微信公眾號：子彈財經(jīng)　 龍老師

　　上市之前，如涵的盈利模式就受到了外界的挑戰(zhàn)甚至是不看好。

　　盡管有諸多如“中國網(wǎng)紅電商第一股”“阿里巴巴唯一投資的MCN機構”等光環(huán)加身，但如涵上市之后的股價漲跌，卻難言順利。

　　突如其來，6月3日，如涵控股(RUHN.US)發(fā)布2020財年業(yè)績報告，以2020財年GMV突破40億，服務收入激增101%的強勁財務表現(xiàn)，引起市場關注。

　　財報的核心內(nèi)容顯示，在過去的一年里，如涵把紅人和粉絲當成“資產(chǎn)”進行運營，并通過這份豐厚的財富，成功向平臺模式轉型，打開了生存的“窄門”。

　　平臺模式的基礎，還是紅人和粉絲的價值�；�于這一邏輯，如涵在當下進一步推進了繼續(xù)投入1億現(xiàn)金招募和培養(yǎng)紅人的計劃，這種大手筆的投入，說明如涵認為平臺模式的商業(yè)邏輯已經(jīng)基本跑通。

　　1

　　網(wǎng)紅經(jīng)濟

　　進入“瓶頸期”了嗎？

　　網(wǎng)紅經(jīng)濟進入“瓶頸期”，似乎是一個現(xiàn)下流行的判斷。

　　單一紅人依賴、紅人價值衰減、帶貨價格不能超過100元……這些“網(wǎng)紅直播出問題了”的論點在網(wǎng)上瘋傳，似乎也在預測紅人經(jīng)濟的增長出現(xiàn)了問題。

　　然而，如涵依然進行逆周期操作，1億大手筆投入僅僅是一個標志性事件，事實上，如涵一直在加快挖掘、接收和孵化紅人的速度。據(jù)紅人孵化部負責人天羽介紹，今年第一季度，入職紅人數(shù)量是去年同期的兩倍，紅人類型在去年美妝泛娛樂和服裝電商的基礎上，擴充至六大類。

　　“中國網(wǎng)紅第一股”的倔強，似乎在證明，網(wǎng)紅經(jīng)濟還在風口浪尖。

　　那么我們必須討論——網(wǎng)紅經(jīng)濟到底有沒有遇到瓶頸呢？

　　「子彈財經(jīng)」認為可以從兩個維度來看這個問題：

　　第一，是市場容量問題。作為傳統(tǒng)電商模式的有力補充，無論你是否“喜歡”網(wǎng)紅電商這種模式，你都很難否定它的存在價值……2019年全國網(wǎng)紅經(jīng)濟市場規(guī)模估算超過2500億元，而據(jù)研究機構Frost&Sullivan的預測，2020年網(wǎng)紅經(jīng)濟的總規(guī)模(包括電商收入，在線打賞，知識付費，代言商演等)將達到3400億人民幣。

　　中商產(chǎn)業(yè)研究院則預計，到2022年，網(wǎng)紅經(jīng)濟市場規(guī)模有望突破5000億元。

　　第二，是商業(yè)模式問題。市場空間或容量只是網(wǎng)紅經(jīng)濟還有發(fā)展?jié)摿Φ某浞謼l件，隨著大量的機構和個體涌入這一市場，行業(yè)競爭加劇。依賴單一網(wǎng)紅和部分頭部網(wǎng)紅并不能自動轉化為競爭優(yōu)勢。

　　「子彈財經(jīng)」認為，網(wǎng)紅經(jīng)濟已經(jīng)從“博眼球”“拼人氣”逐步走向下半場，即正確的商業(yè)模式和可持續(xù)運行的閉環(huán)能力才是網(wǎng)紅經(jīng)濟賽道的決定性因素，“聰明”比“漂亮”更重要。

　　而從這個角度來看，如涵轉型平臺模式的成功，說明其商業(yè)模式確有先進性和相當?shù)母偁幈趬�，但商業(yè)模式也并非決勝的唯一關鍵——影響力經(jīng)濟只是網(wǎng)紅模式的入口，能否提供持續(xù)的商業(yè)價值和服務機制才是關鍵。

