文/李檬   IMS新媒體商業(yè)集團(tuán)創(chuàng)始人及CEO

　　1944年，歐洲前線戰(zhàn)事出現(xiàn)了嚴(yán)重激化，英軍統(tǒng)帥蒙哥馬利發(fā)現(xiàn)自己這邊的傷亡加速上升，特別焦慮。

　　怎么才能減少傷亡呢?部下建議，因?yàn)榈萝娀鹆μ���，飛過(guò)來(lái)的炸彈密不透風(fēng)，只要壓制住對(duì)方火力，就能減小傷亡。不久，美國(guó)援助的大量重型武器相繼投入戰(zhàn)場(chǎng)，德軍火力被壓制住了，可英軍的傷亡狀況沒(méi)有任何緩解。

　　部下再次建議，因?yàn)榈萝娞�過(guò)頑強(qiáng)，持久的高頻率交火，所以傷亡降不下來(lái)。后來(lái)，英國(guó)美國(guó)空軍重點(diǎn)打擊德軍補(bǔ)給線，消耗對(duì)方的戰(zhàn)爭(zhēng)潛力。可是，英軍重大傷亡的狀況仍在持續(xù)。

　　后來(lái)，一個(gè)戰(zhàn)地護(hù)士建議蒙哥馬利，只要及時(shí)給受傷士兵輸血，很多傷亡就可以避免。丘吉爾立刻動(dòng)員后方的英國(guó)民眾獻(xiàn)血，快速送往前線，然后建議將美國(guó)援助的部分彈藥改成了食品、藥品、棉布。效果很快顯現(xiàn)，哪怕激戰(zhàn)不斷加劇，英軍的陣亡情況相比之前大大緩解。

　　利潤(rùn)有兩種：一種是賬本上的利潤(rùn)

　　一種是銀行戶頭上的利潤(rùn)

　　嚴(yán)酷、混亂的戰(zhàn)局當(dāng)中始終有一個(gè)清晰的判斷——有效做一兩次輸血，可能遠(yuǎn)比火力彈藥更有價(jià)值。

　　一個(gè)公司的流動(dòng)血液就是銷售現(xiàn)金流，注意是銷售現(xiàn)金流，貸款或者吸引新的投資也能帶來(lái)現(xiàn)金流，但這是有極限的。銷售的本質(zhì)不是把貨賣出去，而是把錢收回來(lái)。

　　美國(guó)證監(jiān)會(huì)(SEC)數(shù)據(jù)顯示，每4家破產(chǎn)的美國(guó)公司中，有3家是盈利的，只有1家是虧損的。是的，你沒(méi)有聽(tīng)錯(cuò)，盈利的公司也會(huì)破產(chǎn)，而且概率很大。

　　2008年金融危機(jī)期間，美國(guó)一些看上去經(jīng)營(yíng)得還不錯(cuò)的公司，陸續(xù)向聯(lián)邦法院申請(qǐng)《破產(chǎn)法》第11章的破產(chǎn)保護(hù)。從利潤(rùn)表上看，這些公司一直在盈利，產(chǎn)品質(zhì)量也不錯(cuò)，客戶也沒(méi)丟失。

　　我聽(tīng)一個(gè)資深互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者說(shuō)過(guò)：“你以為互聯(lián)網(wǎng)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，是拼AI(人工智能)技術(shù)，拼用戶體驗(yàn)，拼商業(yè)模式?其實(shí)拼的都是資金鏈。甚至，就是掐準(zhǔn)對(duì)方資金鏈的弱點(diǎn)猛攻。”

　　你一旦創(chuàng)業(yè)過(guò)，就會(huì)明白，世界上的利潤(rùn)有兩種：一種是賬本上的利潤(rùn)，一種是銀行戶頭上的利潤(rùn)。3/4的盈利公司都可能破產(chǎn)，就是因?yàn)橘~本上的利潤(rùn)很多，銀行戶頭上的利潤(rùn)很少，東西賣出去很快，錢收回來(lái)特別慢。

