現(xiàn)階段，中國(guó)正在經(jīng)歷第三次零售革命。本文作者通過分析三次零售革命的內(nèi)在邏輯變化，找到了一條主線。依據(jù)這條主線，發(fā)現(xiàn)社區(qū)團(tuán)購(gòu)和會(huì)員店將是第三次革命的贏家，但超市和電商也會(huì)繼續(xù)自我革新，不斷努力生存前進(jìn)，最終新老零售巨頭將共存，一起來(lái)看看吧。

　　零售行業(yè)每次發(fā)生代際交替，都是一場(chǎng)革命，充滿了創(chuàng)新和混亂。而眼下，中國(guó)正在經(jīng)歷第三次零售革命。

　　連鎖超市和家電零售(2000~2010年);

　　電商(2010~2020年);

　　新零售(前置倉(cāng)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、會(huì)員店)。

　　消費(fèi)者的錢包是有限的，每一次革命中新巨頭的崛起都是對(duì)老巨頭的血洗。這點(diǎn)在第三次革命中，呈現(xiàn)的尤為極致。

　　第一代的永輝，2021年前三季度虧損21.78億元，增加207%。同期蘇寧虧損75.68億元，增加1483.29%。第二代的阿里，2021年7-9月收入2007億元，同比只增長(zhǎng)29%。預(yù)計(jì)全年總收入增速只有20-23%，創(chuàng)下自2014年上市以來(lái)新低。

　　而這第三次戰(zhàn)爭(zhēng)，新勢(shì)力也同樣付出了高昂的代價(jià)。

　　2021年第三季度，美團(tuán)的新業(yè)務(wù)收入為137億元，增加66.7%，經(jīng)營(yíng)虧損109億元，增加437.5%。同季度，叮咚和每日優(yōu)鮮合計(jì)虧損41億元。

　　零售亂戰(zhàn)之中誰(shuí)能勝出，是每個(gè)從業(yè)者、老板和投資者的終極問題。

　　通過分析這三次零售革命的內(nèi)在邏輯變化，我們找到了一條主線。依據(jù)這條主線，我們發(fā)現(xiàn)社區(qū)團(tuán)購(gòu)和會(huì)員店將是第三次革命的贏家，但超市和電商并不會(huì)消亡，而會(huì)自我革新，最終新老零售巨頭將共存。

　　最令我們驚訝的發(fā)現(xiàn)是，美團(tuán)和拼多多等電商巨頭現(xiàn)在的虧損其實(shí)并無(wú)太大意義。

　　一、概述

　　在具體解釋我們的發(fā)現(xiàn)之前，我們先得回溯下前兩次革命，理清一下其中脈絡(luò)。

　　打個(gè)比方，第一、二代的零售巨頭模式類似于漁民，都是通過織網(wǎng)撈魚的模式來(lái)盈利。

　　連鎖超市和電商都是坐擁線下或線上流量，然后依靠豐富的商品，將人流/流量轉(zhuǎn)化成銷售額。

　　超市是一張小網(wǎng)，只覆蓋附近3km的消費(fèi)者，其網(wǎng)眼也稀釋，每個(gè)人走過的路徑都是一樣，觸發(fā)購(gòu)買概率低。電商則是一張巨大的網(wǎng)，覆蓋全國(guó)消費(fèi)者，網(wǎng)眼也更加密，每個(gè)人看到的商品都不一樣，觸發(fā)購(gòu)買的概率更高。

　　織網(wǎng)撈魚模式的關(guān)注點(diǎn)是：流量、轉(zhuǎn)化和交付。在通過算法、快遞/騎手將轉(zhuǎn)化和交付的門檻降至極低后，只要有了流量，誰(shuí)都可以做電商。雖有阿里和京東矗立于前，后繼者還是前仆后繼的涌入，社交的拼多多、短視頻的抖音快手、外賣的美團(tuán)，阿里和京東擋也擋不住。

　　第一、二代零售的重點(diǎn)都是場(chǎng)和貨，而第三代零售關(guān)注的則是人——即針對(duì)特定的消費(fèi)者，零售商作為產(chǎn)品經(jīng)理為其開發(fā)質(zhì)優(yōu)、價(jià)好且消費(fèi)者無(wú)法抗拒的商品。

　　第一二代零售是商品多、客單低，第三代則是商品很少、客單極高。根據(jù)我們估算，消費(fèi)者一年在永輝的消費(fèi)金額為3800元，淘寶為9200元，中國(guó)山姆會(huì)員店為3萬(wàn)+。

　　如果放到全世界看，前十大零售商里，三代都有代表性玩家。

　　超市-數(shù)萬(wàn)SKU：Walmart、Kroger、家樂福

　　電商-數(shù)億SKU：亞馬遜、京東

　　會(huì)員店-3千SKU：Costco、Lidl(Schwarz)、Aldi、山姆會(huì)員店(Walmart)

