“十億市值靠業(yè)務(wù)，百億市值靠并購，千億市值靠核爆業(yè)務(wù)+并購。”曾任立思辰戰(zhàn)略管理與投資并購部總經(jīng)理的丁建英在《兵臨城下：中國上市公司并購風(fēng)云》一書中總結(jié)中國企業(yè)“并購成長”邏輯。

　　書中總結(jié)了1993年~2018年間，中國上市企業(yè)的并購案例。其中，上一個讓人血脈噴張的大并購時期是2013~2016年：以BAT三巨頭為主的中國互聯(lián)網(wǎng)曾掀起一波又一波投資并購浪潮，美團(tuán)、大眾點評合并，攜程、去哪兒合并，滴滴、快的合并，58、趕集合并等大并購案例也令人目不暇接。

　　雖然后來的故事證明，成為寡頭也并不意味著可以就此高枕無憂。但這些因并購誕生的新巨頭，在之后幾年時間里深刻影響了中國互聯(lián)網(wǎng)的格局。

　　在移動互聯(lián)網(wǎng)紅利退卻，投資人與創(chuàng)業(yè)者紛紛轉(zhuǎn)向科技to B領(lǐng)域的今天，并購依然是企業(yè)獲得二次增長或退出的重要手段，只不過驅(qū)動買賣雙方達(dá)成交易的背后邏輯已不同往日。

　　「甲子光年」今年初發(fā)布的《為什么說2020是科技并購好時機(jī)?》一文中提到，與過去移動互聯(lián)網(wǎng)時代，通過并購形成壟斷不同;當(dāng)下，科創(chuàng)板推出和注冊制改革、大公司產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)入新領(lǐng)域的需求、疫情等因素共同推動著科技并購市場的發(fā)展。

　　半年多之后，我們可以看到，全球范圍內(nèi)，2020年的科技并購確實勢頭強(qiáng)勁。

　　路孚特(Refinitiv)數(shù)據(jù)顯示，今年前五個月，Alphabet、亞馬遜(Amazon)、蘋果(Apple)、Facebook和微軟(Microsoft)已宣布了19筆交易，創(chuàng)下自2015年以來的同期最多并購數(shù)量。

　　而國內(nèi)科技并購市場也在升溫。

　　中概股私有化、國企改革為中國并購市場帶來更多活力;同時，科創(chuàng)板、創(chuàng)業(yè)板引入注冊制等政策也促使A股市場出現(xiàn)更多資產(chǎn)重組、并購行為;而當(dāng)下全球經(jīng)濟(jì)形勢下，中國政府正加大生物科技、半導(dǎo)體、5G等關(guān)鍵行業(yè)的投入，產(chǎn)業(yè)鏈升級也將帶來并購整合契機(jī)。

　　安永2020年5月18日發(fā)布《全球資本信心晴雨表》，超過60%的受訪者預(yù)測未來一年全球和中國的并購交易都將增加，有57%的中國受訪者預(yù)計他們公司將在未來一年之內(nèi)開展并購活動。

　　這次，圍繞科技并購采訪了科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)者、券商從業(yè)者、一級市場投資人以及FA等不同參與方，分析買方市場和賣方市場如何形成，以及，真正意義上的科技并購潮會在何時到來?

　　誰在買

　　在中國市場，現(xiàn)在和未來的科技公司潛在買方都是誰?

　　首先是科技巨頭收購其他小型科技公司。這一類動機(jī)之一是，巨頭可以因此擴(kuò)充某一類業(yè)務(wù)或者補(bǔ)足短板。

　　百度在今年6月并購手機(jī)應(yīng)用虛擬化平臺，即俗稱的“云手機(jī)”廠商“紅手指”，旨在提升百度在云手機(jī)市場的技術(shù)能力和to B市場份額。

　　360在今年4~6月三個月時間里，通過收購企業(yè)文件存儲管理與協(xié)作產(chǎn)品億方云和企業(yè)級工作門戶織語CCwork，踏入?yún)f(xié)同辦公領(lǐng)域。