　　其實(shí)，這是普遍現(xiàn)象，全球都是如此。因?yàn)橛懈?jìng)爭(zhēng)、東西不好賣，賣家往往會(huì)允許買家“賒賬”，允許買家在購(gòu)買產(chǎn)品30天、90天甚至180天之后再付賬。

　　新加坡的國(guó)家信用等級(jí)、商業(yè)信用環(huán)境指數(shù)，至少能排進(jìn)世界前5。但新加坡企業(yè)的已達(dá)90天應(yīng)收賬款，尚且有40%以上無(wú)法如期收回。

　　一個(gè)很有意思的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一家公司的銷售部門每天想得更多的，是績(jī)效增長(zhǎng)問(wèn)題，但是CEO更多擔(dān)心的，卻是企業(yè)生死問(wèn)題——多快將錢收回來(lái)。所以，銷售的第一核心環(huán)節(jié)是收賬，第二才是賣東西。

　　為什么銷售把錢收回來(lái)那么困難?根本上講，這是議價(jià)權(quán)問(wèn)題。互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的議價(jià)權(quán)之爭(zhēng)，更多是平臺(tái)與供應(yīng)商之爭(zhēng)。平臺(tái)往往處于強(qiáng)勢(shì)地位，但隨著區(qū)塊鏈技術(shù)的迭代應(yīng)用，傳統(tǒng)的格局可能被打破。

　　基于這一認(rèn)知， 議價(jià)權(quán)之爭(zhēng)可以分為三層境界：

　　賺了賬期，就是賺錢

　　現(xiàn)今有一個(gè)電商平臺(tái)崛起很快，用戶規(guī)模連續(xù)幾年都是100%-300%的增長(zhǎng)，APP上賣的東西不可思議的便宜，幾乎就是國(guó)內(nèi)的最低零售價(jià)了。

　　外界以為這是平臺(tái)補(bǔ)貼，但是補(bǔ)貼幾萬(wàn)用戶可以，補(bǔ)貼千萬(wàn)甚至過(guò)億的用戶，就沒(méi)這么簡(jiǎn)單了。很多電商平臺(tái)，主要不是賣東西賺錢，而是“賺賬期的錢”。

　　舉個(gè)例子：有電商平臺(tái)進(jìn)貨5億元的雀巢產(chǎn)品，15天賣完，消費(fèi)者大多是貨到付款，是0賬期的。但供應(yīng)商(雀巢公司)與電商平臺(tái)商定的賬期是60天(可能更久)，就等于供應(yīng)商的5億元貨款有45天趴在電商平臺(tái)的賬戶上，電商平臺(tái)可以將這些錢進(jìn)行投資，用錢生錢。

　　如果現(xiàn)金流管得好，即使賣貨是賠錢的，但投資賺錢，利滾利、錢生錢，也能實(shí)現(xiàn)整體賺錢，甚至賺更多。

　　電商平臺(tái)“賺賬期的錢”主要是三個(gè)步驟：第一步，補(bǔ)貼用戶，做大用戶規(guī)模和銷售流水;第二步，平臺(tái)的用戶規(guī)模特別大，而且增長(zhǎng)迅速，平臺(tái)就有了更強(qiáng)的議價(jià)能力，跟供應(yīng)商談判時(shí)，更多壓低價(jià)格、拉長(zhǎng)賬期;第三步，低價(jià)產(chǎn)品吸引更多用戶進(jìn)來(lái)，平臺(tái)銷售流水大增，加上賬期拉長(zhǎng)，有更多現(xiàn)金流水趴在賬上，投資賺的錢更多了。

　　多年以前，沃爾瑪(WalMart)、好市多(Costco)就有50%以上的利潤(rùn)源于(資金鏈流水)投資賺的錢，京東商城也早已規(guī)劃提升投資收入的比例。這個(gè)層次上的議價(jià)權(quán)之爭(zhēng)，供應(yīng)商大敗。

