文/吳軍  硅谷投資人  騰訊原副總裁

　　一個公司的創(chuàng)始人，常常是某個領域的專家，至少也是行家，否則一般不會出來創(chuàng)業(yè)。這些人的優(yōu)勢非常明顯，在各自領域比他們更懂業(yè)務的人不多，然而有些時候他們會陷入自己的專長中，反而把優(yōu)勢變成劣勢。

　　我曾講過工程師們的問題：一錘在手，滿眼都是釘。今天，有點兒工程經驗又懂點統(tǒng)計的軟件工程師，常常把什么事情都看成是大數據的問題。本來可以用Excel表格搞定的事情，他非要寫一個腳本，這樣既浪費時間也不便于和別人交流。

　　有的創(chuàng)始人是產品經理出身，放著很多要他決策和審批的事情不做，每天一定要花好幾個小時試用產品，然后給工程師提產品建議，既把自己搞得很累，又讓下面的人無所適從。同樣，一些做天使投資的人，一旦發(fā)現所投資公司沒有達到預期，就自己跳進去當臨時CEO。實際上，遇到公司需要自己上的時候，說明投資已經失敗了一大半。

　　小公司的創(chuàng)始人應該做什么?他們需要做的事情非常多，但是從重要性來講，做好三件事情就可以了。

　　公司走下坡路

　　往往是從亂招人開始的

　　很多小公司創(chuàng)始人和我抱怨：“實在太忙，下面的人做事情實在不行，凡事得自己做。”我說：“你的管理方法有問題，你需要做的是找到合適的人，把重要的事情交給他們做，而不是事必躬親。”

　　對于一個創(chuàng)始人而言，公司就像自己的孩子，感情非常深，吃飯睡覺都會想著它。因此，創(chuàng)始人看到什么事情沒做好，哪怕是很小的細節(jié)，都忍不住要跳進去干預，甚至自己動手。

　　有一次，我和一位創(chuàng)辦公司的朋友講：“不要做太多的細節(jié)管理，這樣你太辛苦。”他說：“難道我看到下面的人做得不對，不該管嗎?”

　　我和他講：“如果你看下屬做事不滿意，要么說明人沒有找好，要么說明培養(yǎng)他們的方式有問題。只要是合適的人，再假以時日培養(yǎng)，最終都能夠做得比你好。”作為公司創(chuàng)始人，他需要花很多時間找到各個關鍵崗位最重要的人，一旦找到那樣的人，就相信他們的能力好了。

　　谷歌到2002年已經有400人規(guī)模的時候，包括創(chuàng)始人在內的幾個高管還要面試每一位人事部門已經決定錄用的員工，因為招人實在太重要了，面試占了他們1/4的時間。人招不好，不僅耽誤事情，還常常出現“請神容易送神難”的情況。

　　早期的員工占據了很重要的位置，除非他能夠和公司一同成長，否則公司長大之后，他們的工作很難安排。讓他們當主管，又不具備相應的能力和潛力;還讓他們做非常具體的工作，他們會覺得創(chuàng)始人太薄情，甚至會糾集一些老員工對抗新來的主管。

　　小公司招人的一個重要原則是：對方除了能力和品性能夠勝任工作之外，還必須具有非常強的主動性。

　　小公司要做的事情非常多，不能等到老板安排任務才去做，這樣就無法和大公司競爭，因此每一個員工眼中都需要有事情，主動把工作做好。大公司在這方面能夠承受的風險往往要大一些，由于管理的層級相對嚴格，遇到個別不太主動的員工，只要能夠將上面安排的任務保質保量地完成，就不會出大問題。

　　任何一個公司招人，都需要堅持一個原則：錄用的人應該高出現有員工的平均水平，否則公司越大，人員的平均素質越低。公司走下坡路，常常就是從亂招人開始的。

　　管理有序的公司動力來自基層

　　剎車來自高層

　　一個管理有序的公司，動力應該來自底層，剎車應該來自高層，這樣公司既有活力又有秩序。如果引擎和剎車的作用搞反了，那就糟糕了。

　　很多創(chuàng)始人腦子里有一大堆要做的事情，今天這個主意，明天又換一個想法，這些主意或想法或許都不錯，但是對于要做減法的小公司來講，同時做這么多事情一定沒有什么勝算。如果創(chuàng)始人的這種想法影響到下面的員工，大家的思維進一步發(fā)散，公司就會開始失控。即使創(chuàng)始人能夠控制員工的想法不發(fā)散，下面員工完全對創(chuàng)始人言聽計從，這樣的公司也會死氣沉沉。

