jī)會(huì)：

　　價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新思維特別講求縱深價(jià)值以及協(xié)同能力。這一點(diǎn)上，我認(rèn)為巨頭有使不上勁的地方，創(chuàng)業(yè)公司還是有機(jī)會(huì)的。在不需要縱深挖掘、不需要有積累的能力沉淀的領(lǐng)域，也是巨頭比較容易使勁的地方，創(chuàng)業(yè)公司跳進(jìn)去很可能是找死。

　　各種環(huán)境因素和競(jìng)爭(zhēng)因素真不是聳人聽(tīng)聞。舉例來(lái)看：

　　首先，當(dāng)前人口紅利消失：比如幼兒教育、小學(xué)教育生源都存在一定問(wèn)題。以前認(rèn)為，風(fēng)口上的豬都能飛，但風(fēng)沒(méi)有了還怎么飛?

　　其次，有些巨頭或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和我們形成完全不對(duì)稱的能力積累：比如短視頻平臺(tái)，用戶負(fù)責(zé)內(nèi)容生產(chǎn)，平臺(tái)掌握一切數(shù)據(jù)，知道下一條該給用戶推哪個(gè)視頻。如果此時(shí)我們自己再做一個(gè)短視頻業(yè)務(wù)，沒(méi)數(shù)據(jù)、沒(méi)畫(huà)像、沒(méi)標(biāo)簽，這場(chǎng)仗根本沒(méi)得打。

　　這種環(huán)境下我們?cè)趺磻?yīng)對(duì)，怎么能讓中小企業(yè)依然能生存并獲得成長(zhǎng)。我們要算兩筆帳：一筆是產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的帳，一筆是價(jià)值網(wǎng)的價(jià)值。如果這兩筆帳沒(méi)算出來(lái)，風(fēng)險(xiǎn)很大。

　　電影產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈重塑

　　互聯(lián)網(wǎng)公司有個(gè)好處：它的驗(yàn)證過(guò)程比較短，成敗半年即有端倪。弊端同樣明顯：半年甚至3個(gè)月窗口期一過(guò)，這個(gè)領(lǐng)域的機(jī)遇就會(huì)與你失之交臂，后面幾年都不回來(lái)。

　　如果復(fù)盤(pán)，最好回到那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，重新看這個(gè)場(chǎng)景里大家是怎么認(rèn)知的，每一個(gè)伙伴和戰(zhàn)場(chǎng)的其他人在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)是怎么想的，為什么幾年之后會(huì)出現(xiàn)這樣的結(jié)果。

　　2016年年初，我們打算把貓眼獨(dú)立分拆，當(dāng)時(shí)我們定的戰(zhàn)略是要“一橫一縱”。所謂“縱”，就是存不存在機(jī)會(huì)從電影票業(yè)務(wù)出發(fā)，進(jìn)入電影產(chǎn)業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)。第二，有沒(méi)有可能從票務(wù)平臺(tái)擴(kuò)張到媒體平臺(tái)、數(shù)據(jù)平臺(tái)、宣發(fā)平臺(tái)，甚至實(shí)現(xiàn)更多的非電影業(yè)務(wù)可能性。

　　首先，看縱向這場(chǎng)仗。為什么說(shuō)貓眼能夠進(jìn)入到宣發(fā)?2016年以前，中國(guó)五大電影發(fā)行公司已經(jīng)占據(jù)國(guó)內(nèi)除好萊塢影片以外70%-80%的市場(chǎng)份額，貓眼進(jìn)入以后如何給電影宣傳和發(fā)行帶來(lái)價(jià)值，必須首先定義出來(lái)。

　　貓眼定義了兩條核心邏輯：第一，數(shù)據(jù)和認(rèn)知;第二，宣發(fā)動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化、效益最大化。從開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)至2016年國(guó)慶，我們?cè)诓粩鄬W(xué)習(xí)和迭代過(guò)程中，采用了相對(duì)較小的測(cè)試項(xiàng)目，反復(fù)琢磨如何提升每一環(huán)節(jié)、動(dòng)作的效率，避免交的學(xué)費(fèi)過(guò)高。

　　直到小成本電影《驢得水》扭轉(zhuǎn)貓眼主動(dòng)發(fā)行的動(dòng)作，并且以1.73億票房成為當(dāng)年國(guó)內(nèi)電影回報(bào)率最高的影片，這同時(shí)奠定了開(kāi)心麻花和貓眼合作的感情基礎(chǔ)。

　　之后，貓眼持續(xù)在方法上形成橫向打通。今年貓眼主控發(fā)行的《來(lái)電狂響》《白蛇》《飛馳人生》《老師好》和《反貪風(fēng)暴4》也是很好的例證。