　　零賬期，讓顧客盡快把錢花光

　　基金經(jīng)理在評(píng)價(jià)上市公司的時(shí)候，特別喜歡那些有很多預(yù)付款的上市公司，這種公司鳳毛麟角，處于食物鏈最頂層。

　　比如，貴州茅臺(tái)是真正的強(qiáng)勢(shì)品牌，也是A股市場(chǎng)的第一藍(lán)籌股，長(zhǎng)跑冠軍，因?yàn)槊┡_(tái)產(chǎn)品不僅是0賬期，而且要向茅臺(tái)訂貨，得先交錢，支付一大筆預(yù)付款。這是供應(yīng)商層面的一次罕見(jiàn)勝利。

　　在職業(yè)投資機(jī)構(gòu)看來(lái)，更多預(yù)付款是一個(gè)公司強(qiáng)勁現(xiàn)金流的顯著標(biāo)志。有實(shí)力收預(yù)付款的公司，都是銷售完成之前，錢已入賬。

　　你要是做過(guò)銷售，就能深深體會(huì)0賬期的好處。要賬的成本很高，有時(shí)為了一筆欠款要出差跑好幾次，把要賬的人力、差旅、時(shí)間成本算上，消耗在回款環(huán)節(jié)上的費(fèi)用，甚至可能吃掉大部分利潤(rùn)。

　　有人做過(guò)一個(gè)經(jīng)驗(yàn)性的統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)回款難度最高的三個(gè)行業(yè)分別是咨詢、廣告和汽車。

　　我以汽車行業(yè)為例：一筆錢要進(jìn)入造車行業(yè)，至少要經(jīng)過(guò)6個(gè)環(huán)節(jié)才有回款：前3個(gè)環(huán)節(jié)是找專業(yè)人士設(shè)計(jì)產(chǎn)品、制造樣車、投入量產(chǎn)(這往往要大量貸款，汽車公司普遍負(fù)債率高)，后3個(gè)環(huán)節(jié)是進(jìn)入流通渠道、進(jìn)入4S店、接觸消費(fèi)者(歐美汽車公司還有專門的汽車金融部門給消費(fèi)者貸款)。

　　造車行業(yè)這個(gè)“投錢—回款”的鏈條太長(zhǎng)了，幾乎是一個(gè)現(xiàn)金流黑洞。而埃隆•馬斯克造車的最大成就，就是捅破了這個(gè)現(xiàn)金流黑洞。

　　用“網(wǎng)紅”的方式造車，是顛覆傳統(tǒng)的，這里面有3個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

　　1、埃隆•馬斯克自己就是網(wǎng)紅，自帶IP和流量，不僅廣告費(fèi)省了，還能發(fā)動(dòng)“眾籌經(jīng)濟(jì)”收預(yù)付款。車還沒(méi)造出來(lái)，用戶就開(kāi)始付錢了。

　　2、馬斯克在研發(fā)和制造電動(dòng)汽車時(shí)，真正的高明之處不是簡(jiǎn)單讓顧客掏預(yù)付款，而是開(kāi)放了用戶參與設(shè)計(jì)的可能性，并且讓用戶能夠分享到一些投資的收益。

　　3、用戶有很大的選擇權(quán)，自己配置自己的汽車，對(duì)于用戶喜歡的選項(xiàng)，特斯拉會(huì)在第二個(gè)版本中將它們變成標(biāo)配。在特斯拉Model S上市后的六七年里，它的版本迭代就是這樣進(jìn)行的。

　　這個(gè)層次上的議價(jià)權(quán)之爭(zhēng)，網(wǎng)紅產(chǎn)品往往有很多顛覆傳統(tǒng)的地方。

　　誰(shuí)來(lái)制定規(guī)則

　　議價(jià)權(quán)之爭(zhēng)的最高層次，是誰(shuí)來(lái)制定規(guī)則。

　　有人專門研究了“美國(guó)的網(wǎng)紅產(chǎn)業(yè)是怎么輸給中國(guó)的”，或者干脆就是“美國(guó)的網(wǎng)紅產(chǎn)業(yè)是怎么垮掉的”。核心原因就一個(gè)：平臺(tái)太過(guò)強(qiáng)勢(shì)，完全主導(dǎo)了收錢付賬的規(guī)則，壓垮了自媒體人(或者內(nèi)容供應(yīng)者)。