　　注：Didl和Aldi并不收取會(huì)員費(fèi)，但都是一樣經(jīng)營(yíng)思路，為了描述方便將其歸納到會(huì)員店類型。

　　接下來(lái)我們先回顧下前兩次革命，借此才能明白為什么永輝、阿里能成功，而其成功又為什么會(huì)在第三次革命時(shí)變成了致命的障礙。(能明白上述零售邏輯的朋友可以直接跳過下面超市和電商部分)

　　二、第一次零售革命：超市

　　改革開放后，為了解決居民住房嚴(yán)重不足的問題，上海市政府在曲陽(yáng)地區(qū)建設(shè)了大面積的曲陽(yáng)新村。1991年9月，上海第一家連鎖超市——聯(lián)華超市在曲陽(yáng)開業(yè)，拉開了中國(guó)連鎖超市大發(fā)展的序幕。到了2010年，連鎖超市開始全國(guó)化。以永輝為例，2010年收入123億元增長(zhǎng)到2020年的931億，門店從135家增長(zhǎng)到1017家。10年漲了6.5x。

　　開一家超市的第一步，找一個(gè)人口密度高的位置，簽下15~20年的低價(jià)租約。第二步將貨架租給供應(yīng)商，第三步，做活動(dòng)吸引周邊3~5公里的消費(fèi)者。等到消費(fèi)者建立認(rèn)知后，這家店就穩(wěn)了。接著，這個(gè)超市在一個(gè)區(qū)域內(nèi)，不斷重復(fù)這個(gè)開店過程，以此，連鎖超市通過門店和商品所織的一張網(wǎng)，覆蓋住本地的消費(fèi)者。

　　這種商業(yè)模式極度依賴線下的選址，在形成一定區(qū)域內(nèi)的密度后，對(duì)手很難進(jìn)入。這塑造了中國(guó)分散的超市零售格局，每個(gè)城市都有自己的零售小霸王。

　　但也因?yàn)檫@種區(qū)域化選址的特征，即使強(qiáng)如永輝也只是借助生鮮的優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)了4個(gè)區(qū)域的連鎖，并不能算是真正的全國(guó)性連鎖超市。

　　2020年永輝收入近1000億。相比之下，Walmart在美國(guó)小鎮(zhèn)附近找空地就可以開店，沒有選址障礙，其收入5500億美元，是永輝的30多倍。

　　我們?cè)倏聪路Q霸山東的家家悅的門店布局，其在山東很多地市都未滲透進(jìn)去，就更能理解選址在中國(guó)零售業(yè)的重要性。

　　三、電商：從阿里到抖音

　　2012年的雙十一，天貓創(chuàng)造了191億的銷售額，所有快遞公司的倉(cāng)庫(kù)都出現(xiàn)了爆倉(cāng)。自此，中國(guó)電商行業(yè)開始進(jìn)入黃金發(fā)展期。阿里的GMV從2012年的0.67萬(wàn)億到2020年的7萬(wàn)億，8年增長(zhǎng)了6.5x。

　　電商的優(yōu)勢(shì)在于三點(diǎn)：

　　無(wú)限的貨架提供了無(wú)限的選擇(供給)

　　全國(guó)的消費(fèi)者(流量)

　　數(shù)據(jù)+算法提高兩者的匹配度(AI)

　　前兩者都很好理解，淘寶有一段時(shí)間的口號(hào)是“只有想不到，沒有買不到”，而淘系擁有8.9億用戶，占到全國(guó)人口的61.8%，幾乎是城鎮(zhèn)人口的全部。兩者都有了，關(guān)鍵是如何讓消費(fèi)者能看到對(duì)眼的商品成交。由于兩者量級(jí)都是數(shù)億，不可能依靠人工推薦，必須依靠數(shù)據(jù)+算法。對(duì)不同的消費(fèi)者展示不同的商品，以此來(lái)提高其購(gòu)買概率。

　　阿里的難題是沒有足夠數(shù)據(jù)。淘系賣的是長(zhǎng)尾商品，消費(fèi)者購(gòu)買十分隨機(jī)。通過買雙襪子、買件裙子、買只口紅的購(gòu)買記錄，阿里根本猜不出這個(gè)消費(fèi)者還想買啥?只能再推薦一支口紅或裙子。

　　有限的數(shù)據(jù)養(yǎng)出的算法，必然會(huì)產(chǎn)生信息繭房。

　　為了獲得更多數(shù)據(jù)，阿里在2013年忽然all in移動(dòng)社交。在所有人都看不懂的情況下，推出挑戰(zhàn)微信的社交軟件——來(lái)往;另一方面，還入股收購(gòu)微博和友盟。來(lái)往不出意外的掛了，但入股微博、友盟還是帶給阿里豐厚的數(shù)據(jù)。微博代表的是社交數(shù)據(jù)，友盟代表長(zhǎng)尾APP用戶的行為數(shù)據(jù)，其意義在于：

　　拿到多維度的消費(fèi)者的數(shù)據(jù)后，阿里開始利用AI對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行盡可能精準(zhǔn)的畫像，最終在2015年第一次推出基于算法和大數(shù)據(jù)，為用戶做大規(guī)模的、個(gè)性化的商品推薦，即“千人千面”。

　　以前消費(fèi)者畫像不清晰，只有幾十個(gè)競(jìng)價(jià)的賣家，消費(fèi)者瀏覽一次幾厘錢至幾分錢�，F(xiàn)在消費(fèi)者畫像清晰，競(jìng)價(jià)的賣家多達(dá)幾百個(gè)，一次CPC可高達(dá)2毛。價(jià)格翻了幾倍。換成人話的意思是，阿里終于可以以更高的價(jià)格把消費(fèi)者拍賣給賣家了!

