近年來，安踏體育(02020.HK)股價乘著國民運動熱潮和國潮的崛起大勢一路高歌猛進，如今已經(jīng)突破180港元的股價相較于去年同期，在過去的一年的漲幅已經(jīng)超過300%，總市值已經(jīng)突破5000億大關，一度超過國際運動品牌行業(yè)巨頭阿迪達斯(adidas)，從某種意義上來講，現(xiàn)在安踏的視線所及之處，對手只剩行業(yè)第一巨頭耐克(NIKE)。

　　安踏自2009年以3.32億人民幣收購時尚運動品牌斐樂(FILA)之后，便開啟了大肆“買買買”的模式，此前市值已反超李寧成為國內(nèi)體育品牌行業(yè)一哥，日前安踏在戰(zhàn)略目標發(fā)布會上公布“贏領計劃”，意圖持續(xù)保持增長勢頭朝世界第一運動品牌目標沖刺。國潮當?shù)绹�貨品牌崛起的當��，被譽為“國貨之光”的安踏都有哪些底氣，又存在什么問題呢?

　　“收購”，安踏的增長密碼

　　2020年財報數(shù)據(jù)顯示，安踏全年總收益為355.1億元，同比4.7%;經(jīng)營溢利為91.5億元，同比上升5.3%，溢利率達到了25.8%，毛利率達到了58.2%，收益已經(jīng)連續(xù)7年保持增長態(tài)勢。

　　其中，安踏在2009年納入旗下的新品牌斐樂為安踏創(chuàng)造的收入來源已經(jīng)超過主品牌“安踏”。報告期內(nèi)，斐樂營收同比增長18.1%至174.5億元，總營收占比為49.1%;主品牌“安踏”在總營收占比下滑9.7%至157.49億元，占總營收的44.3%;所有其他品牌營收為23億元。斐樂已成為安踏營收的最大來源。

　　究其原因，斐樂的中高端品牌定位是促使安踏營收增長的主要原因。此前，安踏主品牌定位為大眾市場，主打高性價比產(chǎn)品，雖然銷量較高，但難以在產(chǎn)品上增加品牌溢價，這也是多數(shù)國貨品牌困擾的一個問題，產(chǎn)品價格難以提升間接導致營收增長陷入瓶頸。

　　前文所述，2009年安踏以3.32億人民幣收購意大利品牌斐樂在中國的經(jīng)營權，在此之后安踏通過斐樂“洋品牌”身份的中高端定位，結合自身對國內(nèi)市場的了解，發(fā)掘斐樂品牌歷史經(jīng)典款式加以改良，通過進入米蘭時裝周和明星代言等營銷方式，成功在國內(nèi)市場“復活”斐樂。在2014年斐樂扭虧為盈，憑借中高端定位的高毛利優(yōu)勢，安踏交出了優(yōu)異的財報成績單。

　　似乎嘗到了甜頭的安踏開始大行收購策略，先是跟迪桑特(DESCENTE)、(KOLON)建立合資公司，隨后拿下芬蘭體育巨頭亞瑪芬集團，將有著“戶外愛馬仕”之稱的頂級戶外品牌始祖鳥(ARCTERYX)、深耕于越野跑及滑雪領域的戶外運動品牌薩洛蒙(Salomon)等優(yōu)質戶外運動品牌納入安踏旗下。

　　如果你是一個對戶外運動比較感興趣的人就會發(fā)現(xiàn)，安踏所收購的戶外運動品牌，幾乎都是在某一細分運動項目中品牌自身歷史較為豐富，并且有著較好口碑的經(jīng)典品牌;

　　比如專注于滑雪領域的品牌迪桑特，自創(chuàng)立以來曾與多個國家的滑雪隊達成合作，瑞士高山滑雪隊、西班牙高山滑雪隊等;

　　專注于科技面料應用的戶外品牌始祖鳥，陪伴許多登山運動員登頂珠穆朗瑪峰，其沖鋒衣動輒六千左右的奢侈品售價也擋不住戶外愛好者的購買熱情;

　　而與始祖鳥屬于同一家母公司的薩洛蒙，則是成立于阿爾卑斯山脈的專業(yè)級滑雪運動品牌，并且在近些年熱門的越野跑領域中也頗有建樹，其中“薩洛蒙XT-6”鞋款更是從越野跑項目火到出圈，跨界時尚潮流圈層，需要在二級市場溢價購買入手。