　　美國(guó)盛產(chǎn)網(wǎng)紅最多的平臺(tái)是視頻網(wǎng)站Youtube。原先Youtube要獲得更多好的內(nèi)容，就需要一些網(wǎng)紅或者KOL(關(guān)鍵意見(jiàn)領(lǐng)袖)發(fā)聲，聚攏流量�？墒乾F(xiàn)今，YouTube的內(nèi)容消費(fèi)者早已變成了生產(chǎn)者和供應(yīng)者，幾乎是全民生產(chǎn)內(nèi)容，而Youtube平臺(tái)專門開(kāi)發(fā)了AI程序，精準(zhǔn)、快速篩選出好的內(nèi)容。

　　2018年，YouTube做了一個(gè)非常要命的調(diào)整。原來(lái)要從YouTube的廣告上分成，只需要視頻達(dá)到1萬(wàn)次觀看就可以了。調(diào)整之后，現(xiàn)在的要求是，要想分成必須超過(guò)1000個(gè)粉絲，并且在過(guò)去12個(gè)月內(nèi)有4000小時(shí)的總觀看時(shí)長(zhǎng)。

　　以前，美國(guó)的自媒體人(或者生產(chǎn)內(nèi)容的公司)要賺到錢，主要障礙是賬期太長(zhǎng)，現(xiàn)今則是收入和現(xiàn)金流完全捏在YouTube平臺(tái)手里，隨時(shí)可能青黃不接。

　　歐美國(guó)家的很多腰部及以下KOL，因?yàn)殡y以達(dá)到Y(jié)ouTube的門檻而沒(méi)有收入，幾乎是白給YouTube打工。

　　相比之下，中國(guó)的自媒體人和KOL處境要好得多。國(guó)內(nèi)光是視頻平臺(tái)就有愛(ài)奇藝、優(yōu)酷、騰訊、B站等，短視頻平臺(tái)還有抖音、快手、微視。就連微博和今日頭條，也都在全力做視頻內(nèi)容的分發(fā)。

　　變現(xiàn)方面，中國(guó)的自媒體人和KOL也不必受制于平臺(tái)。像網(wǎng)紅直播帶貨，阿里熱捧的“文娛+電商”模式等，變現(xiàn)方式多種多樣。

　　這個(gè)層次上的議價(jià)權(quán)之爭(zhēng)，中國(guó)自媒體人(內(nèi)容供應(yīng)者)幾乎贏得了世界上最好的生存環(huán)境。

　　如何改善你公司的現(xiàn)金流

　　能多快將錢收回來(lái)，是銷售的核心關(guān)鍵，這取決于你的議價(jià)權(quán)有多強(qiáng)。硅谷著名投資人彼得•蒂爾說(shuō)過(guò)：“成熟的商業(yè)經(jīng)營(yíng)，很大程度上就是在經(jīng)營(yíng)你的話語(yǔ)權(quán)、議價(jià)權(quán)和制定規(guī)則的能力。”

　　至于如何盡快將錢收回來(lái)，如果你不能與客戶形成對(duì)等的關(guān)系，也沒(méi)有別的更好辦法。這不是信用問(wèn)題，是交易規(guī)則誰(shuí)說(shuō)了算的問(wèn)題。這當(dāng)中要有策略突破和戰(zhàn)略突破。

　　策略突破

　　有投資人評(píng)價(jià)很多中國(guó)公司，就是沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)和議價(jià)權(quán)。因?yàn)檫@些公司一單一單地銷售，消費(fèi)頻次低。中國(guó)公司大多如此，就是死磕大客戶，因?yàn)榇罂蛻舻睦麧?rùn)高。但代價(jià)是，你不斷喪失話語(yǔ)權(quán)、議價(jià)權(quán)，賬期，交易規(guī)則都是對(duì)方說(shuō)了算，資金鏈就會(huì)非常不穩(wěn)定。

