相信初代奶茶(既不含奶也不含茶)用香精、色素和水勾兌而成的廉價(jià)香氣，存在于不少人少年時(shí)代的記憶中。歷經(jīng)30多年的進(jìn)化，我國(guó)茶飲業(yè)已從粉末沖調(diào)的1.0時(shí)代邁入設(shè)備專業(yè)、使用天然原料，優(yōu)質(zhì)茶葉萃取，配以鮮奶和水果調(diào)味的3.0時(shí)代。

　　奶茶也從單純的商業(yè)拓展成一種文化符號(hào)，用象征著小資、文藝和滿滿儀式感的文化外衣把“新中產(chǎn)”包裹得嚴(yán)絲合縫。生活的苦需要奶茶來稀釋，愛情的甜需要奶茶來助興。珍珠奶茶甚至取代C和H2O成為人體新“碳基”。年輕人們?nèi)粘？亢饶滩?ldquo;續(xù)命”又苦于和卡路里做抗?fàn)帲�在這一相愛相殺的過程中，一個(gè)千億規(guī)模的市場(chǎng)版圖如同一張洗印的照片漸漸呈現(xiàn)。

　　資本對(duì)如此龐大活躍的市場(chǎng)自然青睞有加，大量熱錢涌入新式茶飲賽道。據(jù)第一財(cái)經(jīng)商業(yè)數(shù)據(jù)中心CBNdata發(fā)布的《2020消費(fèi)領(lǐng)域投融資趨勢(shì)報(bào)告》顯示，僅2020年，茶飲品牌就有18起融資，較上年增長(zhǎng)8起，披露總金額達(dá)17.43億元人民幣，同比增長(zhǎng)約700%。

　　新式茶飲頭部品牌之一的奈雪の茶(下文簡(jiǎn)稱奈雪)估值更是逼近20億美元(約130億人民幣)，頻頻被傳上市。但據(jù)招股書顯示，奈雪已連續(xù)3年虧損，累計(jì)虧損過億。單店平均日訂單量和銷售額持續(xù)下滑，2020年前三季度同店利潤(rùn)率比2019年同期銳減9.2%，凈利潤(rùn)率僅0.2%。

　　除盈利壓力外，奈雪還面臨較大的短期償債風(fēng)險(xiǎn)。截至2021年1月，奈雪賬面上有13億流動(dòng)資產(chǎn)，將近9億的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物，而流動(dòng)負(fù)債高達(dá)23億。

　　奈雪似乎在指望上市雪中送炭。但上市，從來只能錦上添花。

　　01 一杯賣40元何以連虧3年

　　截至2020年前三季度，奈雪每單均價(jià)達(dá)43.3元，在國(guó)內(nèi)高端現(xiàn)制茶飲業(yè)屬最高，遠(yuǎn)超行業(yè)35元的平均水平。

　　憑借著如此高的定價(jià)還連年虧損，比起錢是怎么來的，大家更關(guān)心錢是怎么沒的。

　　據(jù)招股書顯示，奈雪原材料成本、員工成本、租金開支及物業(yè)管理費(fèi)分別占總收益的38.4%、28.6%、15.2%，三項(xiàng)成本支出合計(jì)占總收益的80%以上。在資本浪尖跳舞的新茶飲業(yè)并沒有想象中的那么暴利。

　　其中，原材料成本高是刻在新式茶飲基因里的。新式茶飲3.0時(shí)代，新鮮水果、優(yōu)質(zhì)茶葉、鮮牛奶已成“標(biāo)配”，頭部品牌更是紛紛深入到供應(yīng)鏈上游，自建果園、茶園。加之水果、茶葉、乳制品、木薯粉等制作奶茶所需的農(nóng)副產(chǎn)品，具有天然的不確定性，這就給茶飲業(yè)蒙上了一層“靠天吃飯”的陰影。

　　此外，基于對(duì)服務(wù)品質(zhì)與品牌形象的把控，奈雪、喜茶等新式茶飲領(lǐng)軍品牌都選擇不開放加盟的直營(yíng)模式。而CoCo、一點(diǎn)點(diǎn)、蜜雪冰城等腰部、下沉市場(chǎng)品牌則還是以加盟為主，動(dòng)輒幾十萬元的加盟費(fèi)，想必已經(jīng)收到手軟。