　　2

　　網(wǎng)紅經(jīng)濟為何受到挑戰(zhàn)？

　　人們對網(wǎng)紅經(jīng)濟的質(zhì)疑不是沒有道理的。

　　就在本文開始寫作之時，剛剛發(fā)生的大規(guī)模“網(wǎng)紅直播翻車”，時間似乎佐證了這個觀點——吳曉波、葉一茜等名人被直播品牌方吐槽的消息曝光，幾十萬的“坑位費”只賣出幾十單商品……

　　認真的吳曉波老師甚至發(fā)長文檢討“這份自信害死了我”……

　　從另一個角度來看，網(wǎng)紅成長并不容易，網(wǎng)紅的流動性很強，好的網(wǎng)紅總是不夠……這就導致部分企業(yè)提出要“自播”“人人播”“老板/創(chuàng)始人播”等各種替代方案，許多名人(但非網(wǎng)紅)也紛紛進入這一領域。

　　從本質(zhì)上說，這些問題反映的核心矛盾，還是網(wǎng)紅培養(yǎng)的高成本和稀缺性，與產(chǎn)業(yè)對網(wǎng)紅的迫切需求之間的矛盾導致的。

　　從這個角度看，如涵恰好擁有這個行業(yè)最好的資源，目前，如涵已在紅人孵化數(shù)上穩(wěn)居行業(yè)第一，并與微博、抖音、快手及B站等平臺達成戰(zhàn)略合作，成為國內(nèi)最大的電商網(wǎng)紅孵化與營銷平臺。

　　“618”大促期間，如涵控股在機構帶貨中達到第一的位置。活動至今，公司股價也由6月1號開盤的3.15美元增至7月8日收盤的4.45美元，實現(xiàn)了41.3%增幅。

　　從總體規(guī)模上看，如涵控股共簽約孵化了168名活躍于中國主流社交媒體平臺的KOL，并覆蓋了2.063億粉絲群體。無論是KOL數(shù)量還是粉絲群體數(shù)量，均處于行業(yè)頭部。

　　然而，這并不能完全對沖人們對于網(wǎng)紅經(jīng)濟短板的種種疑慮，部分頭部網(wǎng)紅的高坑位費、壓價和低ROI使得人們對網(wǎng)紅經(jīng)濟在直播、種草方面的熱潮能否持續(xù)產(chǎn)生了質(zhì)疑;另一方面，網(wǎng)紅經(jīng)濟的高頻次重復操作，“萬物皆可播”的無限度拓展邊界，也容易讓人產(chǎn)生一種審美疲勞和價值質(zhì)疑。

　　那如涵究竟是怎么做到不同的呢?

　　3

　　人始終是第一位的

　　沒有人否認，如涵在下一盤大棋，即從概念型的“網(wǎng)紅第一股”，成為實際意義上的“中國最大的網(wǎng)紅經(jīng)濟服務商”。

　　要想成為后者，如涵有兩件事要做——發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)網(wǎng)紅、使之成為“變現(xiàn)專家”。

　　其中，很重要的一點，還是網(wǎng)紅的持續(xù)培養(yǎng)能力。但這種培養(yǎng)并不是簡單的訓練+流量資源的堆積就可以實現(xiàn)……網(wǎng)紅的爆發(fā)有某種不確定性，如涵的努力則在于把不確定性向確定性轉化的過程變得可控、可復制且可長期常態(tài)化運轉，并使自己培養(yǎng)出的網(wǎng)紅更具有“商業(yè)資源變現(xiàn)能力”的內(nèi)涵。

　　如涵的優(yōu)勢也在于此，在過去幾年積累的網(wǎng)紅經(jīng)驗讓他們可以做到網(wǎng)絡紅人的批量復制，這就保證了網(wǎng)紅的持續(xù)發(fā)展能力。

　　這些新生代網(wǎng)紅的出現(xiàn)，背后是如涵的系統(tǒng)化能力。

　　首先，潛在KOL的挖掘和簽約是如涵KOL打造孵化的第一步也是最關鍵的一步，猶如星探，需要具備慧眼識人的能力。這是一種理性和直覺交叉覆蓋的復雜腦力勞動，很難被簡單復制。