　　資本市場(chǎng)對(duì)那些特別依賴少數(shù)幾個(gè)大客戶的上市公司，一貫是保持警惕的。盡管你的收入、利潤(rùn)有了，但現(xiàn)金流變得脆弱，就是活兒干了，錢不能很快收回來(lái)。這背后潛伏了各種隱患。

　　相反，有些利潤(rùn)暫時(shí)不高的上市公司，比如美團(tuán)、拼多多等，因?yàn)橛芯薮蟮默F(xiàn)金流，反而會(huì)有很高的估值。這些公司上市之前，大范圍地?zé)�錢擴(kuò)張，但投資人愿意等，因?yàn)檫@些領(lǐng)域有大量的現(xiàn)金流，燒掉的錢早晚會(huì)賺回來(lái)。

　　如果你經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)本身沒(méi)有太大的現(xiàn)金流，就會(huì)非常尷尬。比如有個(gè)App叫墨跡天氣，用戶量非常大，但這個(gè)市場(chǎng)里沒(méi)有錢，大家看天氣是剛需，但沒(méi)有人在里面花錢，所以，始終沒(méi)找到流量變現(xiàn)的方式。

　　策略突破的關(guān)鍵要點(diǎn)就兩個(gè)：一是多大程度上依賴少數(shù)幾個(gè)大客戶，決定了你的盈利品質(zhì);二是你的利基市場(chǎng)(主要利潤(rùn)來(lái)源)本身有多少錢，是不是流水充沛。

　　戰(zhàn)略突破

　　我的建議是你一個(gè)一個(gè)經(jīng)營(yíng)客戶是必要的，但更重要的，是主動(dòng)經(jīng)營(yíng)一片收錢比較快的市場(chǎng)。

　　IMS最初主要服務(wù)那些大品牌客戶，但這些大客戶回款周期長(zhǎng)，給公司的現(xiàn)金流造成很大壓力。同時(shí)，我始終堅(jiān)信數(shù)量眾多的中小企業(yè)具有最廣大的需求，向他們提供高性價(jià)比的社會(huì)化營(yíng)銷服務(wù)、讓他們能夠賺錢活下去，是十分有意義的。更重要是，中小企業(yè)客戶一般能更快支付賬款，這對(duì)公司的現(xiàn)金流大有好處。

　　美國(guó)流媒體巨頭Netflix(奈飛)也有類似經(jīng)歷。曾經(jīng)，Netflix主要業(yè)務(wù)是租賃DVD，每一單生意你都要準(zhǔn)備一份DVD光盤、支付一筆快遞費(fèi)，這個(gè)市場(chǎng)是很折磨人的，因?yàn)殄X都?jí)涸谶@些實(shí)體環(huán)節(jié)了。

　　2006-2007年期間，美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)界發(fā)生的最大變化是，美國(guó)家庭的寬帶普及率比前幾年翻了一倍還多，Youtube也橫空出世。Netflix直接轉(zhuǎn)型做線上影視內(nèi)容輸出，收會(huì)員費(fèi)，逐漸退出DVD租賃業(yè)務(wù)。堅(jiān)持了6年左右，Netflix幾次徘徊在生死邊緣，但終于在2012年轉(zhuǎn)型成功，Netflix的現(xiàn)金流大部分來(lái)自于線上的會(huì)員費(fèi)收入。

　　IMS和Netflix都是冒險(xiǎn)打開(kāi)了一片收錢比較快的新市場(chǎng)，成功完成轉(zhuǎn)型。

　　如何改善你公司的現(xiàn)金流?根本上講，就是逐步改變你公司的現(xiàn)實(shí)處境。經(jīng)營(yíng)一家公司不比做好幾單生意，不是東西賣出去就可以了，更重要是，經(jīng)營(yíng)你的話語(yǔ)權(quán)、議價(jià)權(quán)和制定規(guī)則的能力。