　　而對(duì)于只依靠直營(yíng)，一點(diǎn)點(diǎn)靠口碑積累攻城略地的品牌而言，除了“燙手”的加盟費(fèi)，還面臨著被山寨品牌踩著肩膀上位的尷尬境地。打開外賣軟件，可以發(fā)現(xiàn)很多知名茶飲品牌的“精神致敬者”，“欠茶”、“益禾亭”不絕于目。這些山寨品牌往往在“正主”入駐前就已經(jīng)占據(jù)了穩(wěn)定的市場(chǎng)，借著“正主”光環(huán)悶聲發(fā)財(cái)，直接擠壓后期正品直營(yíng)店的生存空間。

　　自2014年5月成立以來，奈雪門店數(shù)量一路上揚(yáng)，投資成本劇增。2018年、2019年及2020年前三季度，奈雪門店數(shù)量分別為為155家、327家和422家。擴(kuò)張無可厚非，但擴(kuò)張帶來的規(guī)模效應(yīng)卻并不突出。據(jù)招股書顯示，奈雪占有17.7%的市場(chǎng)份額，次于喜茶25.5%的市場(chǎng)份額，位列第二。

　　綜觀各大社交媒體平臺(tái)，奈雪可謂賺足了眼球。但在賺足眼球后怎么賺更多錢，它顯然還沒找到理想答案。

　　02 新茶飲業(yè)的“奧卡姆剃刀”

　　公元14世紀(jì)，英國(guó)奧卡姆地區(qū)的邏輯學(xué)家、圣方濟(jì)各會(huì)修士奧卡姆的威廉(William of Occam)，對(duì)當(dāng)時(shí)無休止的關(guān)于“共相”“本質(zhì)”之類的爭(zhēng)吵感到厭惡，于是著書立說，主張“思維的經(jīng)濟(jì)性”，提出“如無必要，勿增實(shí)體”的原則。

　　正如他在《箴言書注》2卷15題所說的，“切勿浪費(fèi)較多東西去做用較少的東西同樣可以做好的事情”。

　　這一原則在企業(yè)戰(zhàn)略管理中可以進(jìn)一步深化為，把繁瑣累贅一刀砍掉，保持專注和簡(jiǎn)單性，才能更快更有效地把事情做好。多出來的東西未必是有益的。

　　輕餐飲行業(yè)注重聚焦，多產(chǎn)品線模式鮮有成功案例。對(duì)于奉行茶和軟歐包雙產(chǎn)品戰(zhàn)略的奈雪而言，后者似乎已漸成“拖油瓶”。

　　因?yàn)楹姹�，奈雪的門店平均面積在200㎡以上，每個(gè)店面的員工將近20人，且店鋪多開在一二線城市的核心商圈、高端購(gòu)物中心、優(yōu)質(zhì)寫字樓等寸土寸金之地，租金、裝潢、人力、物業(yè)成本可想而知。而喜茶在主力的概念主題店型外，更多是偏外賣自取的“GO”小店。

　　雖然軟歐包的存在，一定程度上提高了客單價(jià)，但似乎并不足以覆蓋損耗和成本。據(jù)奈雪的收益明細(xì)可見，2018-2019年，現(xiàn)制茶飲與烘焙產(chǎn)品及其他產(chǎn)品的營(yíng)收貢獻(xiàn)比例約為7:3，截至2020年前三季度，這一比例在向8:2靠攏，這意味著大多數(shù)人對(duì)“喝一口茶吃一口軟歐包”并不買賬，消費(fèi)者更多地還是沖著茶而來。

　　除軟歐包外，奈雪還做過不少多元化嘗試，包括跨界酒水行業(yè)，開設(shè)奈雪酒屋，主推“輕酒精”的雞尾酒，同時(shí)涉足咖啡、零食等品類。但這些嘗試短期內(nèi)尚未看到較明顯的資金收益。喜茶也沒閑著，在進(jìn)軍咖啡領(lǐng)域后，甚至賣起了茶葉蛋。在茶飲市場(chǎng)的紅海競(jìng)爭(zhēng)中，多產(chǎn)品線布局背后的行業(yè)焦慮值得玩味。

