轉(zhuǎn)自公眾號：進(jìn)擊波財經(jīng)(ID：jinbubo)作者： 進(jìn)擊波大商業(yè)組

　　許久未起波瀾的餐飲市場，最近多了幾分喧囂。

　　原本是山頭林立，各自為王的火鍋江湖，人們有了聚焦的時刻。

　　近日，被稱為“海底撈升級版”的巴奴毛肚火鍋，在華東再下一城，巴奴南京首店開業(yè)即火爆，并迎來“開門紅”。有報道稱，元旦當(dāng)天排號高達(dá)490號，現(xiàn)場還出現(xiàn)眾多跑腿、代排隊現(xiàn)象，代排號“服務(wù)費(fèi)”竟一度炒至2000元。

　　巴奴在我的案例里出現(xiàn)過幾次，這是一家從河南安陽走出，經(jīng)歷過河南火鍋大戰(zhàn)，最終向全國排兵列陣的毛肚火鍋品牌。

　　巴奴還沒在上海開店的時候，有人愿意打車到無錫吃毛肚，現(xiàn)在南京首店又排成長龍。巴奴似乎有種魔力，能令饕民忘卻時間和空間的限制。

　　我在年會《偉大的復(fù)利》里提到隨著時間的變化，品牌資產(chǎn)會變成數(shù)字資產(chǎn)和心智資產(chǎn)。用心智獲得認(rèn)同，乃至信仰，從而創(chuàng)造利潤。

　　品牌資產(chǎn)看不見，摸不著。但是在巴奴又看見了它的影子。

　　不久后，吳曉波2020年終演講也提到了巴奴：

　　”2020年火鍋行業(yè)做了一個品牌榜，第一名是海底撈，第二名是一個臺灣火鍋，第三名是一個毛肚火鍋——巴奴。巴奴干了一件事，把火鍋中用的最多的產(chǎn)品毛肚，通過技術(shù)創(chuàng)新的方式做到極致。“

　　巴奴用了一個毛肚在火鍋紅海中撕開了一條線。

　　這一條線有多大?

　　75家直營店，年收入15億。找一個計量單位：客單價比海底撈高40元。

　　我一直相信一件事情，存在即合理，轉(zhuǎn)發(fā)即認(rèn)可。

　　找不同

　　這世界上有很多人都不清楚自己的定位。在迷茫的時候，就愛向第一學(xué)習(xí)。所以過去很長時間里，海底撈的“服務(wù)”是大家學(xué)習(xí)的榜樣。

　　十幾年前，海底撈已是百勝集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)的“座上賓”，雷軍更是直接宣稱海底撈是小米的榜樣。

　　剛剛成立不久的巴奴也不例外。

　　畢竟巴奴在鄭州開第一家店的時候，海底撈的營收就逼近10億元。

　　但北大教授黃鐵鷹用一本書“打醒”世人——《海底撈你學(xué)不會》。

　　那時候做火鍋，只要不排隊，那就得虧錢。海底撈更夸張，翻臺率小于三桌就得虧本。

　　服務(wù)已然是海底撈的護(hù)城河，用別人的強(qiáng)項和他對拼，沒有好結(jié)果。

　　那一年，鄭州倒了近2000家的火鍋店。

　　杜中兵如夢初醒。

　　他做的第一件事就是把當(dāng)時的“本色本味”改成“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”。新定位被確定下來后，巴奴不僅活了下來，還把店開到了海底撈的對面。

　　巴奴的護(hù)城河

　　海底撈的護(hù)城河是服務(wù)，但服務(wù)不是巴奴的特色，巴奴的護(hù)城河是：產(chǎn)品主義。

　　什么是產(chǎn)品主義?杜中兵說是一切回歸到原點(diǎn)、本質(zhì)。

　　在他的暢想里，巴奴想做一家百年老店，而百年老店就是“做品牌的思維”。

　　去年在直播大熱的時候，我寫過一篇爆款，叫《別把品牌資產(chǎn)，搞丟了》。

　　其中，有這樣一個觀點(diǎn)：

　　為何產(chǎn)品力，要先于廣告而行?

