文 | 楊良

　　來源 | 億歐網(wǎng)

　　在各界的意料之中，瑞幸已開始進(jìn)行門店收縮。最新的動作，是在瑞幸北京的400多家門店里，關(guān)掉其中近五分之一。

　　對此，瑞幸方面回應(yīng)億歐稱：受疫情等相關(guān)因素的影響，瑞幸確實(shí)在進(jìn)行正常的門店優(yōu)化，對個別效益不好或客戶覆蓋重合的門店進(jìn)行“關(guān)停并轉(zhuǎn)”，同時持續(xù)新開門店，這也是公司門店戰(zhàn)略調(diào)整的方向。

　　2017年10月，瑞幸的首批三家門店分別在聯(lián)想橋、望京SOHO和銀河SOHO三處開業(yè)。兩年半之后，Thinknum Alternative Data的數(shù)據(jù)顯示，如今瑞幸的門店總數(shù)已達(dá)到6912家。

　　“蒙眼狂奔”、造假暴雷、裁汰門店，瑞幸用了不到三年的時間，就走出了其他企業(yè)十幾年、幾十年都走不出的道路。

　　從外賣廚房到自取店

　　瑞幸旗下共有四類門店，分別是：旗艦店、悠享店、快取店以及外賣廚房店，其差異如下所示：

　　旗艦店：S類店，豐富場景+堂食+外送;

　　悠享店：A類店，豐富場景+堂食+外送;

　　快取店：B類店，簡配場景+自提+外送;

　　外賣廚房店：C類店，只做外送，不支持自提。

　　在瑞幸起步期，其主要采用的是外賣廚房的形式，選擇在客流量不大、租金便宜的地方設(shè)置門店，主要通過外賣配送的形式配送咖啡，這也是至今為止，消費(fèi)者對于瑞幸最普遍和清晰的認(rèn)知。

　　瑞幸聯(lián)合創(chuàng)始人楊飛曾自述：“銀河SOHO店開店的時候，那個位置非常偏，我去看店的時候，旁邊一家重慶小面的老板說：這地方根本就沒人，我賣重慶小面一天都沒賣到50碗，你開咖啡館肯定沒戲”。

　　得益于社交裂變的玩法，通過“邀一贈一”的方式，瑞幸迅速地獲取了大量用戶，這才有了后面瑞幸成為了銀河SOHO最火咖啡店這樣的故事。

　　不過以外賣廚房店為主的模式很快就面臨著挑戰(zhàn)，那就是配送成本的居高不下。其財報顯示，2018年一季度配送費(fèi)在總成本的占比為10%，一年之后這個數(shù)字就飆升至56%。

　　瑞幸創(chuàng)始人錢治亞也公開表示：“單純的外賣模式?jīng)]有生命力。瑞幸咖啡的主打模式是快取并非外送，希望能將門店開進(jìn)寫字樓和企業(yè)，開到離消費(fèi)者更近的地方。”

　　瑞幸的業(yè)務(wù)布局也證明了這一點(diǎn)。截至2019年3月31日，瑞幸的外賣廚房店有98家，占門店總數(shù)的4.1%，而在一年前，這個數(shù)字仍高達(dá)39.4%。

　　隨著瑞幸在快取店的發(fā)力，其區(qū)域滲透率也在不斷提升，同時外賣訂單的占比也在逐漸下降。其2019年Q3財報透露，瑞幸外賣訂單占比已經(jīng)從最高點(diǎn)的62.2%，一路降至12.8%。

　　從搶店到關(guān)店

　　一個原本標(biāo)榜線上咖啡的品牌，卻開始更多的走向下沉，變成了真正的中國版星巴克，這是瑞幸在2019年以來最大的變化。

　　這一方面與瑞幸希望盡快貼近消費(fèi)者的“快取”戰(zhàn)略有關(guān)，另外一方面，也與線上咖啡模式的競爭有一定關(guān)系。

　　行業(yè)里實(shí)際上并非只有瑞幸一家，與其同樣模式以低價補(bǔ)貼進(jìn)行獲客的還有很多，最大的代表之一就是連咖啡。

　　成立于2014年的連咖啡也是依靠社交裂變，通過分享得券等方式養(yǎng)成客戶粘性，通過外賣的方式將咖啡送至消費(fèi)者手中，與瑞幸的商業(yè)模式幾乎如出一轍。