　　既有巨大的流量，又有了變現(xiàn)利器，阿里財(cái)報(bào)的表現(xiàn)就如同開掛了一樣。自2015年后阿里的貨幣化率就不斷提高，2015年為2.4%。2020年貨幣化率高達(dá)7.4%(from一財(cái))，這5年里增長(zhǎng)了200%!同期阿里收入從2016財(cái)年的1011億元，增長(zhǎng)到2021年的7172億。凈利潤(rùn)從721億增長(zhǎng)到1505億。

　　然而，撇去京東、拼多多這些跟阿里類似的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不談，在2016年短視頻興起后，阿里的市場(chǎng)份額又被進(jìn)一步蠶食了。作為與阿里從形態(tài)、模式上有明顯差異化的短視頻電商平臺(tái)，我們也在此重點(diǎn)討論一下。

　　短視頻在阿里三大壁壘(供給、流量和AI)上都更有優(yōu)勢(shì)。抖音電商2020年全年GMV(商品成交總額)超過5000億元，是2019年三倍。

　　在供給上，短視頻兼容淘系、拼多多和京東的賣家。在流量上，短視頻現(xiàn)在用戶使用時(shí)長(zhǎng)最多的APP，占到29.8%，甚至超過微信。在AI上，短視頻的優(yōu)勢(shì)不但在于用戶畫像更精準(zhǔn)，而且還在于短視頻可以通過不同的內(nèi)容來(lái)影響消費(fèi)者的消費(fèi)決策，俗稱種草。

　　短視頻積累數(shù)據(jù)多：短視頻平均人均使用時(shí)間是1.5小時(shí)，一個(gè)視頻只有幾十秒到數(shù)分鐘。這意味著用戶一天可以累積下大量的瀏覽、觀看、點(diǎn)贊、轉(zhuǎn)發(fā)和評(píng)論等數(shù)據(jù)。當(dāng)這些數(shù)據(jù)與手機(jī)通訊錄打通后，對(duì)比朋友間的數(shù)據(jù)，用戶的數(shù)據(jù)量會(huì)幾何級(jí)別的增加。相應(yīng)算法可以獲得對(duì)用戶非常完整的畫像。

　　短視頻能更好影響決策：這些畫像精準(zhǔn)到第三方可以借助針對(duì)性的視頻內(nèi)容來(lái)緩慢的、無(wú)感知的對(duì)用戶洗腦，最終改變?nèi)藗兊南敕�。最為極端的例子就是劍橋分析通過針對(duì)不同人群投放不同內(nèi)容，最終幫助川普從不被看好的小丑變成美國(guó)總統(tǒng)。最為常見的例子則是品牌商通過各路網(wǎng)紅給用戶種草，灌注消費(fèi)的欲望。如小紅書。

　　總之，用戶數(shù)據(jù)值錢、精準(zhǔn)的用戶數(shù)據(jù)更值錢、能被種草的用戶最值錢。

　　從短視頻的電商購(gòu)買流程也可以看出，平臺(tái)希望消費(fèi)者最大化沖動(dòng)消費(fèi)，而不要有一絲冷靜。

　　短視頻的購(gòu)買流程非常簡(jiǎn)單。點(diǎn)擊商品進(jìn)入一個(gè)購(gòu)買頁(yè)面，消費(fèi)者直接點(diǎn)擊購(gòu)買，不用比價(jià)、不用付款、不用購(gòu)物車，貨到付款，也稱為COD(CashonDelivery)。

　　這種沖動(dòng)消費(fèi)導(dǎo)致短視頻電商的退貨比例遠(yuǎn)高于阿里。但抖音對(duì)賣家采用OCPM的收費(fèi)方式，即按照成交金額收取廣告費(fèi)。退貨高低不關(guān)平臺(tái)事，平臺(tái)的傭金和廣告費(fèi)照收不誤。這意味著商家需要把更多的成本轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者。

　　同樣的商品、同樣的賣家，短視頻賣的會(huì)更貴。

　　要知道COD最早起源于東南亞、印度等支付和快遞不發(fā)達(dá)的電商市場(chǎng)，只能依靠線下收貨時(shí)付現(xiàn)金的方式。但在2020年的中國(guó)，短視頻居然沿用這種方式，完全是出于自身利益的考慮。這導(dǎo)致短視頻賣的暢銷品都帶有收智商稅的味道，如管道疏通劑、手掌一般的大蝦等。

