轉自公眾號：億歐網(ID：i-yiou)作者：周亞楠

　　“安踏也懂潮流?”

　　“在我的認知里安踏一直是一個三線品牌。”

　　“國潮不就是李寧么，安踏很Low啊，我是絕對不會買安踏的。”

　　在很多消費者的印象中，安踏只是個平平無奇、甚至有些土味的國產品牌。相對而言，將國潮元素帶上紐約時裝周的李寧名聲更為響亮，被認定是中國體育用品行業(yè)的老大。

　　但在資本市場，安踏早已低調趕超“老大哥”李寧，穩(wěn)居中國運動品牌市值第一，成為僅次于耐克、阿迪達斯的全球第三大運動品牌。

　　2月16日，安踏體育股價一度攀升至154.3港元，市值超4100億港元，創(chuàng)歷史新高。截至2月22日收盤，安踏體育市值近3700億港元，是李寧(約1200億港元)的三倍。

　　安踏的高市值，一方面在于其不斷創(chuàng)新高的營業(yè)額，連續(xù)多年行業(yè)第一的超高毛利率;另一方面在于接連并入知名品牌，例如意大利運動時尚品牌斐樂(FILA)、日本運動品牌迪桑特(DESCENTE)、韓國戶外品牌可隆體育(KOLON Sport)、中高端戶外品牌始祖鳥(Arc’teryx)的母公司Amer Sports等，給予了資本極大的想象空間。

　　在英國品牌評估機構Brand Finance發(fā)布的《全球最有價值的50個服裝品牌》名單上，安踏體育連續(xù)五年榜上有名，并且是唯一入榜的中國體育用品品牌。

　　從草根品牌逆襲成連續(xù)8年穩(wěn)坐第一寶座的行業(yè)龍頭，安踏究竟做對了什么?

　　草根安踏的逆襲之路

　　如果說李寧是出生就光環(huán)籠罩的天之驕子，那安踏就是完全從底層爬起來的草根。

　　安踏起源于晉江，這個人口不足百萬的小縣城有著遍地開花的鞋代工產業(yè)，家家戶戶都在做鞋子。無數(shù)的運動品牌如安踏、361°、特步、匹克等，都是從這里起家。

　　1987年，年僅17歲的丁世忠?guī)е�在晉江批到的600雙鞋，開啟了北上闖蕩之路。接下來4年，他靠著自己的一張嘴、一雙腿，挨家挨戶跑業(yè)務賺到20萬創(chuàng)業(yè)資金。1991年，丁世忠拿著這20萬回到晉江，和父兄一起創(chuàng)立了安踏。

　　比安踏早成立一年的李寧，彼時已憑借著體操王子的招牌名聲大噪。伴隨著亞運圣火的傳遞，李寧品牌傳遍大江南北，中國奧運代表團更是連續(xù)4屆穿著李寧運動服登上奧運會領獎臺。2004年李寧在港股上市，2008年其國內市場份額一度超過阿迪達斯。

　　沒資金、沒IP的安踏在這段時間一直都是個“小老弟”，只能暗自積蓄力量、亦步亦趨地追趕著“老大哥”。

　　安踏一方面通過接外貿訂單、大量鋪設國內分銷渠道打開產品銷量，另一方面不斷進行品牌建設，贊助各大體育賽事、拿出五分之一的年利潤簽下孔令輝為代言人、在央視投放廣告、花費千萬創(chuàng)立運動科學實驗室。

　　閃光點營銷創(chuàng)始人劉翔告訴EqualOcean，安踏在渠道端引領了一種新革命，將運動品牌從華聯(lián)這樣的商超帶進了街邊的專賣店。20世紀90年代中到2008年以前，安踏跑馬圈地占據(jù)了渠道端的先行優(yōu)勢，直到目前為止安踏都是渠道最多的運動品牌。

　　命運轉折點出現(xiàn)在2008年，這一年是整個運動服飾行業(yè)的繁華盛世，也是行業(yè)由盛轉衰的開始。

　　由于各大運動品牌對2008年北京奧運會有著過高的市場期待，沒有預估到市場的飽和，瘋狂開啟流水線、盲目擴張店鋪，最終造成大量庫存積壓。“庫存是會壓死人的。”劉翔表示，在運動服飾行業(yè)最重要的就是低庫存、高周轉，如此才能收回成本。