　　但一旦進入如涵的視野，如涵就有專門為簽約紅人設立的簽約部，尋找符合需求的潛在KOL并進行溝通、測試和簽約。每個簽約成功的KOL都會有幾個月培訓期和試用期，并每人分配一個經(jīng)紀人。

　　其實，如涵控股在素人篩選環(huán)節(jié)，就會從粉絲數(shù)、活躍度、魅力值和抗壓值等指標對紅人進行評估，對內(nèi)容漲粉能力、帶貨能力這兩個指標進行量化。

　　在這個體系里面，如涵會對每一個簽約的紅人進行5—8個月的培訓，包括攝影剪輯、視頻剪輯、服裝搭配、電商運營及供應鏈等多個課程。

　　在培訓過程中會對每一位紅人在真實的基礎上進行人設的塑造。同時在內(nèi)容中臺和推廣中臺幫助紅人在各平臺上持續(xù)產(chǎn)生新的內(nèi)容，進行粉絲的精準運營，這就最大程度保證了紅人的“出道率”。

　　我們可以看看溫婉的例子。20歲的女孩溫婉兩年前簽約如涵，更早之前，她因一段在地下車庫的手勢舞在抖音走紅，十天漲粉千萬，又迅速被扒“黑歷史”，遭封殺，從爆紅到被網(wǎng)絡暴力，短短一個月經(jīng)歷了過山車般的成人禮。

　　作為簽約紅人之一，她于2019年“雙11”、“雙12”中，兩天帶貨的成交額都分別超過了千萬元人民幣。在此次“618大促”期間，其也再次展示出優(yōu)異的帶貨能力。

　　令處于上升期的新網(wǎng)紅對如涵趨之若鶩的原因，還有如涵對網(wǎng)紅比較開放的態(tài)度。

　　例如，如涵在網(wǎng)絡紅人的方面做的是全網(wǎng)孵化，目的是打造內(nèi)容社交流量第一。比如B站Top級美妝博主，新生代帶貨達人頑童大人，資深美妝達人蟲蟲等……

　　全網(wǎng)化的孵化格局，使“如涵網(wǎng)紅”在未來的發(fā)展天花板，相對于單一平臺式的網(wǎng)紅更高，因此也有更多的“準網(wǎng)紅”把簽約如涵看做是成功的第一步，這也就解決了網(wǎng)紅培養(yǎng)中的“人才來源”問題，令如涵可以鎖定大量優(yōu)質(zhì)的潛力股，這往往是很多平臺不具備的——這些平臺更希望的是“來之能用”“用完即棄”，以最大程度降低擁有成本，但這種態(tài)度顯然很難建立一支忠誠度高的網(wǎng)紅核心團隊。

　　相反，如涵對網(wǎng)紅培育很舍得花錢，比如，在溫婉爆發(fā)前，就已經(jīng)接受了如涵的系統(tǒng)培訓，如涵根據(jù)溫婉的自身能力特點和性格特點，對她重新進行人設打造。

　　由此，簽約4天，溫婉便晉身“百萬博主”。如涵上市后，她在微博上轉發(fā)，并表示“沒有如涵就沒有我的今天”。按照如涵對網(wǎng)紅的分級規(guī)則，過去12個月里服務收入大于等于1000萬元的溫婉已經(jīng)躋身6位“頭部網(wǎng)紅”之一。如今，溫婉于微博的粉絲數(shù)已達到386萬，并具備較強的粉絲粘性，這為其帶貨能力奠定了堅實基礎。

　　而對于如涵來說，賬也很好算，當腰部網(wǎng)紅逐漸提升到肩部，肩部網(wǎng)紅逐漸提升到頭部，她的帶貨能力也會不斷地提高，雖然這也會產(chǎn)生更高的傭金，但由于其提升是幾何級數(shù)形式的，這就使得傭金成本在用戶的總開支中占比大幅度下降，如是往復，就是如涵的網(wǎng)紅越來越紅，但用戶的開支和性價比卻越來越高，這本來是一個悖論，但如涵做到了。