　　同樣是今年5月，京東工業(yè)品與工品匯完成合并，合并后在業(yè)務(wù)規(guī)模和估值上都成為工業(yè)品交易平臺的No.1。

　　投行服務(wù)部董事總經(jīng)理李明達(dá)表示，雖然巨頭擁有創(chuàng)業(yè)公司難以比擬的資金、團(tuán)隊和技術(shù)優(yōu)勢，但由于組織架構(gòu)、部門利益、團(tuán)隊階段性目標(biāo)等因素限制，巨頭并不擅長集中小團(tuán)體的力量攻堅某一具體技術(shù)或產(chǎn)品。通過收購的方式獲得某項產(chǎn)品或技術(shù)以完善產(chǎn)業(yè)布局是試錯成本最低、實施效率最高的方法之一。

　　同樣重要的買方，是央企、國企等“國家隊”。

　　興業(yè)證券上海分公司歐陽柳生向「甲子光年」舉例稱，他們接觸的一家做智能制造的上市公司，需要在機(jī)器視覺領(lǐng)域發(fā)展，如果自己投入研發(fā)的話時間上可能等不及，所以想去市場上尋找專門做機(jī)器視覺的公司和團(tuán)隊收購。

　　不過好的標(biāo)的并不容易找，同時兼具盈利能力和科技含量的公司也很少會考慮被收購。因此，標(biāo)的往往是具有好的技術(shù)團(tuán)隊，產(chǎn)品積累了一定用戶但在商業(yè)化道路上走得并不太成功的企業(yè)。

　　“科技并購更多看的是好的團(tuán)隊和細(xì)分技術(shù)領(lǐng)域的突破，而不僅僅是凈利潤。”歐陽柳生表示。

　　另一類重要買家是A股上市公司，尤其是去年開始陸續(xù)上市的科創(chuàng)板企業(yè)，正在“蠢蠢欲動”。這一驅(qū)動因素是，一些科創(chuàng)板上市公司在上市之后吸附了很多現(xiàn)金流，但其業(yè)務(wù)收入以及利潤并不足以支撐市值，這些公司也會考慮并購。

　　一個案例是，科創(chuàng)板首批上市公司之一華興源創(chuàng)上市不足5個月之時，于2019年12月7日公告稱，擬通過發(fā)行股份及支付現(xiàn)金的方式收購歐立通100%股權(quán)，總對價為10.4億元，溢價近4倍。

　　從盈利角度來看，華興源創(chuàng)主要看中了歐立通優(yōu)良的業(yè)績增長勢頭——成立于2015年的歐立通近幾年業(yè)績持續(xù)增長，2017年和2018年，歐立通分別實現(xiàn)營業(yè)收入7394.98萬元、2.42億元，營收增幅226.59%，實現(xiàn)凈利潤1330.93萬元、8231.48萬，凈利潤增幅高達(dá)518.47%。2019年1~11月，歐立通實現(xiàn)營業(yè)收入2.81億元，凈利潤則進(jìn)一步增加到1.17億元。

　　最后是細(xì)分賽道的頭部玩家，通過并購整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游，或者進(jìn)入新的市場。

　　這一類型在2020上半年也已有不少案例，如家居SaaS獨角獸酷家樂全資收購建筑地產(chǎn)設(shè)計平臺Modelo;勞動力管理云服商蓋雅工場宣布收購藍(lán)燈人力;存儲控制芯片廠商得一微電子收購大心電子;二手車市場的重要玩家大搜車收購云漾科技。

　　這一類型并購的動機(jī)之一是，可以通過整合占據(jù)市場優(yōu)勢。得一微電子收購大心電子的原因就是如此。

　　得一微電子創(chuàng)始人吳大畏表示，存儲控制器本身產(chǎn)品比較通用型，并無太多企業(yè)自己定制或者發(fā)揮的地方。這導(dǎo)致的結(jié)果是，這一賽道里，在全球市場中頭部企業(yè)都已各自占據(jù)山頭的情況下，除非有大的產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移機(jī)會，否則后發(fā)企業(yè)很難彎道超車。

　　如今中國在政策層面倡導(dǎo)存儲控制器自主可控，產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移為中國企業(yè)提供了機(jī)會。但這一機(jī)會存在時間窗，整合則是獲得競爭力最好的方式。

　　另一原因則是可以通過并購，進(jìn)入新領(lǐng)域。案例可以參照家居SaaS獨角獸酷家樂收購建筑地產(chǎn)設(shè)計可視化平臺Modelo。

　　這一抉擇，也是大的市場環(huán)境之下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方式之一。“2017年時候很多公司都很浮躁，因為太賺錢了，甚至躺著賺錢，也會有利潤養(yǎng)很多探索性的團(tuán)隊。”黃曉煌稱，而2018、2019年以來整體經(jīng)濟(jì)形勢更加不可預(yù)測，也要求企業(yè)業(yè)務(wù)上更聚焦。

