京東零售CEO徐雷喜歡踢足球，在球隊中，他是前鋒——那是沖鋒一線的進攻之位。但好的前鋒永遠不會是個人英雄，即便球王梅西，孤掌也難救阿根廷。

　　今年618，占據(jù)主場的京東也想打場“進攻戰(zhàn)”。

　　為此，“前鋒”徐雷挑頭，組了一個“足球隊”，合縱快抖微知，連橫線下門店、京東到家、萬達廣場等等。

　　當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的業(yè)務(wù)犬牙交錯，重疊面積越來越大，當(dāng)競爭變得無處不在，當(dāng)環(huán)顧四周敵人密集，組局結(jié)盟交朋友，就成了核心競爭力。

　　泛電商領(lǐng)域更是如此，拼多多與國美、騰訊，阿里與抖音、快手、攜程、蘇寧、小紅書，美團與騰訊等等。

　　這場618“足球賽”到底怎么打?

　　AJP誰能成為快抖微老鐵?

　　電商從來不止是流量之戰(zhàn)，但電商從來離不開流量。

　　在電商之戰(zhàn)的初期，AT雙雙入場，最終手握流量的騰訊出局，原因很簡單。

　　第一，彼時，電商是完全的供方市場，不缺流量和用戶——阿里在基礎(chǔ)設(shè)施(信息流、支付流)建設(shè)上先發(fā)優(yōu)勢明顯，才敢對其他平臺說不，先是掐斷百度搜索，接著關(guān)閘導(dǎo)流平臺，彼時，只要貨品全、送得到，價格低，就能賣得出。

　　當(dāng)時，騰訊雖然手握流量，卻忽視了對電商基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。

　　第二，無論是現(xiàn)在的微信還是當(dāng)初的騰訊，在流量變現(xiàn)時都極為謹慎，擔(dān)心頻繁推送打擾用戶，而且，在流量的分配權(quán)重上，相比游戲等業(yè)務(wù)，電商并不占取優(yōu)勢。

　　可以作為例證的是，2012年，當(dāng)時阿里電商已經(jīng)一分為二，獨立天貓，準(zhǔn)備大干一場之時，騰訊在對電商業(yè)務(wù)引流上依然畏手畏腳，時任騰訊電商業(yè)務(wù)總監(jiān)的吳海泉透露，“騰訊電商業(yè)務(wù)對整個集團的流量使用還停留在初級階段，大部分的流量依然是通過廣告方式獲得”。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)紅利逐漸到頂，電商基礎(chǔ)設(shè)施(物流、支付)也成為了高度社會化、共享化、隨取隨用的落地能力，尤其是，在物流上，順豐、京東綜合能力優(yōu)于四通一達，在支付端，微信支付已經(jīng)登上榜首，電商之爭的關(guān)鍵戰(zhàn)役，又回歸到了流量爭奪上，而背后，是憑什么獲取和轉(zhuǎn)化流量。

　　一個最具說服力的案例，就是拼多多的崛起——作為后來者的拼多多，在物流能力、支付能力、供應(yīng)商資源上，都曾一窮二白，卻通過充分撬動微信流量，后來居上。

　　另一個數(shù)據(jù)則是，隨著阿里、京東、拼多多的用戶增長速度放緩，用戶獲客成本一路走高，獲得新增量的邏輯就變得越來越清晰了：一，誰能聯(lián)手快抖微，低成本、可持續(xù)、最大化獲取外部流量，二，誰能在自己地盤上創(chuàng)造新流量——AJP集體搞直播，辦晚會、贊助綜藝節(jié)目，以及高舉內(nèi)容化大旗，目標(biāo)無不在此，三，挖潛存量用戶，提升單個用戶消費力，對應(yīng)的是消費升級、豐富品類、供給側(cè)改革、C2M定制等等。