　　第二個問題是，如涵要把網(wǎng)紅運營商變成網(wǎng)紅經(jīng)濟服務商，從自營業(yè)務轉向平臺模式，這就需要更深度的商業(yè)能力的建設。

　　例如，選品問題就是一個超級深坑。吳曉波老師在直播翻車后反思，自己在選品問題上這么謹慎，為什么還是出了問題——他說：“我參與了幾乎所有的選品會。從預報名的上百個品牌中，最后確定26個上直播。它們?nèi)�是細分行業(yè)的前三名，我之前去過其中一半的公司實地調(diào)研。”

　　如涵的回答可能是，我們不依賴個人的判斷，而是依靠團隊的能力。

　　事實上，所有的營銷歸根到底其實都要歸結到產(chǎn)品上來，“產(chǎn)品比網(wǎng)紅更抓人”，在選擇產(chǎn)品上，如涵的團隊會根據(jù)時尚的風向進行選擇，在概念和設計上充分跟用戶進行溝通，聆聽用戶的意見和反饋。更重要的是，如涵選品還有系統(tǒng)的科技加持——如涵的技術團隊已經(jīng)具備了基于AI的選款能力，包含AI數(shù)據(jù)分析、AI流行趨勢分析和AI產(chǎn)品優(yōu)選等多個維度。

　　用AI數(shù)據(jù)分析，如涵可以跟蹤上新商品動態(tài)，品類聚合分析，單品深度解析等全面市場信息，助力企業(yè)和品牌方更好地決策;而AI流行趨勢分析，則通過訓練AI識別模型，沉淀了7大流行款式庫。

　　除了數(shù)據(jù)分析，如涵聯(lián)合了1000家穩(wěn)定合作的供應商資源，協(xié)同打造柔性供應鏈，利用軟硬件讓合作工廠信息化和數(shù)據(jù)化，從產(chǎn)能端提高生產(chǎn)效率。如涵的數(shù)字化供應鏈負責人cc舉例說：“一件T恤最快兩天就能走完打版、開發(fā)和生產(chǎn)的全部流程。”

　　但是，由于商業(yè)化能力是個大話題，我們在第四節(jié)里還要繼續(xù)闡述。

　　4

　　網(wǎng)紅能力

　　系統(tǒng)化、體系化是護城河

　　從自營模式轉向平臺模式，是如涵最深刻的轉變。

　　以往，如涵在消費者心智中就等于張大奕，或者等于少數(shù)幾個頭部網(wǎng)紅，商品自營、粉絲私域化、自成閉環(huán)是關鍵詞。

　　但如涵很快就發(fā)現(xiàn)，這種模式很容易造成“頭部紅人能量衰減”等質(zhì)疑，更重要的是，越來越多的企業(yè)找到如涵，希望如涵開放自己的紅人資源。

　　如果說“讓天下沒有難做的生意”是馬云的名言，那么“讓品牌商再也沒有請不到、用不上的網(wǎng)紅”則成為了如涵平臺模式的核心支撐。

　　AI選品、柔性供應鏈、內(nèi)容研究院……這些本來是如涵給自己搭建的升級道路，但到了平臺模式階段，這些能力都將成為如涵助力合作伙伴騰飛的關鍵因素。

　　如涵的目標以及自身的定位是：成為這個時代的時尚品牌共創(chuàng)平臺，成為新零售行業(yè)最佳合伙伙伴。

　　如涵最開始是從周邊企業(yè)的生存狀況里找到這門開放平臺生意的價值的。

　　如涵在遷入九堡綠谷園區(qū)以前，總部位于杭州余杭區(qū)的朝陽工業(yè)園區(qū)，這里是服裝廠集聚的地方。如涵起家本身就是做服裝經(jīng)營。自然深知服裝行業(yè)發(fā)展的艱難。

　　服裝行業(yè)屬于人力密集型產(chǎn)業(yè)，服裝產(chǎn)業(yè)鏈條比較簡單但很長，且參與方非常多，玩家非常分散，SKU/SPU的數(shù)量多，且企業(yè)大部分是中小企業(yè)，廣泛分布在全國各地，這些中小企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)和IT信息化投入都非常有限，導致整個行業(yè)的信息化和數(shù)據(jù)化水平都較低，其品牌勢能和品牌推廣能力更幾乎為零。