　　于是，酷家樂在2019年開始醞釀的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——只專注于軟件業(yè)務(wù)，從單一的家居鏈條擴(kuò)展至包含家居、房產(chǎn)、建筑在內(nèi)的全產(chǎn)業(yè)鏈條。同一年，酷家樂首次成立了投資并購部門，Modelo是其公布完成的第一個并購案例。

　　“酷家樂原來確實在房產(chǎn)、建筑板塊上是有所缺失的，有了Modelo之后，客戶有這方面的需求，就會有更好的解決方案。”黃曉煌表示。

　　總結(jié)來看，科技領(lǐng)域中細(xì)分賽道頭部玩家的并購也許會更多出現(xiàn)。市場整合需要橫向或縱向的并購，而比起孤軍奮戰(zhàn)，企業(yè)也可通過整合在市場上更具競爭力。

　　不過，興業(yè)證券歐陽柳生說，并購的整體風(fēng)險都是比較大的，因為是面對新的領(lǐng)域和公司，而近半年來很多買方企業(yè)本身也因疫情面臨業(yè)績下滑風(fēng)險。

　　為什么賣?

　　并購交易市場的形成同樣要依托于賣方市場。為什么現(xiàn)在公司紛紛想賣了?最常被提及也是最直接的一個原因是“時候到了”。

　　時間上看，目前正是“雙創(chuàng)”期間成立基金清算的關(guān)鍵期——中國大部分人民幣基金存續(xù)期都是“5+2”甚至“3+2”，在LP“短平快”要求下，人民幣基金急于分紅、急于退出，對創(chuàng)業(yè)公司而言，也是巨大的壓力。

　　機(jī)構(gòu)要套現(xiàn)收回投資，退出路徑只有兩條：IPO或者被收購。如果目標(biāo)企業(yè)成功上市，則投融資雙方皆大歡喜，但不是所有的企業(yè)都會走到IPO，很多誕生于“雙創(chuàng)”期間的創(chuàng)業(yè)公司，本身行業(yè)天花板就存在掣肘。

　　更何況，2018年以來IPO規(guī)則逐漸變嚴(yán)，盈利空間持續(xù)壓縮。要實現(xiàn)真金白銀的退出，被收購可以說是最實際的路徑。

　　但更重要的原因是創(chuàng)始人自己想退。

　　這不一定是因為公司做不下去、走投無路，而是和中國市場上的嚴(yán)苛投資條款有關(guān)。任何企業(yè)經(jīng)營都存在不確定性，為在一定程度上降低投資風(fēng)險，投資人會與創(chuàng)業(yè)者簽訂投資協(xié)議所涉及的協(xié)議，比如公司治理、反稀釋、回購、對賭、各種優(yōu)先權(quán)等。

　　其中，對雙方影響較大的一個協(xié)議則是對賭。最常見的對賭標(biāo)的包括賭業(yè)績和賭上市，方式可分為現(xiàn)金對賭或者股權(quán)對賭。

　　“賭輸”的后果是，一方往往需按照約定價格對相對方進(jìn)行現(xiàn)金補(bǔ)償，無償或以很低的價格轉(zhuǎn)讓對方一定比例的股權(quán)，或者回購?fù)顿Y方的全部股權(quán)，而回購對價往往是投資方投資款本金與利息總和。

　　這也導(dǎo)致很多“慘烈”故事。比如今年6月，創(chuàng)業(yè)者郭建在其微信公眾號上發(fā)布的《中國最慘創(chuàng)業(yè)者：3年前我被投資人趕出公司，3年后公司沒上市說讓我賠3800萬!》一文稱，他在2013年前后引入科發(fā)資本進(jìn)公司，與對方簽訂了對賭協(xié)議，之后兩年后被“趕”出公司。

　　2018年底，科發(fā)資本又以對賭失敗為由發(fā)起訴訟，要求郭建承擔(dān)回購義務(wù)支付3800余萬元。郭建上訴一審、二審均敗訴。

　　嚴(yán)苛的投資條款背后，常常站著一群“天真的創(chuàng)始人”。

　　創(chuàng)業(yè)熱潮時期，創(chuàng)投市場出現(xiàn)的很多首次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始人，此前幾乎毫無融資經(jīng)驗，因此在不清楚后果時候簽訂了嚴(yán)苛的對賭和回購條款。