　　3年時(shí)間，貓眼從票務(wù)和影院服務(wù)入手到宣傳發(fā)行、投資出品，在每個(gè)環(huán)節(jié)里都給行業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，也進(jìn)入了影視娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈。

　　第二，在企業(yè)自身迭代的過(guò)程中，有沒(méi)有建立起在平臺(tái)生態(tài)里的價(jià)值，決定了是否能夠長(zhǎng)期留存用戶。貓眼借力騰訊微信生態(tài)和美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的O2O生態(tài)，發(fā)展在文娛領(lǐng)域的垂直能力，成為電影產(chǎn)業(yè)鏈里重要的一員，進(jìn)而成為生態(tài)里不可或缺的服務(wù)提供者。

　　從發(fā)行邏輯上看，貓眼更適合做一些基礎(chǔ)建設(shè)，把每一個(gè)能力做到極致，然后成為這個(gè)能力提供者的最優(yōu)伙伴。

　　如果將中國(guó)的電影環(huán)節(jié)分成投制、宣發(fā)、票務(wù)、媒體能力、用戶UGC、大數(shù)據(jù)六個(gè)環(huán)節(jié)，在除了投制以外的每個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，貓眼從助力行業(yè)、助力伙伴出發(fā)，逐步成為每個(gè)領(lǐng)域的引領(lǐng)者，能夠助力更多伙伴一起成長(zhǎng)。而在投制領(lǐng)域，我們不爭(zhēng)第一，相反，我們希望助力更多伙伴參與到電影投制中，讓內(nèi)容更豐富。放眼全球，很少有賣(mài)電影票的公司能夠發(fā)展出這個(gè)業(yè)務(wù)邏輯。

　　當(dāng)你足夠強(qiáng)的時(shí)候

　　生態(tài)也會(huì)選擇你

　　過(guò)去，貓眼一方面加大產(chǎn)業(yè)鏈“縱向”拓展力度，同時(shí)將自己在電影價(jià)值鏈重塑過(guò)程中獲得的多種能力沉淀為企業(yè)級(jí)平臺(tái)能力，多元化拓展業(yè)務(wù)，打造協(xié)同效應(yīng)。

　　早在2017年，貓眼便已經(jīng)開(kāi)始布局“雙微一抖”的內(nèi)容，這讓我們?cè)诋a(chǎn)業(yè)鏈上又獲得了一個(gè)新的話語(yǔ)權(quán)。2017年，貓眼開(kāi)始發(fā)力演出、展覽、賽事等在線現(xiàn)場(chǎng)娛樂(lè)票務(wù)業(yè)務(wù)，到2018年取得了交易額行業(yè)排名第二的成績(jī)。

　　除了頭部演唱會(huì)，貓眼在現(xiàn)場(chǎng)娛樂(lè)市場(chǎng)拉新上也有優(yōu)勢(shì)。正所謂“高頻打低頻”，在貓眼購(gòu)票的演出用戶，絕大部分都是這輩子第一次看演出的新用戶，極大幫助了行業(yè)受眾人群的擴(kuò)張。

　　貓眼還通過(guò)貓眼專業(yè)版，將大數(shù)據(jù)平臺(tái)能力開(kāi)放出來(lái)。今天，所有的從業(yè)者都會(huì)用貓眼專業(yè)版重新理解數(shù)據(jù)，重新定義宣發(fā)成本，讓行業(yè)的數(shù)據(jù)和信息不對(duì)稱性被打破。

　　連接騰訊生態(tài)就不多贅述了，這對(duì)貓眼無(wú)疑幫助巨大。其實(shí)能不能連接到一個(gè)生態(tài)里，取決于自身能力的建設(shè)。當(dāng)你足夠強(qiáng)的時(shí)候，生態(tài)也會(huì)選擇你。

　　總體而言，貓眼的成長(zhǎng)軌跡，從單點(diǎn)出發(fā)，建設(shè)起一條線;從線出發(fā)，做到一個(gè)網(wǎng);從網(wǎng)出發(fā)，能夠形成一個(gè)面上的優(yōu)勢(shì)。如此，在一個(gè)行業(yè)里能夠助力伙伴，有了更強(qiáng)的博弈能力。

　　作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，成長(zhǎng)空間其實(shí)很有限，每天都有巨頭恨不得把你踩死，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)刻壓榨你的空間，資源也很受限。如果只能在一個(gè)點(diǎn)上找到成長(zhǎng)空間，可能會(huì)局限思考路徑。最好是在打點(diǎn)、連線、結(jié)網(wǎng)思考的各個(gè)維度上，尋找不同的成長(zhǎng)空間。希望幾年之后，時(shí)間會(huì)成為我們的朋友，成長(zhǎng)也會(huì)成為我們的朋友。