　　短視頻正在試圖扭轉(zhuǎn)其急功近利的一面，抖音已經(jīng)開始增加先付款的GMV比例，但這并不會(huì)對(duì)第三次革命浪潮產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的影響，因?yàn)殡娚桃呀?jīng)是一個(gè)沒有多少增量的內(nèi)卷市場(chǎng)。

　　四、新零售，內(nèi)卷下的創(chuàng)新

　　在線上流量日益枯竭(表現(xiàn)為越來(lái)越貴)，電商日趨內(nèi)卷(二選一)的背景下，創(chuàng)業(yè)公司和巨頭都將目光重新投到線下生鮮零售，這個(gè)唯一沒被電商染指的領(lǐng)域。外賣市場(chǎng)證明了消費(fèi)者在本地龐大的餐飲消費(fèi)可以被線上化，而將超市線上化、半小時(shí)送到家的新零售成為所有人關(guān)注的焦點(diǎn)。

　　新零售看似革新，抓到了新市場(chǎng)，但無(wú)形中讓零售的內(nèi)卷又加劇了。

　　2016年從京東出來(lái)的侯毅加入阿里，回到上海并開設(shè)第一家店盒馬門店。盒馬模式在當(dāng)時(shí)十分新鮮：消費(fèi)者線上下單，半小時(shí)送貨到家。新零售們的創(chuàng)新，一是解決消費(fèi)者“懶”的痛點(diǎn)，二是花了大力氣在商品上討好消費(fèi)者。

　　盒馬搞了巨大的水池養(yǎng)著龍蝦等海鮮，每日優(yōu)鮮上新各種網(wǎng)紅商品，叮咚提供活魚代殺。商品是會(huì)挑選消費(fèi)者的，新零售希望通過提供的這些新的商品來(lái)吸引80-90后這批消費(fèi)者。

　　這批誕生在中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最好年代的消費(fèi)者，被認(rèn)為會(huì)如美國(guó)、日本二戰(zhàn)后一代一樣，有著龐大、狂熱的消費(fèi)能力。但消費(fèi)主義并未在中國(guó)這代消費(fèi)者身上出現(xiàn)，至少?zèng)]有在買菜上體現(xiàn)。

　　沒有小孩的年輕人被996、狼性文化給綁架，壓根沒有時(shí)間做飯，吃外賣是他們最多的選擇。有小孩的家庭背著看病貴、房子貴、上學(xué)難三座大山，在吃的上這批消費(fèi)者也如長(zhǎng)輩一代一樣精打細(xì)算。

　　新零售的雄心是同時(shí)改進(jìn)商品和服務(wù)，但這個(gè)過程的背后包含了太多的試錯(cuò)成本，最終高企的商品價(jià)格讓吃的好一點(diǎn)變成了一種奢侈。為此新零售的玩家不得不通過補(bǔ)貼來(lái)吸引消費(fèi)者，這帶來(lái)大規(guī)模的虧損。2021年Q3每日優(yōu)鮮GMV同比增長(zhǎng)47%，虧損增長(zhǎng)88%。

　　新零售的兩個(gè)支撐腳是“半小時(shí)送達(dá)+新商品”，到2018年之后，其中一條腳沒有了，被美團(tuán)搶去。

　　擁有外賣騎手和流量?jī)?yōu)勢(shì)的美團(tuán)將半小時(shí)送上門變成家常便飯，并扶植起一批新零售玩家。各種基于前置倉(cāng)的暗店在美團(tuán)上遍地開花，有便利店、超市、藥店、寵物用品店等等。2021上半年美團(tuán)閃購(gòu)業(yè)務(wù)GTV(總交易額)增長(zhǎng)估計(jì)超過100%，王興說(shuō)未來(lái)訂單量會(huì)達(dá)到1000萬(wàn)單/日，超過現(xiàn)在所有新零售玩家的總和。

　　美團(tuán)打瘸的不只是新零售的玩家的腿，也打折了超市的。如前所述，連鎖超市的核心壁壘是選址。優(yōu)質(zhì)位置對(duì)任何線下零售商而言都是稀缺資源，但美團(tuán)讓線下哪里都可以開店，比如不臨街的倉(cāng)庫(kù)，人煙稀少的門臉(前置倉(cāng))。買藥不用去藥店，買菜不用去超市，都是美團(tuán)騎手從前置倉(cāng)送來(lái)。

　　以往消費(fèi)者在線下的流量轉(zhuǎn)到了線上，直接導(dǎo)致線上的流量?jī)r(jià)值超過了線下的商鋪價(jià)值。最直觀的影響是，過去養(yǎng)三代的商鋪現(xiàn)在沒人要，相應(yīng)美團(tuán)的股價(jià)卻一路上漲，直到碰到反壟斷。

