近期中國本土運(yùn)動品牌巨頭紛紛發(fā)布了年度財(cái)務(wù)報(bào)表，其中安踏體育2016年的總收益為133.5億元，同比增長20%，突破了國產(chǎn)運(yùn)動品牌百億大關(guān);特步總收益則達(dá)到53.97億元，同比增長了1.9%;361度總收益為50.23億元，同比增長了12.6%。

　　從年度報(bào)告中可以看出一大趨勢，各大運(yùn)動品牌集團(tuán)的廣告推廣經(jīng)費(fèi)所占比例有所降低，而研發(fā)經(jīng)費(fèi)則不同程度提高，其中361度研發(fā)經(jīng)費(fèi)所占收益比例從去年的3.1%增長到3.7%，特步所占收入的比例從2.3%增長到2.6%，而安踏體育則與去年不相上下，研發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售成本的5.1%。

　　從公司報(bào)表中的凈利潤來看，除了安踏體育增幅較大，其他品牌尚處于業(yè)務(wù)調(diào)整的時(shí)期。但總體來看，把控著國內(nèi)體育運(yùn)動行業(yè)的晉江系企業(yè)們，整體表現(xiàn)穩(wěn)健。

　　2012年是中國體育運(yùn)動品牌的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，體育產(chǎn)業(yè)長期以來積累的泡沫問題一下子爆發(fā)。各大運(yùn)動品牌由于品牌形象老化，同質(zhì)化嚴(yán)重、消費(fèi)方式轉(zhuǎn)變以及銷售渠道單一等問題，導(dǎo)致了產(chǎn)品庫存飆升。其中，李寧公司就在2012年陷入關(guān)店潮、股價(jià)暴跌等困境，隨后開始大刀闊斧地進(jìn)行改革。

　　曾任李寧公司CEO的金珍君在2012年接手了當(dāng)時(shí)的“爛攤子”，著力推進(jìn)李寧公司的業(yè)務(wù)重組，使得李寧公司真正走上了自我改革的大換血之路。雖然金珍君在任期間李寧公司依然虧損，但砸重金提升品牌形象、大力去庫存無疑是一劑刮骨療毒的良藥，為李寧公司后來的利潤再增長奠定了基礎(chǔ)。

　　而此時(shí)的中國國產(chǎn)運(yùn)動品牌也都紛紛開始業(yè)務(wù)調(diào)整，注重產(chǎn)品的市場細(xì)分、自主研發(fā)和打通銷售渠道，宣告著曾經(jīng)粗放式野蠻生長的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。

　　可喜的是，幾年改革后，李寧公司正慢慢走出了上一段轉(zhuǎn)型失利的傷痛。

　　對于李寧公司2016全年業(yè)績，以下數(shù)據(jù)值得關(guān)注：

　　1、收入上升13%，至80.15億元;2、公司盈利達(dá)6.43億元;3、毛利率上升1.2% ;4、電商業(yè)務(wù)收入增長90% ;5、凈增銷售點(diǎn)307個(gè)....

　　李寧公司的經(jīng)營業(yè)績摘要 ：

　　包括在線及線下在內(nèi)的整體渠道銷售流水錄得低雙位數(shù)增長。

　　整體同店銷售 2016 年上半年度錄得中單位數(shù)增長。

　　新品售罄率持續(xù)提升，上升 2 個(gè)百分點(diǎn)。

　　新品銷售占比提升，尤其直營零售業(yè)務(wù)，帶動零售折扣率改善逾 2個(gè)百分點(diǎn)。

　　鑒于這樣的成績單，業(yè)內(nèi)人士也紛紛議論:六年前，李寧公司在品牌轉(zhuǎn)型上折戟，而現(xiàn)在貌似到了“撥亂反正”的時(shí)候了。

　　那場起死回生，李寧到底做了什么?

　　李寧公司曾經(jīng)一度處于這樣的境遇：如果一雙標(biāo)價(jià)800元的耐克鞋和一雙標(biāo)價(jià)700元的李寧鞋同時(shí)擺在消費(fèi)者面前，消費(fèi)者會選擇耐克;

　　如果一雙標(biāo)價(jià)330元的李寧鞋和一雙標(biāo)價(jià)250元的安踏鞋擺在消費(fèi)者面前，消費(fèi)者卻會選擇安踏。

　　消費(fèi)者的這一反映直接表明了李寧公司的致命問題——定位上的尷尬。相比之下，耐克定位“時(shí)尚、高端”，安踏定位“低價(jià)、平民”，兩者均有清晰的品牌定位，在不同品牌定位的召喚下，兩個(gè)品牌都吸引了忠誠的品牌擁護(hù)者。