　　谷歌在發(fā)展到100人規(guī)模時，創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官和幾個其他高管，每周要花一天時間聽下面員工介紹自己的項目。他們只負責一件事情，就是確定員工做的事情是該做的，而不至于讓公司的業(yè)務太發(fā)散。至于該怎么做，他們從來不發(fā)表建議，因為既然是精心挑選出來的員工，就相信他們有能力把事情做好。如果用一個詞概括這些高管在審核項目時的作用，就是“剎車”。

　　成功的公司往往只有一種基因

　　很多公司講到價值觀時，總是變相地教育員工對公司忠誠，用這種想法理解企業(yè)文化的作用，不僅無益，還會讓一些喜歡自由自在的員工跑掉。

　　每一個成功的公司都有自己獨特的做事方式，這種方式別人還不容易學，因此它們就如同公司的基因。一個公司的基因在很大程度上取決于創(chuàng)始人的基因，創(chuàng)始人喜歡什么、樹立什么樣的價值觀，公司最終就會演變成什么樣子。一個公司為大家設置的目標函數，會導致大家不自覺地調整自己的行為，優(yōu)化自己在這個目標函數下的表現。

　　比如，如果一個公司認定技術最重要，產品的穩(wěn)定性最重要，久而久之，工程師就成了這個公司最有權勢的群體，工程師文化就成為公司的顯性基因。谷歌就是這樣的公司。

　　如果一個公司認定技術不是最重要的，用戶體驗最重要，那么在這樣的公司產品經理就能說話算數，工程師只好圍著產品經理轉。蘋果、facebook和騰訊就是這樣的公司。

　　如果一個創(chuàng)始人只看重銷售業(yè)績，一切以商業(yè)為先，那么這樣的公司就是一個銷售導向和結果導向的公司，無論是產品經理還是工程師，都要圍繞著銷售目標轉。阿里巴巴就是這樣的公司。

　　當然，阿里巴巴的人可能會不服氣，說他們也重視技術和產品體驗。是的，我沒有說它不重視，只是說這家公司最核心的價值觀是圍繞銷售的。不信你可以看看，全世界只有一家公司要在每年購物季公布自己的銷售業(yè)績，就是阿里巴巴。亞馬遜和易貝也是電商，但是從來沒有做過類似的事情。

　　在美國，“剁手星期一”(Cyber Monday，有點兒像中國的“雙十一”)不僅是電商銷售額最高的公司，也是谷歌這樣的互聯網公司全年廣告收入最高的一天。雖然我們在公司內部都好奇當天的廣告收入，但無論是美國的谷歌或facebook，還是中國的百度，對外都不宣布當天的廣告收入是多少，比上一年增加了多少。

　　事實上，阿里巴巴堅守一種基因并不是壞事，反而是好事。世界上任何成功的大公司，不論多大，都只有一種基因。雖然很多人習慣于“既要……又要……”的思維方式，但是這種騎墻的想法從來沒有堅定地站到某一個陣營中效果好。

　　無論是堅持工程師文化、產品導向還是銷售導向，都有很多成功的先例，但是如果哪家公司講自己的企業(yè)文化中包含了所有這一切，這個公司就沒有戰(zhàn)斗力，一定表現平平。

　　一個公司價值觀的確立或企業(yè)文化的確立，是在它成立的初期。沒有一家成功的公司，價值觀和企業(yè)文化是在5年后確立的。

　　當公司規(guī)模小的時候，可塑性比較好，創(chuàng)始人在這個時期要非常明確地告訴大家，我們公司會是一個什么樣的公司，并且圍繞著這個想法招聘最合適的人，找到公司合適的商業(yè)模式。

　　這件事情做起來并不容易，因為需要在早期讓整個公司都認可它的價值觀。在公司里，其他人在這件事情上顯然不能取代創(chuàng)始人，因此這就是創(chuàng)始人的任務。一個創(chuàng)始人如果能做好這三件事情，就已經不容易了，所以一些具體的事情應該讓下面的人做，自己不要干預太多。

　　當一個創(chuàng)始人能夠找到稱職的主管工程、銷售和行政的負責人，并且足夠信任他們，那么公司就步入了正軌。如果創(chuàng)始人事必躬親，不僅會把自己累死，還會把公司做死。

　　很多人會說，我不是創(chuàng)始人，這些建議對我有用嗎?

　　如果你準備到一個公司去做主管，你可以用這些標準衡量那個公司的老板是否稱職;如果你只是一個一般員工在找下一份工作，你要考慮是否認可對方的價值觀和企業(yè)文化，以及他們的管理方式。

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