　　王興以為閃購(gòu)是新零售的終局，但他錯(cuò)了。

　　美團(tuán)帶給連鎖超市的很多是30元左右的低價(jià)訂單，當(dāng)外賣騎手的成本從7元上漲到10元，并還會(huì)持續(xù)上漲時(shí)。美團(tuán)主力的低價(jià)訂單會(huì)相應(yīng)減少，這是美團(tuán)不能容忍的。

　　因此美團(tuán)希望連鎖超市如餐廳一樣，通過提高售價(jià)隱形的向消費(fèi)者轉(zhuǎn)嫁日益高漲的外賣費(fèi)，而不是直接在訂單最后向消費(fèi)者收取額外的外賣費(fèi)。但連鎖超市的商品同質(zhì)化程度很高，一瓶可樂多少錢，消費(fèi)者心里門清。這種擼羊毛的行為一旦被消費(fèi)者察覺，連鎖超市將永久損失客戶。

　　雖然這是杯毒酒，很多連鎖超市還是喝下去了，并且美團(tuán)的補(bǔ)貼讓其負(fù)面效果沒有那么快顯現(xiàn)。但未來(lái)美團(tuán)一旦停止補(bǔ)貼，超市用戶大量流失，閃購(gòu)的GMV和訂單都將會(huì)出現(xiàn)下跌。

　　不論美團(tuán)如何，新零售和連鎖超市寄望于線上訂單翻牌的希望是不切實(shí)際的。對(duì)于連鎖超市而言，消費(fèi)者的口袋就只有那么大，美團(tuán)并沒有幫助他們擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模。

　　幸或者不幸，新零售整個(gè)的試錯(cuò)成本由資本來(lái)買單，而不是消費(fèi)者。

　　五、被巨頭扭曲的社區(qū)團(tuán)購(gòu)

　　當(dāng)流量增量見頂，用戶數(shù)據(jù)受到保護(hù)，算法效率難以提升時(shí)，連鎖超市、電商兩大零售業(yè)態(tài)開始不斷內(nèi)卷時(shí)，行業(yè)必然要經(jīng)歷劇變。

　　選擇一是進(jìn)入新市場(chǎng)，選擇二是走向深耕，將市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分。

　　前者包括下沉市場(chǎng)和海外，后者則意味著替消費(fèi)者篩選出針對(duì)的、優(yōu)質(zhì)、價(jià)美的商品，讓消費(fèi)者認(rèn)可零售商是在為自己服務(wù)，而不是把自己賣給廣告商。

　　在新零售玩家還在存量市場(chǎng)為會(huì)員打磨商品時(shí)，針對(duì)增量的下沉市場(chǎng)，提供少量物美價(jià)廉商品的模式，卻被一個(gè)開小賣部的湖南老板給跑通了，其名字叫“興盛優(yōu)選”。

　　興盛優(yōu)選所代表的社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式兼具了選擇一和選擇二的特點(diǎn)，立刻被巨頭瞧上了，成了他們必爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)。

　　社區(qū)團(tuán)購(gòu)與連鎖超市和電商最大的區(qū)別在于：SKU少。社區(qū)團(tuán)購(gòu)只有1000個(gè)商品，遠(yuǎn)少于一般商超的1.5~3w個(gè)。

　　如果按連鎖超市和電商的流量+變現(xiàn)的模型，只有1000個(gè)商品的社區(qū)團(tuán)購(gòu)變現(xiàn)難度極大。如果將商品看成網(wǎng)，流量看成魚，社區(qū)團(tuán)購(gòu)這張網(wǎng)要比超市稀疏很多，更無(wú)法與電商相提并論。

　　興盛優(yōu)選的成功是基于經(jīng)過數(shù)年打磨，摸清楚了本地消費(fèi)者的口味，選擇好了商品組合，打磨好了與供應(yīng)商、物流商的合作等所有環(huán)節(jié)，精準(zhǔn)的抓住了消費(fèi)者的每分錢，才終于在湖南實(shí)現(xiàn)了盈利。

　　如果說(shuō)興盛的成功是來(lái)自精準(zhǔn)的消費(fèi)者+精準(zhǔn)的商品組合，那么這種模式與電商巨頭流量+變現(xiàn)的模型完全不同。這種慢慢積累的成功無(wú)法滿足電商巨頭為了快速建立第二增長(zhǎng)曲線，對(duì)大規(guī)模、高增長(zhǎng)的GMV的需求。于是社區(qū)團(tuán)購(gòu)變成了一個(gè)扭曲的游戲。

　　在這個(gè)扭曲之中，GMV是第一位，消費(fèi)者要的必需品做不好不關(guān)鍵，消費(fèi)者需要怎樣的百貨和零售也不重要。

　　比如肉類：上游的工廠缺乏小包裝加工能力，壓根找不到供應(yīng)商，社區(qū)團(tuán)購(gòu)只能自己做。但管理一幫在零度工作十幾個(gè)小時(shí)的工人隊(duì)伍明顯不是零售商擅長(zhǎng)的，更別提做在辦公室的電商。