　　在2008年北京奧運(yùn)會之后，李寧公司放棄了走高性價(jià)比道路的安全策略，試圖樹立高端品牌形象，大幅度提高產(chǎn)品價(jià)格。結(jié)果在價(jià)格直追那些國外品牌的情況下，讓年齡稍大且看重性價(jià)比的老顧客大面積流失，從而轉(zhuǎn)向其他低價(jià)國產(chǎn)品牌。

　　另一方面，為了擺脫“中國耐克”的跟隨者形象，2010年，李寧公司重新鎖定目標(biāo)消費(fèi)者——90后，傾力打造“90后李寧”。并將廣告語由“一切皆有可能”改為Make the change，給李寧品牌埋下了重大隱患。

　　在一場由公司特意發(fā)起的訂貨會上，李寧服裝產(chǎn)品和鞋產(chǎn)品的訂貨數(shù)量分別下降超過7%和8%，訂貨總金額同比下降約6%。“新李寧”誕生之后，公司的轉(zhuǎn)型舉措并沒有取得意想的效果，反而使公司的經(jīng)營陷入困境之中。

　　有觀點(diǎn)認(rèn)為，李寧公司在這場戰(zhàn)略布局上曾犯了幾個(gè)錯誤：一，變革太徹底，放棄正處于金牛階段的成熟市場卻花心思重新培育下一代;二，制定的品牌定位與實(shí)際忠實(shí)消費(fèi)群差別太大;三，即使公司戰(zhàn)略重點(diǎn)是年輕群體，采取多品牌策略不行嗎?并且做90后的市場，卻沒有建立一個(gè)與90后很有效的情感連接。

　　2010年，李寧公司將90后鎖定為新的目標(biāo)消費(fèi)群體，傾力打造“90后李寧”。并將廣告語由“一切皆有可能”改為Make the change，這也給李寧品牌埋下了重大隱患。

　　痛定思痛后，李寧公司似乎想通了這個(gè)道理，2015年8月8日，在公司成立25周年之際，李寧公司又將口號換成以前的“一切皆有可能”，開始專注起來。

　　同時(shí)，根據(jù)李寧公司2016年的中期報(bào)告顯示，李寧給公司的業(yè)務(wù)發(fā)展劃出了重點(diǎn)：在產(chǎn)品及渠道方面，繼續(xù)拓展低價(jià)位運(yùn)動休閑市場，吸引追求時(shí)尚的年輕消費(fèi)者。

　　就像2015年下半年以來，李寧公司陸續(xù)推出了以藍(lán)色為主調(diào)的李寧彈簧標(biāo)產(chǎn)品系列，并開設(shè)專屬獨(dú)立銷售點(diǎn)，主打低價(jià)位、高性價(jià)比吸引年輕消費(fèi)者。這款產(chǎn)品定位是運(yùn)動休閑和快時(shí)尚，以二三線城市的核心商圈、購物中心為主要線下銷售渠道。

　　截至2016年6月底，品牌已經(jīng)在北京、上海、深圳、合肥、南寧、重慶、武漢等30多個(gè)城市開設(shè)銷售點(diǎn)。

　　區(qū)別于前者一刀切的轉(zhuǎn)型策略，復(fù)出的李寧開始采取更為穩(wěn)健和謹(jǐn)慎的渠道拓展計(jì)劃。針對運(yùn)動輕時(shí)尚，李寧公司在細(xì)分消費(fèi)市場又把產(chǎn)品劃分為三大類，分別為大眾經(jīng)典的運(yùn)動生活產(chǎn)品、運(yùn)動休閑快時(shí)尚的彈簧標(biāo)產(chǎn)品和高端運(yùn)動時(shí)尚的LNG產(chǎn)品。其是希望在滿足年輕消費(fèi)者的需求時(shí)，也實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，更精準(zhǔn)地面向消費(fèi)群體。

　　“轉(zhuǎn)型陣痛期通常前后需要3年的時(shí)間。短期不能論英雄，兩年后，即為李寧公司轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵點(diǎn)。”

　　李寧曾說，“實(shí)際李寧公司今天的困境也不完全是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型造成的，體育產(chǎn)業(yè)整體的調(diào)整是巨大的外部影響。市場競爭有如長跑，只要品牌還在，比賽就沒結(jié)束。戰(zhàn)略沒有本質(zhì)的對錯，只有執(zhí)行結(jié)果的不同。中國品牌形成的時(shí)間太短了，還沒有歷史沉淀，時(shí)間長一些或許問題不大。如可口可樂，前些年以‘家’為主題做一系列推廣不也沒有造成太大的影響，最重要的是產(chǎn)品，產(chǎn)品，還是產(chǎn)品。”

　　讓李寧恍然大悟的“訂貨會風(fēng)波”

　　對于李寧公司這類輕資產(chǎn)企業(yè)來說，終端銷售能力是制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