　　對于獲客成本，《深燃》去年11月曾經(jīng)做過測算，在微信生態(tài)的漫灌下，拼多多和京東的獲客成本相對較低，都在200元左右，阿里則超過1000元——當(dāng)然，阿里業(yè)務(wù)多元，上述成本是綜合獲客成本，其單個客戶收益也更高。

　　而在微信流量爭奪戰(zhàn)中，占據(jù)C位的是京東。2019年5月，京東與騰訊續(xù)簽了為期三年的戰(zhàn)略合作協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，騰訊將繼續(xù)在其微信平臺為京東提供位置突出的一級和二級入口，為京東帶來流量支持。

　　也就是說，微信端的 ” 購物 ” 入口將會在接下來的三年中依舊保持向京東跳轉(zhuǎn)，為京東零售進行導(dǎo)流，目前京東旗下的特價購物平臺京喜，就是期望在下沉市場開疆拓土。

　　就目前數(shù)據(jù)來看，這部棋算是下對了，對于下沉市場，京東雖遲而到。徐雷前幾日透露，2021Q1季度，下沉市場是京東新用戶增長的主要來源，貢獻率首次達到了81%;過去一年，京東活躍購買用戶凈增了1.12億。

　　在微信流量生態(tài)上，阿里難有機會分羹。

　　因此，能夠爭奪的只有快手和抖音流量，阿里也與雙方先后簽訂協(xié)議。

　　但上述協(xié)議并不穩(wěn)固——在直播電商上，三者再次狹路相逢。2020年全年，淘寶直播GMV超過人民幣4000億元。與此同時，據(jù)《晚點LatePost》報道，抖音電商2020年全年GMV超過5000億元，快手則是近4000億元。而且，因為快手、抖音的內(nèi)容電商直接導(dǎo)向了某個店鋪或者商品，而非阿里平臺，與百度搜索的邏輯如出一轍，其實也在沖擊阿里對公域領(lǐng)域的流量分配權(quán)。

　　不僅如此，快手和抖音都不會甘于僅僅作為引流方，必然希望發(fā)展自有電商生態(tài)——2021年，抖音將電商業(yè)務(wù)全年GMV的目標(biāo)鎖定在了1萬億，其中自有電商接近4000億，份額進一步提升。

　　阿里方面也不否認雙方的競爭，阿巴巴集團副總裁、天貓事業(yè)群副總裁吹雪前日表示，快抖與阿里的競爭“是一個常態(tài)”。

　　而在上述玩家中，快手作為騰訊系玩家，與京東顯然更為親近。去年618大戰(zhàn)前夕，2020年5月27日，京東與快手宣布戰(zhàn)略合作，首次實現(xiàn)了“不跳轉(zhuǎn)購物”方式;又一年618即將開始，今年打響第一槍的是一則京東與抖音電商合作升級的消息。

　　據(jù)媒體報道，抖音將為京東開辟單獨運營位，打造京東618專場，這場合作并非“臨時起意”，而是常態(tài)化合作。京東將開設(shè)官方抖音藍V店，未來全量京東商品將接入該抖音小店以及全抖音平臺小店，用戶通過抖音購買京東商品將無需跳轉(zhuǎn)，雙方目標(biāo)指向200億GMV。

　　快抖與京東的雙雙聯(lián)手，其實是水到渠成——快抖與京東業(yè)態(tài)的互補性更強、沖突性較弱，其次，京東在物流履約能力上也更上一籌，抖快與京東合作條款中，都明確用戶抖快購物享受京東提供的物流和售后。

　　尤其是京東和快抖，在品類上也有較大互補性�？焓衷谖瀛h(huán)外的洶涌流量，于早先主戰(zhàn)場在一二線的京東，補充性很強，此外，京東的品質(zhì)行貨，也有快手老鐵直播間的農(nóng)特土產(chǎn)等形成了產(chǎn)品互補。