　　“很多創(chuàng)始人都很天真的，拿錢的時候可能沒想那么多，給我錢都是幫助我。”漢能投資副總裁王超表示，市場欣欣向榮時期也不會感受到，直到近兩年市場下行，融資也很困難，不得不考慮退出。

　　上述郭建的案例中，不僅暴露了創(chuàng)業(yè)者群體的困境，也暴露了不少人的法律盲區(qū)。例如，郭建稱科發(fā)資本董事長曾在股權(quán)轉(zhuǎn)讓時給過他口頭承諾：“ 股權(quán)轉(zhuǎn)讓后不會因為回購義務(wù)起訴你。”但現(xiàn)實是，口頭協(xié)議和承諾都是空頭支票，在糾紛面前毫無作用。

　　投行服務(wù)部董事總經(jīng)理李明達(dá)稱，資本的本質(zhì)是逐利的，而把“身家性命”全部壓在企業(yè)上的創(chuàng)業(yè)者卻會為了公司長遠(yuǎn)發(fā)展而接收權(quán)期限制，資本方和創(chuàng)業(yè)者之間基于此出現(xiàn)的“利益矛盾”無可厚非。

　　在市場下行時，由于業(yè)績不達(dá)預(yù)期而導(dǎo)致的矛盾集中爆發(fā)也比比皆是。并購在這時成為了資本方和創(chuàng)業(yè)者的救命稻草，收購過程中，“賣方”在利益、夢想上的妥協(xié)也是必然。

　　這也是賣方市場形成的另一個原因——近兩年的市場環(huán)境。由于經(jīng)濟(jì)周期以及資本市場緊縮，企業(yè)本身面臨增長難、融資難困境，這半年疫情更是雪上加霜。

　　從企業(yè)自身發(fā)展來看，被收購也是一種突破瓶頸的方式。

　　Modelo于2014年在美國成立，2018年底回到中國市場。“中國這邊的同事也都跟了我挺長時間，大家都是非常不錯的專業(yè)人才，但從我能提供的平臺來看的話，并不是一個很好的狀態(tài)，也比較替他們著急。”蘇奇告訴「甲子光年」，加入一家大公司對員工職業(yè)發(fā)展來說也是很重要的事情。

　　“Modelo的產(chǎn)品我覺得是行業(yè)里做得最好的，他們接下來的發(fā)展如果想要上一個臺階，不僅需要大量的研發(fā)支持、資金支持，還需要類似于酷家樂這種產(chǎn)品的生態(tài)上、框架上的支持，它才能夠進(jìn)一步發(fā)展得更好。”酷家樂董事長黃曉煌稱。

　　也因此，這場并購前前后后三個月就完成了。2019年12月，酷家樂聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO陳航在上海找到Modelo創(chuàng)始人蘇奇聊了一次，之后蘇奇去了趟杭州，“聊了兩次，基本就把這個事情定下來了。”

　　交易結(jié)束只是開始

　　完成交易并不意味著并購的成功，關(guān)鍵在于并購之后的整合。而整合能否成功，要和最初的標(biāo)的選擇密切有關(guān)。

　　選擇關(guān)鍵之一是公司本身的技術(shù)和產(chǎn)品。

　　例如，得一收購大心，可以補(bǔ)足產(chǎn)品線——專注于固態(tài)硬盤相關(guān)的技術(shù)研發(fā)與設(shè)計的大心電子是得一的上游企業(yè)。并購?fù)瓿珊螅�得一可以完成從通用存�?USB/SD)、嵌入式存儲(UFS/eMMC/SPI-NAND)到SSD(SATA/PCIe)的存儲控制芯片全產(chǎn)品線布局。

　　另外是產(chǎn)品的契合度。蘇奇稱，例如酷家樂最初出名的“10秒出渲染圖”，對建筑行業(yè)、傳統(tǒng)行業(yè)來說都很通用。

　　Modelo 2017年嘗試過做渲染圖，但也存在兩個問題，一是成本比較高，第二是門檻并不低。并購之后，酷家樂快速渲染出圖的功能也可以放在Modelo產(chǎn)品中，也可以給客戶更多支持。