　　但在主業(yè)虧損且尚未構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)壁壘的情況下，貿(mào)然多元化，往往會(huì)適得其反。這一點(diǎn)已有很多前車之鑒。

　　就目前來看，奈雪、喜茶、鹿角巷等常見品牌的同類型產(chǎn)品較多，品名也漸趨同質(zhì)化，且有消費(fèi)者表示口感差異并不大。作為奈雪的茶同緯度最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，喜茶就曾因被指抄襲而與奈雪爆發(fā)過口水戰(zhàn)，而抄襲背后折射出的正是行業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重、創(chuàng)新難的困境。

　　除了面臨喜茶、鹿角巷等同行業(yè)品牌的競(jìng)爭(zhēng)，奈雪還要應(yīng)對(duì)星巴克、瑞幸咖啡以及呷哺呷哺旗下的湊湊等餐飲品牌的挑戰(zhàn)。

　　如此看來，新茶飲業(yè)亟需一把奧卡姆剃刀來精簡(jiǎn)聚焦、減耗提效。

　　03 “過氣”是網(wǎng)紅奈雪的宿命嗎?

　　美妝界的完美日記，偶像是歐萊雅。而星巴克，有著奈雪理想中的模樣。品牌力不足，是年輕品牌們恒久的難言之痛。

　　星巴克的品牌和文化是花了近50年時(shí)間沉淀的結(jié)果。反觀年輕的新式茶飲品牌，恐怕還有很長(zhǎng)的一段路要走，而且需要警惕被“后浪”拍在沙灘上，變成“過氣網(wǎng)紅”的風(fēng)險(xiǎn)。

　　對(duì)于一浪接一浪缺乏核心技術(shù)壁壘、依托網(wǎng)紅營(yíng)銷爆火的茶飲品牌們來說，在競(jìng)品如林的行業(yè)里，如何避免落俗陷入“短命”的窠臼，是當(dāng)務(wù)之急。

　　如今，在經(jīng)歷了拼品質(zhì)、拼創(chuàng)意、拼營(yíng)銷等多重維度的競(jìng)爭(zhēng)后，各大茶飲品牌的天花板隱現(xiàn)。當(dāng)市場(chǎng)被教育到一定程度，消費(fèi)者對(duì)風(fēng)格調(diào)性趨同的新式茶飲不免會(huì)產(chǎn)生審美疲勞，畢竟“芝芝莓莓”、“霸王芝士草莓“、“芝芝莓果少女心”聽起來確實(shí)沒什么兩樣。

　　如此想要增加消費(fèi)者的品牌粘性，保持和提高品牌的市場(chǎng)占有率，拼的還是差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、核心的競(jìng)爭(zhēng)壁壘、強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系等硬實(shí)力。如果不能在產(chǎn)品品類、供應(yīng)鏈上實(shí)現(xiàn)突圍，當(dāng)越來越多的新茶飲品牌崛起，消費(fèi)者的選擇變得越來越失焦，奈雪如何保證自己光環(huán)不會(huì)湮沒，消費(fèi)者的熱情不會(huì)消退。

　　“Our mission isto be part of everyone's everyday life, starting with coffee.(我們的目標(biāo)是成為每個(gè)人生活的一部分，咖啡只是開始。)”這是瑞幸招股書中的第一句話。無獨(dú)有偶，奈雪創(chuàng)始人也曾公開表示希望成為每個(gè)人的美好生活方式。但從兩者入不敷出的財(cái)務(wù)狀況來看，美好生活方式的商業(yè)愿景很貴，一定程度上可能也不是一個(gè)特別美好的商業(yè)模式。

　　在渾水做空瑞幸咖啡的報(bào)告里，明確指出了瑞幸商業(yè)模式的根本性缺陷，即產(chǎn)品缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，充滿了缺乏品牌忠誠(chéng)度的機(jī)會(huì)主義客戶以及瘋狂的擴(kuò)張速度。而面臨類似窘境的奈雪真實(shí)成色幾何，誰也不敢打保票。