　　而京東和抖音的互補性則在于，抖音女性用戶占比高，2020年占比近6成，在自營直播帶貨上也偏向美妝、服裝等，而京東男性用戶占比近六成，過去美妝和服裝品類是相對較弱品類，因此雙方在電商優(yōu)勢品類上也有偏差，互補性也很強，直接競爭相對較弱。

　　回到618之戰(zhàn)，京東僅僅守住主場是不夠的，與快抖微以及知乎等內(nèi)容、流量平臺結(jié)盟，達成“流量漫灌+電商服務(wù)”的互惠，才是最優(yōu)選項。

　　癡迷足球的徐雷，這次組了支“足球隊”，京東打前鋒，快抖微知助攻，超300萬家線下店坐鎮(zhèn)中場，這就是所謂的“去全天下賣貨”。

　　線上護大盤，線下拉增量

　　電商平臺的另一新增量，則是線下線上結(jié)合的即時、近場零售。

　　每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正曾經(jīng)做過推演，在總計40萬億的社會零售總額中，社區(qū)商業(yè)零售總額占比大概有20萬億，隨買隨到的即時零售將成為其中的主流業(yè)態(tài)，AJP集體加碼的生鮮電商等，其實都瞄準(zhǔn)了這一萬億級別的超級賽道。

　　其中，28.8%的用戶希望在30min-1h收到商品，16.7%的用戶希望能夠在30min內(nèi)收到商品。

　　另據(jù)Kantar預(yù)計，2021年到家業(yè)務(wù)將接近2萬億規(guī)模，占O2O整體市場規(guī)模的64%——半小時達、一小時達已經(jīng)成為了標(biāo)配。易觀報告則顯示，今年3月，生鮮到家的月活用戶環(huán)比增速高達21.9%。

　　京東集團副總裁凌晨凱則發(fā)現(xiàn)，希望半小時送達的“心急黨”不止80后已婚職場寶媽，還包括中老年、男性、下沉用戶等，用戶結(jié)構(gòu)更加多元化，向全客群拓展。

　　即時零售的核心變量其實有三個，一是送什么貨。

　　在品類上，全渠道正在從食品飲料、生鮮、家庭清潔、個人護理等快消品核心品類，向全品類拓展。

　　為此，美團、餓了么從送餐到送一切。

　　京東也水到渠成，借助在3C電子領(lǐng)域的優(yōu)勢，目前，手機成為了京東到家平臺銷售額增長速度最快的品類，上線手機門店數(shù)已超6000家，今年4.15大促期間，Apple等品牌同比均有7倍以上增長。在美妝領(lǐng)域，京東到家已上線超3400家美妝線下門店;在服飾領(lǐng)域，已覆蓋超700家短時效門店。

　　今年京東618聯(lián)動的超300萬家線下實體門店，就包含全國范圍內(nèi)的藥店、便利店、鮮花店、汽修店等多種線下中小商家。

　　第二是送誰的貨。

　　原本事必躬親、自營起家的京東偏向了開放，要“賣全天下的貨”。

　　其全渠道貨源包含三個層次：

　　包含京東自有業(yè)態(tài)，京東七鮮、京東家店專賣店、京東便利、家電超體店、京車會、名酒匯、京東之家、京東大藥房、京東美妝專區(qū)等。

　　外部渠道也可以粗略分為兩類，第一類由京東到家搭橋，幫助線下渠道參與京東618。

　　據(jù)京東到家3C家電業(yè)務(wù)部總經(jīng)理牟廣森透露，目前，京東到家覆蓋數(shù)碼3C、服飾、美妝、家居等行業(yè)，平臺活躍門店數(shù)已超10萬家，業(yè)務(wù)半徑覆蓋全國約1400個縣區(qū)市，與超40000家門店使用打通會員系統(tǒng)。

　　京東對于到家業(yè)務(wù)如此看重，其一是看重規(guī)模夠大，艾瑞報告預(yù)測，中國超市生鮮O2O的規(guī)模今年有望超過1400億，到2023年，有望達到5000億元;其次，則是相比正在探索商業(yè)模式的社區(qū)團購，生鮮到家的盈利模式相對清晰。