　　由此可見，安踏的收購策略是從運動項目、品牌定位、價格高低三個維度出發(fā)，通過搭建立體多元化的品牌矩陣實現(xiàn)產(chǎn)品覆蓋縱深。

　　隨著2022年北京冬奧會即將到來，滑雪運動基礎建設逐漸完善，以及國民體育精神日漸覺醒，越野跑等戶外運動項目賽事呈現(xiàn)出的爆發(fā)性增長態(tài)勢，安踏的多元化立體品牌矩陣潛力或許也終將迎來下一個爆發(fā)式增長。

　　這一點從安踏在二級資本市場的表現(xiàn)可以窺見端倪。截至7月15日收盤，安踏體育的市盈率為83.11，市盈率的高低一定程度上體現(xiàn)了投資者對一家公司未來盈利能力的預期，市盈率越高投資者對企業(yè)盈利預期值也就越高，二級市場投資者對安踏未來收益的樂觀預期從某種意義上講就是對安踏經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的認可，進而推高市值的增長。

　　除二級資本市場反應外，一級資本市場方面，僅用半年時間市值翻了接近四倍的特步，目前的發(fā)展路線也是“收購”，在高瓴今年對特步的一筆6500萬美元投資用途中可以看到，這筆資金主要用于特步旗下品牌“蓋世威”和“帕拉丁”的發(fā)展。

　　無論是從一級資本市場的策略來看，還是從二級資本市場的反應來看，二者似乎都在印證著多品牌布局戰(zhàn)略的正確，并且股價飛漲市值突破5000億大關的安踏，也已經(jīng)用親身經(jīng)歷證明了立體多元化品牌矩陣的作用，但財大氣粗的安踏真的可以所向披靡了嗎?

　　安踏集團很潮，但安踏不潮

　　誠然，安踏通過收購建立了多元化的品牌矩陣，但安踏收購的只是這些“洋品牌”在中國市場的經(jīng)營權，這些品牌為安踏集團創(chuàng)造營收之余，內(nèi)里流的還是“洋品牌”的血，集團主品牌“安踏”在大眾的印象中依然是那個十分接地氣的形象，這就像是消費者在購買“奇瑞路虎”的汽車時，認可的是“路虎”這個品牌而非“奇瑞”。

　　并且，由于品牌定位的“調(diào)性”限制，安踏集團不會將收購品牌與主品牌融合，對消費者市場而言，地道的國貨品牌“安踏”依然缺少潮流屬性。

　　舉例來看，運動品牌近年來的收購戰(zhàn)略與汽車品牌有著一些共通之處，如吉利集團收購沃爾沃汽車，依靠沃爾沃品牌的豪華高端定位填補市場空缺，主品牌吉利依然走大眾市場的性價比路線。安踏收購斐樂也是如此，通過斐樂彌補品牌在中高端市場的空缺，提高營收提振業(yè)績，在經(jīng)營業(yè)績層面反超競爭對手。

　　如果單從企業(yè)經(jīng)營狀況去看，安踏集團近年來整體營收規(guī)模和盈利能力都處于增長狀態(tài)，但另一面來看，雖然國潮當?shù)赖臅r代國貨市場的經(jīng)營環(huán)境得到了改善，但旗下主品牌“安踏”的發(fā)展卻仍舊不見起色。

　　如前文所述，斐樂營收在安踏總營收中占比為49.1%，主品牌安踏營收占總營收比為44.3%，斐樂造血能力已經(jīng)超過主品牌“安踏”，安踏集團對二者的態(tài)度也在門店數(shù)量的增減上得到了體現(xiàn)。

　　2019年主品牌“安踏”門店數(shù)量為10516家，而這一數(shù)字在2020年已經(jīng)縮減為9922家，主品牌門店數(shù)量縮減的背面，是斐樂門店數(shù)量的增長，斐樂2018年門店數(shù)量為1652家，而到了2020年門店已經(jīng)迅速擴張到了2006家。

　　主品牌“安踏”與斐樂門店數(shù)量的一減一增，或許可以看出安踏集團發(fā)展重心的傾斜，雖然具有門店數(shù)量優(yōu)勢的主品牌“安踏”創(chuàng)造營收不及斐樂，但反觀李寧在國潮當?shù)磊厔菹聝?yōu)異的經(jīng)營狀況來看，主品牌疲軟的問題仍出在安踏集團自身。

　　李寧近年來不斷豐富品牌的表現(xiàn)力，將中國傳統(tǒng)文化與中華民族情懷附加與品牌力之上，推出具有四川文化元素的“少不入川”系列，從傳統(tǒng)文化中提煉出的“悟道”系列，以及“中國李寧”系列，這些符合國潮趨勢的產(chǎn)品豐富了品牌表現(xiàn)力之余，消費者的追捧也促使了李寧營收規(guī)模的增長。

　　李寧的國潮之路走得順風順水，行業(yè)內(nèi)另一玩家“特步”不甘示弱，2021年6月21日，特步聯(lián)合嵩山少林寺舉辦大秀，為“少林功夫”系列聯(lián)名產(chǎn)品造勢，特步此舉目的或許是想要復制李寧在國潮發(fā)展路線的成功。

　　國潮當?shù)赖臅r代，缺乏國潮屬性加持的主品牌“安踏”，是否有能力代表國貨，走出國門征服世界?