　　創(chuàng)始人對行業(yè)的共識，也是促成交易的重要因素。

　　酷家樂與Modelo在并購之前合作已久。蘇奇表示，在談判中途，也有另一家潛在的買家拋出橄欖枝。而從公司理念和產(chǎn)品邏輯來看，酷家樂與Modelo要更為契合——雙方創(chuàng)始人都有對產(chǎn)品型公司的執(zhí)念，都比較抗拒做項目型的公司。

　　酷家樂的規(guī)劃是想做網(wǎng)頁版的Autodesk，而Modelo也是想做云端的Autodesk。成立于 1982 年的Autodesk是全球最大的二維、三維設(shè)計和工程軟件公司，目前市值約510億美元，全球用戶數(shù)量超過400萬，國家大劇院、鳥巢正是運(yùn)用Autodesk的軟件產(chǎn)品設(shè)計出來的。

　　吳大畏表示，得一和大心都是技術(shù)型公司，都很認(rèn)可通過產(chǎn)品和技術(shù)來獲得尊重。“都是在行業(yè)里奮斗了幾十年的人，對這個行業(yè)的深層邏輯和艱難程度很有共鳴，繼續(xù)在行業(yè)里開拓，會有惺惺相惜的感覺。”

　　此外，雙方對行業(yè)未來的展望很一致——都認(rèn)可外部環(huán)境給了中國企業(yè)崛起的機(jī)會，而整合可以更好把握住時間窗。

　　這與他們共同的投資人的觀點也不謀而合。實際上，耀途資本對于得一和大心的投資，本身就帶著整合行業(yè)的預(yù)期。耀途資本于2018年初同時參與得一微電子A輪融資，以及聯(lián)合領(lǐng)投大心電子Pre-A輪融資，也推動了這次的合并。

　　并購不是“車到山前必有路”的決心游戲，而是“有路才能到山前”的拼圖游戲。

　　歐陽柳生稱，并購也相當(dāng)于將新成員納入原有體系中，需要在前期項目尋源、盡職調(diào)查和并購交易過程中對標(biāo)的進(jìn)行深入的挖掘和接觸，判斷企業(yè)是否真正具有成長性，以及長期穩(wěn)定創(chuàng)造現(xiàn)金流的能力。

　　“追熱點”的并購也不乏敗局。

　　制造業(yè)上市公司東方精工，也是并購市場的“老司機(jī)”，公司從2014年開啟“買買買”模式，3年內(nèi)完成了6次并購。2016年9月，東方精工從北大先行、寧德時代、北汽產(chǎn)投、福田汽車、青海普仁5位股東手中收購新能源電池公司普萊德100%股權(quán)，估值高達(dá)47.5億元。

　　不過這場天價并購案最終以一地雞毛收場。2019年4月，東方精工宣稱普萊德在2018年未完成業(yè)績承諾，虧損2.19億元。因此，東方精工不僅將計提38.48億元商譽(yù)減值，而且還要求普萊德的原股東寧德時代、福田汽車等向其支付26.45億元業(yè)績補(bǔ)償款。

　　而對于東方精工的發(fā)難，寧德時代、福田汽車也毫不示弱，一口咬定東方精工披露的普萊德業(yè)績不實，與普萊德管理層確認(rèn)的盈利數(shù)據(jù)存在重大差異。普萊德管理層配合召開了一次主題為“業(yè)績被虧損，管理怎背鍋”的媒體說明會怒懟東方精工。普萊德稱其在2018年盈利3.3億元，并非虧損2.19億元。

　　最終雙方在2019年11月達(dá)成和解。這場收購從開始到結(jié)束只用了3年時間，東方精工似乎只追了一下新能源的熱潮。

　　比起選擇標(biāo)的，更難也更為關(guān)鍵的是并購之后的整合。

　　興業(yè)證券歐陽柳生表示」，整合增值環(huán)節(jié)的要害是要買到自己能夠駕馭的公司，可以做深度整合，也可以并而不整，幾乎沒有中間路線，關(guān)鍵是對并購最終希望實現(xiàn)的商業(yè)目的做到心中有數(shù)。

　　在得一收購大心之前，吳大畏已經(jīng)經(jīng)歷過一次并購整合——2017年，硅格半導(dǎo)體(成立于 2007)與立而鼎科技(成立于 2015)兩家公司合并，成立得一微電子。