　　當時的李寧不僅沒有及時處理庫存，還做出了更冒險的選擇——提升產品價格、改logo換口號、更換品牌調性，目的是轉向年輕群體、擠進高端市場，進一步向耐克、阿迪達斯看齊。但結果是不僅沒有拿下高端市場，還失去了原屬于自己的市場陣地，業(yè)績在2011年大幅下滑，在2012-2014年連續(xù)虧損。

　　而安踏在這段時間里不斷通過各種方式擺脫庫存壓力，包括關閉1000多家門店精簡分銷渠道、加強對終端店鋪管理及時調整生產規(guī)模和發(fā)貨數(shù)量、要求經銷商按照安踏標準進行零售管理等。這一系列調整，讓安踏在行業(yè)里率先走出庫存危機。

　　在劉翔看來，當時安踏有兩個極大的優(yōu)勢，在于供應鏈和渠道都抓在自己手中，可以及時消解庫存。一方面，自有供應鏈可以控制生產;另一方面，直營加聯(lián)營的經銷商模式，和其他品牌完全經銷商的模式相比離消費者更近，對終端的控制能力更強。

　　同時，安踏在產品上定位清晰、路徑明確，堅持走大眾路線，以高性價比攻下李寧放棄掉的三四線城市。安踏同樣沒有放棄高端市場，但選擇了和李寧截然不同的道路——品牌并購，接連將斐樂、迪桑特、可隆體育等品牌納入麾下。

　　2009年，安踏取代李寧，成為中國奧委會體育服裝合作伙伴。2012年，安踏營收超過李寧，成為國內體育品牌第一。2015年，安踏營收突破百億元，成為中國第一家跨入百億俱樂部的運動品企業(yè)。2018年，安踏市值突破1000億元。

　　丁世忠面對媒體時說：“我們在國內已經沒有競爭對手，我們的對手是耐克和阿迪達斯。”

　　要做世界的安踏

　　“不做中國的耐克，要做世界的安踏”，是創(chuàng)始人丁世忠給自己定下的目標。

　　安踏的國際化從收購斐樂開始。2009年，安踏以6億港元價格從百麗國際手中，收購了斐樂在中國的商標使用權和專營權，打造高端運動時尚品牌的定位，進軍一二線城市市場。

　　當時收購虧損的斐樂沒有人看好，但安踏重新定位斐樂品牌并進行全渠道直營化改革，同時將其采購、制造和經銷渠道與安踏整合。幾年時間內，斐樂很快扭虧為盈，成為安踏體育最強大的現(xiàn)金牛。

　　招商證券研報顯示，2020年上半年，斐樂在營收方面的貢獻占總收入的48.8%，已經超過了安踏主品牌的46%;2018-2020年，斐樂的毛利率高達70%，而安踏主品牌的毛利率僅為40%。

　　有了并購斐樂成功的案例，安踏隨后發(fā)起了多次品牌并購計劃。2015年收購英國戶外休閑、登山運動品牌Sprandi，2016年收購日本滑雪戶外品牌迪桑特，2017年收購童裝品牌小笑牛(Kingkow)。

　　安踏旗下品牌/圖源：知乎@靳聰聰

　　2019年，安踏邁出國際化戰(zhàn)略的重要一步——收購芬蘭體育巨頭Amer Sports。這是中國體育用品行業(yè)最大的跨國收購案，收購價格為46億歐元(按當時匯率計算合人民幣約360億元)，收購結束后安踏集團持有57.85%的股權，成為Amer Sports的主控方。

　　Amer Sports旗下?lián)碛惺甲骧B、薩洛蒙、威爾遜、阿托米克、頌拓等13個知名戶外運動品牌，且其產品線覆蓋全面，在高爾夫、高山滑雪、越野滑雪、滑板、越野跑裝備、潛水等多個細分領域位居前列。

　　收購Amer Sports對安踏來說好處眾多，不僅能夠開拓市場，在國際化、細分化、高端化領域擁有更多增長點，更給資本市場帶來極大的想象空間。

　　“安踏一直具有前瞻的眼光。”在劉翔看來，從斐樂的崛起恰好趕上消費者對潮流的追趕，到發(fā)覺戶外運動的覺醒重金收購Amer Sports，安踏一直在順應時代發(fā)展的大勢能。