　　為了GMV規(guī)模的瘋狂增長(zhǎng)，巨頭不得不背負(fù)高達(dá)20%的虧損率。2021上半年的單個(gè)巨頭每月的虧損高達(dá)20億。相比之下，打車、共享單車大戰(zhàn)都是小兒科了。

　　社區(qū)團(tuán)購(gòu)各家采用了不同的方法來(lái)降低虧損，但出乎意料的是，真正符合上述商業(yè)邏輯的反而是沒有一點(diǎn)電商基因的橙心優(yōu)選。在燒了一年錢后，橙心優(yōu)選大刀闊斧的進(jìn)行了改革。

　　以小店為核心客戶，向其批發(fā)商品(即大件貨)，鏈接品牌商和小店，借此搭建不虧錢履約體系。

　　砍掉多個(gè)省份，砍掉一二三線城市，砍SKU，只專注下沉市場(chǎng)2C的團(tuán)購(gòu)，集中精力和資源為該消費(fèi)群體選購(gòu)商品。

　　雖然美團(tuán)和拼多多的規(guī)模雖然日均達(dá)到了4100w和3500萬(wàn)/件，單件價(jià)格從3元提升到8元。但并美團(tuán)和拼多多在社區(qū)團(tuán)購(gòu)上沒有實(shí)現(xiàn)0到1的突破。

　　不客氣點(diǎn)說(shuō)，巨頭目前在進(jìn)行社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)時(shí)動(dòng)作劇烈走形，這是因?yàn)殡娚虒⑾�費(fèi)者作為商品賣給商家，而社區(qū)團(tuán)購(gòu)需要把消費(fèi)者當(dāng)做上帝。

　　六、會(huì)員店會(huì)是零售業(yè)的救贖嗎?

　　我們?cè)鴳岩蛇^，獨(dú)立思考的王興、天才的黃錚難道真沒有看透社區(qū)團(tuán)購(gòu)的本質(zhì)?老大們的認(rèn)知難道已經(jīng)如此固化?是不是大概率是我們看錯(cuò)了?

　　直到我們深入看清了會(huì)員店的投資機(jī)會(huì)，這種疑慮才被打消。

　　我們發(fā)現(xiàn)社區(qū)團(tuán)購(gòu)的本質(zhì)與會(huì)員店無(wú)異。SKU都很少，兼做批發(fā)和零售。只不過一個(gè)針對(duì)下沉市場(chǎng)，一個(gè)針對(duì)中產(chǎn)階級(jí)。而會(huì)員店已經(jīng)誕生了Costco、Didl和山姆會(huì)員店等多個(gè)世界零售10強(qiáng)企業(yè)。

　　中國(guó)社區(qū)團(tuán)購(gòu)其實(shí)是美國(guó)會(huì)員店在中國(guó)的電商版本。

　　在2019年開出中國(guó)上海開出第一家店的Costco是全球倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店的老大，2020年收入1632億美元。Costco前身是美國(guó)會(huì)員店的鼻祖PriceClub，而PriceClub則是在抄襲德國(guó)的Cash&Carry(超市批發(fā)購(gòu)物模式，類似麥德龍)，改進(jìn)的更偏零售。

　　在Costco開始時(shí)，其目標(biāo)客戶是餐廳、加油站等小店的老板，并滿足其在生意上和生活上的需求，如做生意的消耗品紙巾。個(gè)人消費(fèi)的電視。在后續(xù)的發(fā)展中，Costco針對(duì)這群消費(fèi)者，逐漸擴(kuò)展了個(gè)人消費(fèi)的商品。

　　當(dāng)時(shí)Costco開始時(shí)，西雅圖是連鎖超市Safeway的天下，其擁有60%的壟斷性市場(chǎng)份額。超市內(nèi)主要賣的非食品。而當(dāng)時(shí)歐洲超市買食品非常好，非食品不行。但美國(guó)消費(fèi)升級(jí)對(duì)食品的品質(zhì)要求比較高，所以Costco整合了兩者的優(yōu)勢(shì)推出會(huì)員店。

　　在服務(wù)會(huì)員至上的思路指導(dǎo)下，會(huì)員店形成對(duì)其他零售業(yè)務(wù)的差異化競(jìng)爭(zhēng)。

　　會(huì)員店的核心邏輯可以分解為幾步：

　　第一步是收會(huì)員費(fèi)，不是為了收費(fèi)，而是為了篩出精準(zhǔn)的客戶。

　　第二步是關(guān)注會(huì)員續(xù)卡率，而非收入和利潤(rùn)，以此保證自己的選品和定價(jià)切合消費(fèi)者的需求。

　　第三步是集合消費(fèi)者的需求，向上建立最大的采購(gòu)能力，獲得最好品質(zhì)、最好價(jià)格。

　　第四步是只收取極低的加價(jià)率，將利益最大程度反饋給消費(fèi)者。

　　這就是Costco不斷成長(zhǎng)的飛輪邏輯。這套邏輯不但在國(guó)外適用，在國(guó)內(nèi)也同樣是。2021年9月，Walmart在上海開出全球最大的山姆會(huì)員店。這是近兩年的時(shí)間內(nèi)，山姆開出了第11家會(huì)員店。