　　撬動外部線下渠道的另一杠桿，則是京東2019年上線的物競天擇項目。

　　這個項目的本質(zhì)，是京東在物流配送的最后一公里，構(gòu)建一個滿足一小時即時消費需求的社會化大協(xié)同的配送網(wǎng)絡(luò)，而“上網(wǎng)”的社區(qū)店、水站、商超、便利店等網(wǎng)點，變成了與京東電商無縫銜接的前置倉，相比自建前置倉，其優(yōu)勢在于速度快、規(guī)模廣，可以對比的是，叮咚買菜的自建前置倉規(guī)模不過千家，覆蓋城市也僅僅20多個。

　　而物競天擇項目上線不到一年，根據(jù)京東去年8月公布的成績單，已接入超過100萬家線下門店，覆蓋超過1700萬個商品，配送范圍輻射216座城市，在160多個城市打造了2萬個“1小時生活圈”，最快15分鐘的到家。

　　第三，如何分權(quán)分利?

　　線下渠道過去曾視電商為敵，把后者視為搶食的入侵者，如何化敵為友?

　　徐雷的選擇是“更多地采用賦能的方式，而不是流量收割的方式，共同去打造一個新的、滿足用戶體驗需求和品牌商需求的生意模式。”

　　以物競天擇項目為例，雀巢(中國)電商銷售總經(jīng)理虞娟曾在2019年告訴《財經(jīng)故事薈》，一要訂單增量，二要成本降低，三要數(shù)據(jù)回流。

　　目前，大部分線下門店的送貨服務(wù)都沒有飽和利用，而冗余的服務(wù)能力，可以滿足京東自“上”而“下”引流而來的新增訂單，由此，在房租成本、人力成本等固定成本不變的前提下，營收和利潤都有望明顯提升。

　　其次，則是成本降低，比如雀巢所在的箱裝水飲是個競爭極為慘烈的市場，利潤薄如白刃，其成本構(gòu)成中，物流成本占大概占比五到八成。

　　在物競天擇的模式下，假如品牌商沒有搭建最后一公里的配送網(wǎng)絡(luò)，由品牌商直接發(fā)貨到自有站點、線下店，然后京東上門取貨，完成配送;第二種情況下，假如品牌搭建了密集的配送團隊，就由這些站點直接送貨給消費者。

　　其三則是數(shù)據(jù)。過去線下門店賣貨送貨，只有單向的物流傳遞，缺乏數(shù)據(jù)的雙向回流，上線“物競天擇”后，用戶的數(shù)據(jù)鏈路徹底打通，品牌可以“心中有數(shù)”。

　　所以，徐雷有底氣說，“京東所具有的更加完備的供應(yīng)鏈和履約能力，我們能夠幫品牌商在復(fù)雜的、多場景的渠道經(jīng)營好新的流量場，線下的傳統(tǒng)零售也非常歡迎京東。”

　　全渠道風(fēng)口之下，今年的618大戰(zhàn)中，電商平臺在線上要護住大盤，在線下則是謀求新增量，將是主基調(diào)。

　　因此，今年的618大戰(zhàn)，絕不僅僅是電商行業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)役，而是互聯(lián)網(wǎng)頭部平臺集體參與的一場超級大戰(zhàn)。

　　歸根結(jié)底，互聯(lián)網(wǎng)沒有YYDS(永遠的神)，也沒有絕對核心的鐵王座，盟友(用戶、伙伴、生態(tài))越多，安全邊際越高，拒絕結(jié)盟的鐵幕絕不是盔甲，而是軟肋。

　　用兵之術(shù)在於戰(zhàn)勝，用兵之道在於結(jié)盟，這場電商大戰(zhàn)，能打勝戰(zhàn)的不是“前鋒”徐雷，而是“618球隊”。