　　當(dāng)時的整合主要在于銷售與運(yùn)營團(tuán)隊，整合“花了很大力氣”。吳大畏表示，畢竟銷售并沒有一個放之四海皆準(zhǔn)的規(guī)則。“深圳的創(chuàng)業(yè)環(huán)境更為野蠻生長，比如產(chǎn)品滿足客戶80%需求的時候，就傾向于去和客戶溝通，某些內(nèi)部流程可以并行跑起來了。但臺灣企業(yè)的觀念是，產(chǎn)品要接近100分時候，再進(jìn)行客戶服務(wù)。”

　　整合實際也是各自妥協(xié)的過程，得一內(nèi)部各種正式與非正式會議討論不計其數(shù)，融合大概用了一年多的時間。

　　而整合失敗的并購，很可能兩敗俱傷甚至全軍覆沒。

　　例如另一場大敗局——2016年5月，暴風(fēng)科技和光大證券聯(lián)合成立浸鑫基金以約7億美金收購了體育媒體公司MPS 65%的股份。但收購之后，MPS卻走上了下坡路，不到兩年半時間就面臨破產(chǎn)。

　　這起敗局不僅僅是前期工作沒有到位，并購之后也缺乏有效整合手段，導(dǎo)致核心人員紛紛出走。而MPS的原股東則在退出變現(xiàn)后，繼續(xù)在體育產(chǎn)業(yè)“縱橫馳騁”。

　　并購整合就如同浪潮退卻之后，才真正發(fā)現(xiàn)誰在裸泳。

　　科技大并購時代何時到來

　　著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者喬治·斯蒂格勒通過對美國企業(yè)并購史的考察，在《通往壟斷的寡頭之路——兼并》一文中指出：“企業(yè)通過兼并競爭對手成為巨型企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史上一個突出的現(xiàn)象。”

　　他甚至表示：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并收購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來的。”

　　從歷史來看，每一次并購潮背后都伴隨著技術(shù)革新帶來的產(chǎn)業(yè)重塑，以及金融創(chuàng)新導(dǎo)致的市場繁榮。

　　如今中國正面臨新一輪技術(shù)浪潮，云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能開始融入到金融、制造、醫(yī)療、教育等各行各業(yè)。對傳統(tǒng)行業(yè)上市公司而言，通過并購新興科技公司也可以實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和業(yè)績增長。新一輪并購機(jī)會正在出現(xiàn)。

　　而并購市場的繁榮不僅是技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果，也是技術(shù)創(chuàng)新的需要。

　　“中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有個很不健康的狀態(tài)，大家總想著挖幾個人就可以把這個東西更低成本的做出來，而不是收購公司，這其實是對原本生態(tài)的一種破壞。”酷家樂黃曉煌提到。

　　黃曉煌表示希望看到中國整個SaaS行業(yè)會出現(xiàn)越來越多并購。成熟的市場需要“少一些抄襲，多一些并購。”另外，創(chuàng)業(yè)難免有成有敗，如果創(chuàng)始人可以把賣掉公司作為退出渠道，也會激勵更多人加入進(jìn)來。

　　不過目前來看，中國科技領(lǐng)域成熟的并購打法并不多，更多集中于同業(yè)并購以及產(chǎn)業(yè)鏈上下游。對機(jī)構(gòu)來說，對行業(yè)頭部優(yōu)質(zhì)項目資源的掌握，甚至要比交易技術(shù)本身更重要。

　　那么，科技并購浪潮什么時候會到來?

　　科創(chuàng)板帶來的并購潮存在時間窗——需要等退出機(jī)制更成熟，一二級市場估值差縮小，屆時并購市場會更為成熟。“等一二級市場估值差逐漸縮小到合理程度之后，不僅是科技類并購會產(chǎn)生，整個產(chǎn)業(yè)并購都會起來，形成真正的并購浪潮。”歐陽柳生表示。

　　從技術(shù)上看，并購是調(diào)整企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，更換股東和股債比例，以改變企業(yè)控制權(quán)。而并購的商業(yè)本質(zhì)，是來重構(gòu)商業(yè)和行業(yè)格局。

　　因此，更為成熟的市場，則會出現(xiàn)更多生態(tài)式并購。

　　屆時，僅依靠搶占行業(yè)資源和頭部優(yōu)質(zhì)項目不再是安全牌，對產(chǎn)業(yè)縱深的理解和戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，才是機(jī)構(gòu)的核心競爭力。