　　邏輯說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)極為艱難。電商巨頭并不是沒有嘗試過。阿里有淘工廠、拼多多有拼工廠、創(chuàng)業(yè)公司有必要等都曾做過嘗試。但這種投入巨大，見效慢的情況下，投入產(chǎn)出比不高，最終都被巨頭給放棄了。上市后，華爾街每個(gè)月要看利潤(rùn)，收廣告費(fèi)和坑位費(fèi)才是王道，見效慢的事情哪里顧得上。

　　在規(guī)模不大時(shí)，要做到集采是非常艱難和漫長(zhǎng)，Costco也是經(jīng)歷了供應(yīng)商不愿意定制，到接受貼牌，最終到量大到可以讓生產(chǎn)商按其設(shè)計(jì)進(jìn)行代工。在中國(guó)如何突破生鮮的地域限制，找到可以暢銷全國(guó)的商品，山姆會(huì)員店也是經(jīng)歷了數(shù)年的低潮，終于在2019年靠烘焙和預(yù)制菜翻盤。

　　在國(guó)內(nèi)零售行業(yè)內(nèi)，阿里盒馬花了數(shù)年時(shí)間來(lái)搭建這種能力。阿里整合的淘菜菜也號(hào)稱在致力于此。但從結(jié)果看，似乎盒馬在形式上做到了，但底子卻差點(diǎn)遠(yuǎn)。這體現(xiàn)在：

　　一是過高的加價(jià)率。

　　以正大的蝦肉餛飩為例，盒馬為29.9元/144g，山姆會(huì)員店為105元/750g，正大優(yōu)鮮(美團(tuán)閃購(gòu)店)為39.5元/255g——每100g的價(jià)格分別為20.7元、14元和15.4元。盒馬分別貴了48%和34%。盒馬的商品價(jià)格普遍要比連鎖超市和會(huì)員店貴，這背后也許是盒馬的供應(yīng)鏈比較弱，也許是基因的問題。

　　Costco的創(chuàng)始人說(shuō)了一個(gè)關(guān)于基因的例子，曾經(jīng)Costco搞到一批Lee的牛仔褲，加了$1賣$29.99/條。很快賣完后，沒想到又以更低的$21.99搞到一批。如果還賣$29.99可以多賺$8。前者毛利為3%，后者為27%。但Costco還是只加了$1賣了，因?yàn)橘嵾@$8就像吸毒一樣，干過一次就會(huì)上癮。

　　二是團(tuán)隊(duì)建設(shè)薄弱。

　　Costco企業(yè)內(nèi)部有產(chǎn)品經(jīng)理級(jí)別的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)。完全圍繞目標(biāo)會(huì)員群體日常消費(fèi)需求開發(fā)定制產(chǎn)品，全面降低SKU數(shù)量并在部分品類通過PB商品去品牌化，顯著提升產(chǎn)品品質(zhì)及性價(jià)比。

　　這種人才即使拿著高薪，培養(yǎng)也需要時(shí)間。而Costco員工的平均工作年限30年，6%的流失率。Costco不但有醫(yī)保和退休金，薪水比walmart高60%。公司曾答應(yīng)給員工提供90%的醫(yī)療報(bào)銷，但只做到了88%，創(chuàng)始人兼CEO發(fā)現(xiàn)后自掏腰包補(bǔ)上了2%。

　　全商業(yè)犯罪調(diào)查科級(jí)的廉政團(tuán)隊(duì)。全鏈條下無(wú)限接近于0的內(nèi)部貪腐程度，從根本保證會(huì)員所花的每一分錢都是為產(chǎn)品本身。

　　對(duì)比看盒馬，除了店長(zhǎng)，員工簽的外包公司勞務(wù)用工合同。加班是常態(tài)，都不止996。具體大家自己去搜吧。

　　會(huì)員至上的理念，以及所有內(nèi)功，最終都會(huì)體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上。從財(cái)務(wù)上看，Costco全面碾壓連鎖超市，更不用說(shuō)新零售了。

　　更有趣的財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)是，Costco常年的毛利率只有11~12%，而Walmart是25%、永輝是19%、大潤(rùn)發(fā)是26%。這來(lái)自于Costco創(chuàng)始人訂了一個(gè)奇葩的規(guī)律：所有商品的加價(jià)率不能超過15%。

　　這意味Costco所有商品的收益都返還給會(huì)員。這條規(guī)定不但約束了公司對(duì)提高毛利率的渴望，也約束管理層給自己發(fā)高工資和期權(quán)，或給股東大額分紅。

　　事實(shí)上，Costco的創(chuàng)始人的工資+期權(quán)只有美國(guó)CEO平均的1/3，其股權(quán)身家只有幾十億美元。作為全球第二大零售商Costco的創(chuàng)始人從來(lái)沒有進(jìn)入過福布斯的排行榜。

　　七、第三次零售亂戰(zhàn)何時(shí)能塵埃落地?