　　因為人類對更美好的生活的向往是不變的。而品牌是承載美好向往的最重要的因素之一。

　　締造偉大品牌的起點(diǎn)永遠(yuǎn)是產(chǎn)品。這一點(diǎn)和巴奴的產(chǎn)品主義不謀而合。

　　為了做好產(chǎn)品主義，杜中兵只做了一件事：做減法。

　　首先，砍掉加盟店，保證味道。

　　2012年的時候，巴奴有100多家門店，其中有90多家是加盟店，直營的門店只有12家。

　　加盟店雖然賺錢，但是卻不好管理。有句話叫“將在外，君命有所不受”，更何況加盟店還不完全是你的兵。有些加盟店為了省成本，在食材上動動手腳更是家常便飯。

　　所謂牽一發(fā)而動全身。這食材一動，味道就不對，味道不對砸的是自家的招牌。

　　為此，杜中兵決定砍掉全部加盟店，相當(dāng)于丟掉每年1000多萬的收益。到2015年，巴奴的門店驟降至40家，但直營店卻增長到34家。壯士斷腕的舉措在當(dāng)時招致合作伙伴議論紛紛，但是從坪效上看，巴奴單店翻牌率有了大幅度的提升。

　　經(jīng)此一役，巴奴有了叫板第一的資本。

　　下一步，精簡菜單，突出單品單兵作戰(zhàn)能力。

　　毛肚是巴奴的招牌。當(dāng)時，杜中兵發(fā)現(xiàn)很多消費(fèi)者都是沖著巴奴毛肚來的，為了強(qiáng)化毛肚火鍋的定位，巴奴的菜單一下子從100多道縮減為30多道。而毛肚也被放到了中間的位置。這一改，把毛肚的點(diǎn)擊率提升至139%。

　　巴奴的菜單幾經(jīng)改版，每變化一次毛肚的地位便增進(jìn)一分�？车羰莨沸彤a(chǎn)品的目的是為了切割累贅，而留下來的菜都是最講究的。

　　所以做減法的最后一步是提純。

　　所謂提純就是對美食的執(zhí)念。

　　杜中兵是個講究人。他是一個坐下來可以和你討論三五小時怎么去內(nèi)蒙古找羊肉，怎么去四川找最香的花椒，怎么去找最新鮮的黃喉的人。

　　一個會吃的人，他做品牌也不會將就。

　　比如從福建運(yùn)過來的繡球菌。是杜中兵無意中從一家個體戶里發(fā)現(xiàn)它的，長得很像銀耳，實際上是兩種東西，尤其適合涮火鍋。剛找到它的時候，一年的產(chǎn)量才一兩噸。但是抵不住杜中兵的喜愛，于是他們忙活了一年終于實現(xiàn)了量產(chǎn)，現(xiàn)在繡球菌一天的產(chǎn)量就達(dá)到幾百噸。

　　還比如拽面。它是巴奴的中央廚房里最貴的一條生產(chǎn)線。市面上的設(shè)備做出來口感都差不多，巴奴為了能做出不同的口感，能更好吃就專門自己參與研發(fā)投資了一條生產(chǎn)線，造價 100 余萬，是蝦滑生產(chǎn)線成本的 4 倍。

　　這個東西能不能通過第三方的供應(yīng)商來做，自然是可以的，但是交給供應(yīng)商就做不出來獨(dú)特的口感了。

　　像這樣的講究產(chǎn)品還有很多，熬完只放四小時，一碗只放15粒蔥的野山菌湯、不能冷凍的鴨腸以及新鮮的鴨腸……

　　“少即是多”(less is more)是鋼鐵和玻璃建筑結(jié)構(gòu)之父密斯著名的建筑設(shè)計理念。他喜歡用大片的玻璃作為裝飾外墻，把密閉的空間無限延伸。

　　產(chǎn)品作為品牌立命之本，通過做減法，巴奴提升了它的上限。

　　錨定產(chǎn)品的上限，就意味著不妥協(xié)。只要不妥協(xié)那一開始就是最好的，后面的環(huán)節(jié)只要向著這個方向追趕，也是最好的。

　　這便是產(chǎn)品主義的內(nèi)核。

　　最好的供應(yīng)鏈

　　杜中兵對產(chǎn)品品質(zhì)的執(zhí)念，不經(jīng)意間促進(jìn)了餐飲行業(yè)供應(yīng)鏈的升級。

　　第一代供應(yīng)鏈追求標(biāo)準(zhǔn)化。食材用冷凍的方式保存一來保質(zhì)期很長，二來可以保證口味的延續(xù)，代表是肯德基、麥當(dāng)勞這些西式快餐。