　　中國的安踏，如何成為世界的安踏

　　隨著全球一體化發(fā)展趨勢成為時代特征，全球一體化中文化發(fā)展趨勢愈發(fā)明顯，中國的經(jīng)濟體量和發(fā)達的生產(chǎn)制造力等要素促使中國國際地位上升。我國國力的繁榮昌盛促使民族自信得到提升，國內(nèi)消費者的消費觀念從此前對國外品牌的追捧，轉變?yōu)閷γ褡鍑�貨品牌的自豪情感。世界整體文化環(huán)境層面表現(xiàn)上，中國已經(jīng)開始向世界輸出中國文化。

　　回到運動品牌行業(yè)來看，如果安踏未來的目標是超越耐克的話，那么勢必要走向全球范圍市場，屆時缺少“國潮”態(tài)度文化基核的安踏，該如何與李寧等國貨品牌同臺競技征服國外市場?

　　關于運動品牌文化的培育，有兩件行業(yè)趣事可以分享。

　　不為帶貨而生的“Just do it”企劃;耐克的廣告語“Just do it”經(jīng)過多年的綁定已經(jīng)成為了品牌精神的象征，這條廣告語從1988年誕生至今經(jīng)有了33的歷史，“Just do it”企劃幾乎是耐克每年的廣告營銷活動中最大的事件，但這個花費了大量時間精力和金錢的營銷活動卻不是以“帶貨”為重點。在“Just do it”的廣告宣傳片中，表達“想做就做，只管去做”的內(nèi)核精神是第一任務，而不是圍繞產(chǎn)品作為重點去拍攝。在這個做什么都以帶貨為目的的時代，很難想象一個耗費了品牌大量時間和金錢的宣傳片，是為傳達品牌精神而存在。

　　差點夭折的李寧“馭帥”系列;在籃球領域混風生水起的李寧擁有眾多籃球鞋系列，如韋德之道、馭帥、音速等產(chǎn)品都深受消費者喜愛，李寧也憑借這些定位高端的產(chǎn)品成功打入高價位市場。其中馭帥系列的設計師孫明旭，曾在ULSUM的采訪中談到一些關于馭帥系列的內(nèi)部趣事;他提到馭帥系列在發(fā)展到第十年時差點夭折不復存在，由于李寧當時籃球線產(chǎn)品較為豐富，而馭帥的發(fā)展又呈現(xiàn)出頹勢，銷量十分慘淡，所以李寧內(nèi)部想要叫停馭帥系列緩解經(jīng)營壓力，但李寧團隊經(jīng)過深思熟慮后認為，很少有籃球鞋系列能夠做夠八年、九年的歷史，如果就這樣把馭帥系列砍掉的話是李寧的損失，故而堅持做到了第十代馭帥。

　　李寧的堅持沒有白費，馭帥十代收獲了市場銷量和消費者口碑的雙重肯定，陸續(xù)補單量達到幾十萬雙，李寧也因此有了面對高端市場的信心，現(xiàn)在的李寧已經(jīng)成功打破了消費者對國貨品牌低端的固有印象魔障，成功打入了中高端市場。

　　這兩件事并不是說運動品牌都應該按照耐克或李寧的方法去制定發(fā)展戰(zhàn)略，而是想要表達品牌文化的培育重點在于長期的堅持，做這件事的收益或許不是產(chǎn)生于當下，它是一個長期投入還不一定會有回報的事情。

　　跟品牌文化的培養(yǎng)相對應的，就是對其他品牌的收購，某種意義上來講收購品牌其實就是對這個品牌文化的收購，回到安踏來看，安踏對斐樂的收購其實就是為了使用斐樂的品牌文化歷史，去打入中高端市場，這一點從斐樂微博的簡介可以發(fā)現(xiàn)端倪，“意大利運動時尚品牌FILA官方微博。”

　　被安踏收購的斐樂依然是意大利運動時尚品牌，那么中國的安踏該如何走向全球?