　　在第一、二次革命興起時(shí)，玩家們面對(duì)的都是一個(gè)新市場(chǎng)，采用的是一種平地起高樓的打法。通過針對(duì)消費(fèi)者一個(gè)痛點(diǎn)、搭建粗暴高效的團(tuán)隊(duì)、燒足夠的錢、擺平幾個(gè)對(duì)手可以短短數(shù)年獲得成功。

　　但第三次革命時(shí)玩家面對(duì)的是一個(gè)老市場(chǎng)，是要采用對(duì)舊房升級(jí)改造的打法。這需要解決消費(fèi)者從品質(zhì)到價(jià)格的全部痛點(diǎn)，搭建精耕細(xì)作又了解現(xiàn)狀的團(tuán)隊(duì)，并要不被燒錢的數(shù)據(jù)給扭曲的、聯(lián)合行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的大部分人，才能獲得成功。

　　在完全不同的打法下，巨頭過去的成功反而成為現(xiàn)在最大障礙。

　　那具備新的能力的企業(yè)，會(huì)在什么細(xì)分行業(yè)里最先跑出來(lái)?他們的業(yè)態(tài)具體是啥樣子?

　　這其中關(guān)鍵在于這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)目標(biāo)消費(fèi)人群是否夠多了，能支撐起一個(gè)足夠體量的業(yè)務(wù)。如果不夠，則業(yè)態(tài)還不成熟。

　　以連鎖便利店為例。日系連鎖便利店爆發(fā)是1980年后，當(dāng)時(shí)日本人均GDP9138美元，相當(dāng)于現(xiàn)在的17w人民幣。而2020年中國(guó)人均GDP超過15w人民幣的城市只有10個(gè)，要達(dá)到1980年日本的水平仍需要數(shù)年的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。消費(fèi)人群的差異導(dǎo)致體現(xiàn)在連鎖便利店的單店收入上。2020年全家中國(guó)的單店流水只有8673元/天，而臺(tái)灣為1.35萬(wàn)/天。中國(guó)只是臺(tái)灣64%。

　　最后，我們根據(jù)不同業(yè)態(tài)的目標(biāo)消費(fèi)者是否夠多，分析了第三次革命下的各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，有如下發(fā)現(xiàn)：

　　第一個(gè)跑出來(lái)：針對(duì)下沉市場(chǎng)的社區(qū)團(tuán)購(gòu)。

　　根據(jù)《阿里巴巴2020“十一”假期消費(fèi)出行趨勢(shì)報(bào)告》，“十一”期間，53%的電器賣向縣域市場(chǎng)，48%的購(gòu)買者來(lái)自小鎮(zhèn)用戶。沒有三座大山的縣域經(jīng)濟(jì)，已成為中國(guó)消費(fèi)持續(xù)增長(zhǎng)的新動(dòng)力。

　　第二個(gè)跑出來(lái)：針對(duì)城市中產(chǎn)的會(huì)員店，如山姆會(huì)員店。

　　這塊市場(chǎng)的增長(zhǎng)十分明確。根據(jù)匯豐預(yù)測(cè)中國(guó)中產(chǎn)階層的數(shù)量將增長(zhǎng)逾45%，從2021的約3.4億人增至未來(lái)的5億人以上。當(dāng)然玩家也眾多，山姆會(huì)員店計(jì)劃未來(lái)2年新開26家電，國(guó)內(nèi)也有物美麥德龍、永輝、Fudi等。

　　需要5年以上跑出來(lái)的：針對(duì)城市年輕單身的連鎖便利店，如全家。

　　全家自2004年進(jìn)入中國(guó)，花了16年時(shí)間做到2967家。2020年實(shí)現(xiàn)收入92.9億，預(yù)計(jì)仍是虧損。同樣711等日系便利店、國(guó)內(nèi)的便利蜂也都是實(shí)現(xiàn)盈利的長(zhǎng)路漫漫。

　　還看不清的：針對(duì)城市白領(lǐng)的咖啡和新茶飲。

　　類似瑞幸的案例在國(guó)外是有成功案例的，如臺(tái)灣定位平價(jià)而精致的路易莎。但這類零售需要較強(qiáng)的文化來(lái)賣出附加值，這個(gè)是國(guó)內(nèi)玩家都還缺少的。

　　暫無(wú)人做的：針對(duì)城市普通消費(fèi)者的低價(jià)連鎖超市，如ALdi。

　　ALdi只有1300個(gè)SKU，90%以上自有品牌。國(guó)內(nèi)暫時(shí)還未有對(duì)標(biāo)，大概率是現(xiàn)有連鎖超市的企業(yè)會(huì)有轉(zhuǎn)型做的。

　　Finally，零售的分析我們終于嘮叨完了，能看完1w字長(zhǎng)文的都是真愛。但這只是第三次零售變革的上集。第三代零售出現(xiàn)后，其將如何重新塑造上游的流通、品牌和生產(chǎn)環(huán)節(jié)?下一篇文章我們?cè)僭敿?xì)分解。