　　一直以來，李寧公司采取“直營門店+加盟門店”的市場布局方式，這一模式的優(yōu)勢在于借助經(jīng)銷商的力量迅速搶占市場，挾制競爭對手;劣勢在于直接面對的客戶是各級供應(yīng)商而非終端消費(fèi)者，因而缺乏對市場變化的敏感度和對消費(fèi)者需求的洞察力，造成市場反應(yīng)速度過慢，品牌形象與消費(fèi)者認(rèn)知脫節(jié)。而且多數(shù)經(jīng)銷商屬于單點(diǎn)經(jīng)營，很多門店的銷售情況不能及時(shí)反饋至總部。

　　李寧公司在2010年的換標(biāo)活動中，實(shí)際是進(jìn)一步激化了公司庫存危機(jī)。在新LOGO發(fā)布前夕，李寧公司訂貨會剛剛完成，所有的供應(yīng)商還在按照既有要求按部就班生產(chǎn)老標(biāo)產(chǎn)品。這就注定了這批產(chǎn)品剛剛生產(chǎn)出來，就直接成為庫存的命運(yùn)。

　　龐大的急需清倉的庫存，導(dǎo)致新標(biāo)產(chǎn)品的訂貨會上，經(jīng)銷商在面對李寧公司換標(biāo)這樣的舉動時(shí)，不敢貿(mào)然下注——2011年Q2訂貨會風(fēng)波就此爆發(fā)。

　　有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，李寧公司庫存危機(jī)的爆發(fā)歸根結(jié)底是由于加盟店比例過大，總部對于加盟商的管控鞭長莫及，沒有能夠在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)已經(jīng)非常嚴(yán)峻的庫存問題，最終導(dǎo)致李寧公司的業(yè)績急轉(zhuǎn)直下，徹底告別中國運(yùn)動品牌第一梯隊(duì)。

　　但李寧公司近幾年開始將直營店比例從當(dāng)前的35%提高到50%以上。李寧本人也承認(rèn)，近幾年迅速崛起的眾多快消品牌的不二法寶就是堅(jiān)持直營。優(yōu)衣庫，H&M，ZARA均為業(yè)內(nèi)提供了良好的范本。

　　李寧曾說，“實(shí)際李寧公司今天的困境也不完全是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型造成的，體育產(chǎn)業(yè)整體的調(diào)整是巨大的外部影響。市場競爭有如長跑，只要品牌還在，比賽就沒結(jié)束。”

　　李寧“很累”，他還能創(chuàng)新嗎?

　　日前，李寧公司又在布局北京、上海兩家iRun俱樂部，向數(shù)萬名跑者提供專業(yè)授課、體能訓(xùn)練、跑姿測試、跑團(tuán)聚會、約跑等體驗(yàn)。并且在上海開設(shè)了第一家跑步品類店，集專業(yè)跑步裝備、跑姿測試、運(yùn)動社交為一體。

　　2月28日，李寧本人在上海首家互動體驗(yàn)店開幕式上表示：大的轉(zhuǎn)型現(xiàn)在已經(jīng)結(jié)束了。在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型之痛后，李寧公司開始逐步形成“互聯(lián)網(wǎng)+”新商業(yè)模式。并輔以線上線下的整合營銷，開始重新樹立跑步的專業(yè)產(chǎn)品形象，從而加深跑者的認(rèn)知和選擇。

　　“比如我們剛剛聯(lián)手小米推出定價(jià)為199元及399元的低價(jià)智能跑鞋，就是在開啟線下體驗(yàn)、線上購買的全新O2O售賣模式。”

　　但李寧本人也有憂愁。他直言不諱地說：我現(xiàn)在“很累”，因?yàn)?ldquo;我看的不是今年能否繼續(xù)盈利，而是明年后年以及持續(xù)的盈利能力”。

　　李寧公司當(dāng)初成立于一個(gè)商品稀缺的時(shí)代，模式改革是從批發(fā)向構(gòu)建零售體系轉(zhuǎn)型，再到“互聯(lián)網(wǎng)+”模式。作為品牌來說，整個(gè)體系必須重新構(gòu)造才能在接下來的運(yùn)動品牌競爭中廝殺出一條康莊大道。但是最終的成果還是要看怎么做，畢竟和耐克等國際品牌相比，國內(nèi)品牌的起步已晚。

　　關(guān)鍵之道體育咨詢有限公司CEO張慶也稱，受宏觀政策推動以及90后、中產(chǎn)階層對投入例如跑步等運(yùn)動的熱情影響，資本又重新進(jìn)入體育用品市場。無論是以緊身運(yùn)動內(nèi)衣起家的UA，還是在跑步領(lǐng)域知名的ASICS，均以小眾、新鮮而被市場認(rèn)可。

　　所以，和上一個(gè)體育用品黃金發(fā)展期相比，這一輪的發(fā)展需要體育用品企業(yè)更加專注創(chuàng)新意識和細(xì)分的專業(yè)市場。

　　作者：魚多多

　　來源：E企咖