　　如今安踏旗下已擁有超多20個品牌，但未必每一個都能復制斐樂的成功。

　　“安踏已經成為一個品牌管理集團。”劉翔感嘆道，“但是能否盤活多個品牌，一是靠自己并購、運營能力的儲備，二是要看這些品牌本身所具有的基因在當下時代是否能發(fā)揮能量，最后就是要看趕沒趕上一個好時機。”

　　在他看來，在2019年完成對Amer Sports的收購是一個很好的時機，馬上就能迎接2022年在中國舉辦的冬奧會。但突發(fā)的疫情導致品牌勢能遇到較大損失，而Amer Sports本身的虧損也會影響安踏在體育市場的投入、表現(xiàn)以及現(xiàn)金流的支撐，這種情況下如何調整、如何取舍都在考驗著安踏的經營能力。

　　只有性價比還不夠

　　成為國內行業(yè)第一、大步進軍國際化的安踏，并非完全高枕無憂。

　　耐克、阿迪達斯早有下沉之意。2019年，耐克CEO Mark Parker表示將推出更多價格在100美元以下的新系列運動鞋。早在2011年，阿迪達斯大中華區(qū)董事總經理高嘉禮就表示，接下來三年在中國開設的門店絕大部分將分布于三四線城市，當年阿迪達斯還推出了定位中端、迎合中小城市消費者的NEO系列產品。

　　2020年的疫情，愈發(fā)催化了耐克、阿迪達斯對下沉市場的進攻，頻繁打折促銷。

　　劉翔認為，耐克、阿迪做下沉其實沒有那么大的優(yōu)勢，在這個信息愈加對稱的時代，產品沒有太多區(qū)別的時候消費者更看重性價比。而且覆蓋小鎮(zhèn)青年雖然會帶來更多的營收增長，但同時也會變相影響自身產品定位，品牌溢價能力受到損傷。

　　因此安踏的對手，更多還是李寧、匹克、特步等國產品牌。

　　李寧通過國潮重歸大眾視野，同時推出高端運動市場產品線“中國李寧”;匹克通過精準定位高科技，收割了一波忠實粉絲;特步則主打專業(yè)化跑步，同時也學習安踏進行多品牌運作。

　　相比之下，安踏產品雖多，但沒有形成一個強有力的爆破點，在消費者心中的認知力不足，這將成為其發(fā)展路上最大的掣肘。

　　面對主品牌的頹勢，安踏正在嘗試做出調整。

　　在渠道上，安踏開始DTC(Direct To Consumer)改革。收購經銷商，將其35%的門店網絡從經銷商轉移到DTC模式，一方面能夠提高公司的長期經營利潤率，另一方面能夠更好地洞察消費者需求。

　　在產品上，安踏不斷嘗試新玩法。近幾年，安踏主品牌推出了將近100款IP跨界產品，包括NASA系列、可口可樂聯(lián)名鞋、雪碧聯(lián)名鞋、龍珠超聯(lián)名系列，并發(fā)布限量款安踏星岳籃球鞋、國旗星標系列產品，但均未在市場上激起太大水花。

　　在這個品牌迭出的時代，消費者的記憶和認知是有限的。只有性價遠遠不夠，安踏需要加速適應當下消費者的市場變化。

　　劉翔認為，在最開始以品牌為中心的時代，雖然都說消費者是上帝，但實際上品牌是倨傲的，只生產自己認可的產品;后來到以銷售為中心的時代，品牌開始和消費者交朋友、聽取消費者的意見;而現(xiàn)在到了以消費者為中心的時代，品牌需要和消費者一起共創(chuàng)一起成長，為消費者提供更好的體驗、服務和品牌感覺。

　　尾聲

　　中國遲早會崛起一家比肩耐克、阿迪達斯甚至超越它們的世界級體育用品公司，這已然成為行業(yè)的共識。

　　目前來看，一向低調的安踏或許能笑到最后。有著全球增長最迅速的中國市場做根據(jù)地，將多個品牌并入麾下，強大的執(zhí)行運營實力和前瞻的眼光，積極開拓國際市場，這些因素都進一步證明了這個可能性。

　　但歷經曲折的“老大哥”李寧也重新找到了自己的方向，正努力回到曾經的位置。

　　戰(zhàn)場已經打響，并將愈演愈烈。有一點可以預知：在這個時代，得消費者得天下。