　　在這個機會面前，如涵建立了一套服務于客戶的體系能力，包括同時從營銷、產(chǎn)品及運營等多個方面可以給新晉品牌賦能。

　　在最為關鍵的推廣能力上，如涵為進入合作的品牌商、供應商選擇合適的網(wǎng)紅，并為其進行推廣，從而帶動品牌商、供應商的發(fā)展，最終達到共贏的局面。

　　更重要的是，如涵還在給客戶進行產(chǎn)品能力提升的賦能……如涵的選品數(shù)據(jù)和銷售數(shù)據(jù)的結合，是極其珍貴的一手“數(shù)據(jù)燃料”，它將反向影響供應鏈上游——如涵可以提供9大專業(yè)分析緯度，分類600+熱門時尚標簽，對1000萬+張流行款式圖片進行全維度的深度數(shù)據(jù)挖掘，從而助力服裝企業(yè)高效研發(fā)，精準開款，開啟全新的趨勢視角;而“AI優(yōu)選”匯集了Instagram10萬時尚博主，日更超5萬街拍大圖;全球秀場近5年數(shù)據(jù)，超1000品牌，100萬張高清大片和大量精選品牌官網(wǎng)的最新服飾圖片。

　　如涵的IP打造能力也開放給了第三方合作伙伴，如果說，“初代網(wǎng)紅”張大奕是通過一己之力和迪士尼IP合作，與國際知名設計師推出服裝聯(lián)名款，并把IP品類覆蓋到服裝、內(nèi)衣、美妝和家居等領域的話，那這種IP運作能力現(xiàn)在則成為如涵平臺運營模式的殺手锏——擁有800多個國內(nèi)、國外大牌的合作資源，如涵具有深厚的IP制造能力和跨界破圈的能力。

　　也許有人說，如涵的模式，不難理解，因此很容易被仿效。

　　但其實，如涵從第一天就決定了不背靠阿里，不把發(fā)展路徑限制于某一兩個平臺上，而是與微博、抖音、快手及B站等平臺達成戰(zhàn)略合作，為電商直播業(yè)務的發(fā)展鋪平道路。

　　隨著如涵平臺化模式運營格局的打開，“全網(wǎng)觸達”對于如涵的客戶們來說，是渴求的資源，它在兩方面加持客戶：一是紅人的變現(xiàn)方式更加豐富，因為如涵簽約孵化的紅人都是種草型的博主，她們的粉絲本身就是基于紅人很好的產(chǎn)品力、種草能力而聚集起來的，因此客戶可以迅速地獲得有忠誠度的私域流量和粉絲積淀，而不是一手交錢一手交貨的一次性交易。

　　如果每個客戶都能感覺到和如涵的合作不僅帶來了銷量的增加，還帶來了粉絲的暴漲和擁躉，那么所有的客戶都會選擇和如涵長期合作。

　　另一個重要的資源是基礎設施的建設和履約能力，這些能力決定了最后那一環(huán)節(jié)的爆發(fā)收割能否變成一個流暢、方便和安全的購買過程。

　　數(shù)據(jù)告訴我們，在2020財年，如涵平臺業(yè)務實現(xiàn)服務收入為3.032億元，較去年同期的1.507億元增長了101%。其中，平臺模式下的網(wǎng)紅數(shù)量已經(jīng)增加至137位，帶來的第三方網(wǎng)店GMV已經(jīng)超過自營店鋪的GMV，成為公司GMV持續(xù)增長的關鍵。

　　此外，平臺業(yè)務還具有高毛利屬性。在2020財年，服務收入的毛利為1.726億元，較去年同期增長了110%，毛利率也從去年的55%上升至57%。

　　這不到一年的數(shù)據(jù)就讓我們看到，如涵從自營走向開放，獲得的是迅速再造一個如涵體量的加速度。

　　網(wǎng)紅經(jīng)濟不等于短期效應經(jīng)濟，如涵在走一條長路，開放作為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的核心要義，顯然已經(jīng)成為了如涵的新引擎。