　　雖然外賣咖啡節(jié)約了租金成本，但也需要極高的營銷投入養(yǎng)成消費(fèi)習(xí)慣。因此，在紛亂的咖啡戰(zhàn)場，連咖啡同樣是以拼團(tuán)、補(bǔ)貼等燒錢模式吸引客戶。

　　這加劇了行業(yè)的競爭強(qiáng)度，最終的結(jié)果，是瑞幸想要脫穎而出甩掉線上的低門檻對手，就必須推O2O戰(zhàn)略，進(jìn)行門檻更高的線下線上全覆蓋。

　　瑞幸的線下門店越多，敢于在其他咖啡品牌上“跟牌”的資本就越少。

　　如今在不少核心商圈及寫字樓，都可以看到瑞幸的門店，看似熱鬧。有行業(yè)人士透露，瑞幸甚至有時會以三倍租金的成本來爭搶門店。但隨著更多“優(yōu)享店”一起出現(xiàn)的，就是租金成本的不斷提升。

　　如今的關(guān)店對于瑞幸來說，或許正是回歸之前的戰(zhàn)略本源。其中最關(guān)鍵的一步，就是關(guān)閉成本高且盈利差的門店。

　　界面新聞的報道中也提到：“沈陽的一名瑞幸咖啡店店長稱，瑞幸在當(dāng)?shù)貓?zhí)行關(guān)3開1的策略，關(guān)閉3家數(shù)據(jù)差、杯量低的門店，開1家之前談好的門店。”

　　外賣咖啡沒有護(hù)城河

　　從產(chǎn)業(yè)邏輯而言，外賣咖啡的本質(zhì)是將用戶的購買行為由線下轉(zhuǎn)移至線上，其中節(jié)約了大部分的租金成本，不過同時也受制于消費(fèi)者對外賣的接受程度。

　　尤其是相較于菜品外賣，咖啡對時效性的要求更高，這也進(jìn)而導(dǎo)致了配送成本的居高不下。

　　以瑞幸為例，其官方稱，外送平均配送時間只有16分鐘，而超時率僅為0.4%。作為順豐開拓同城業(yè)務(wù)的切入點(diǎn)，順豐甚至為其搭建了專門的配送隊伍，包括統(tǒng)一的標(biāo)識、配送箱等，諸如此類的成本最終都會轉(zhuǎn)嫁為配送服務(wù)費(fèi)。

　　費(fèi)用和成本都是真實(shí)存在的。“快取”代表著更好的服務(wù)，但也意味著更高的配送費(fèi)用、更高的門店建設(shè)開支。

　　有人會說這些高費(fèi)用投入都是為了最終盈利。但假若企業(yè)前期的虧損未能幫助其形成護(hù)城河，那此類燒錢模式就會變得毫無意義。

　　以微信為例，社交工具有著極強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，因此誰能率先獲得具有優(yōu)勢性的市場份額，誰就能贏得最終的勝利，在這場賽跑中如果能夠通過高投入的方式達(dá)成這一目標(biāo)，那也是值得的。

　　不過，外賣咖啡或者說連鎖咖啡行業(yè)均并非如此。

　　通過前期燒錢補(bǔ)貼的模式，消費(fèi)者一旦形成廉價的品牌印象，那后期漲價的動作反而很難實(shí)現(xiàn)，同時連鎖咖啡行業(yè)的規(guī)模效應(yīng)也并沒有那么大。

　　因此，連鎖咖啡行業(yè)的商業(yè)模式并不存在突破某個臨界點(diǎn)，就可以建立長期的護(hù)城河。人們對于品牌的認(rèn)知和定位，不會輕易改變。

　　選擇以低價搶占市場，最終也被低價形成的刻板印象所拖累。如果沒有了買二送一的贈券，你還會選擇下樓買杯瑞幸嗎?

　　尾聲

　　去年5月，連咖啡在全國主要布局城市開始大量關(guān)店，據(jù)悉，其關(guān)店比例甚至達(dá)到了30%-40%。

　　為此，連咖啡方面給出的回應(yīng)是，“關(guān)店是對不盈利和早期不符合品牌要求的店面，進(jìn)行的一輪調(diào)整和優(yōu)化”。到如今，關(guān)店以更加慘烈的方式輪到了瑞幸。

　　游戲的另一端，曾經(jīng)謀求投資瑞幸而不成的騰訊，轉(zhuǎn)而投資加拿大咖啡品牌Tim Hortons中國公司，加速其在中國的開店速度，探索小程序等數(shù)字化渠道。

　　就像瑞幸兩年前所做的那樣。