　　第二代供應(yīng)鏈則是強(qiáng)化了中餐的標(biāo)準(zhǔn)化。中餐的制作比西餐繁瑣，而且在中餐的靈魂來自廚師們的心守合一。培養(yǎng)一名合格的中餐大廚不是光靠錢就能解決的，更重要的是時間。

　　廚師的問題的無解，直接催生了供應(yīng)鏈的改革——中央廚房的誕生。由中央廚房制作半成品發(fā)貨，送到門店加熱。這不僅解決了中餐標(biāo)準(zhǔn)化的問題，而且順帶還解決了食品安全問題。于是，大家紛紛上馬：2016 年我國限額以上連鎖餐飲企業(yè)有 912 家，其中765 家都有自己的中央廚房。

　　第三代供應(yīng)鏈也是在前兩代的基礎(chǔ)上改進(jìn)的。讓所有新鮮的，保質(zhì)期不長的食材，也能新鮮上桌，為餐飲公司提供更好的原材料支撐。

　　第三代供應(yīng)鏈非常適合火鍋這一品類。因為火鍋既不考驗烹調(diào)的技法，又很實在，你呈上桌的就是生的食材，好不好消費(fèi)者一眼就可以看出來。

　　巴奴就是依靠第三代供應(yīng)鏈完成了很多講究食材的制作。比如鮮鴨血。巴奴花了小半年的時間，憑借著自身有建立中央工廠的經(jīng)驗，幫助供應(yīng)商建立了生產(chǎn)、品控的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，并且一起合作申請到了鮮鴨血的生產(chǎn)許可。

　　第三代供應(yīng)鏈最大的不同是理念，踐行這個理念需要的是一次次的選擇。每一次都去選擇那個更難、成本更高的方案。只有這樣才能建立品牌的護(hù)城河，進(jìn)而反哺供應(yīng)鏈。

　　講究的服務(wù)

　　巴奴在追求產(chǎn)品主義的路上，除了改造供應(yīng)鏈的外，還埋下了另一個“必然性”——高昂的成本。

　　這直接決定了巴奴的發(fā)展戰(zhàn)略：為社會精英服務(wù)。

　　為社會精英服務(wù)，首要的要求是距離感。

　　美國人類學(xué)家愛德華·霍爾博士劃分了人際交往中四種親疏關(guān)系的區(qū)域：公共距離、社交距離、個人距離、親密距離。

　　最遠(yuǎn)的是公共距離，約3.7～7.6米，最近的是親密距離，常常親密無間。而服務(wù)行業(yè)恪守的距離屬于個人距離，一般在45cm~120cm。因為只有這個范圍內(nèi)，人們才會放松下來。

　　這是我們進(jìn)化后遺留的領(lǐng)地意識。這種領(lǐng)地意識在年輕一代里，尤為凸顯。

　　巴奴詮釋的距離感是“親而不密”。那是一種很難去形容的感受，它既保持了人際之間的距離感，但是又保留了到位的服務(wù)。

　　“親而不密”的服務(wù)，和消費(fèi)主流人群的理念不謀而合。他們成長于物質(zhì)豐沛的時代，這一代人推動了國潮的崛起，文化空前自信。

　　過度的服務(wù)往往會讓他們感到不適，而適當(dāng)?shù)木嚯x感能給予他們舒適感。比如我團(tuán)隊里一位95后同事，他非常困擾熱情的服務(wù)，因為他習(xí)慣每次向服務(wù)員表達(dá)謝意，頻繁的互動，有時讓場面變得異常尷尬。。

　　我們今天談巴奴，談的是什么?

　　說到底就是一片毛肚及背后無數(shù)的羈絆。當(dāng)你活下去，這些故事才會被人發(fā)現(xiàn);當(dāng)你活得好，這些故事才會被人傳頌。

　　一代人有一代人的征途，一代企業(yè)有一代企業(yè)的使命。

　　杜中兵說他的使命是“為中國餐飲業(yè)付出，讓中國美食在全球立起來”，于是他可以和你坐下來你討論三五小時怎么去內(nèi)蒙古找羊肉，怎么去四川找最香的花椒，怎么去找最新鮮的黃喉。

　　巴奴的使命是把產(chǎn)品做到極致。極致是匠心精神的延伸。

　　關(guān)于匠心，我聽過最好的一句話是：在重復(fù)的歲月里，不負(fù)每一寸光陰。

　　中國的餐飲還在路上，那些被黃金時代滋養(yǎng)的人和物，終究要將燦爛奉獻(xiàn)給這個時代。