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　　就在前不久，京東方在一次內(nèi)部核心管理人員的會(huì)議上，宣布了基于“屏之物聯(lián)”發(fā)展戰(zhàn)略、針對物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的全新組織架構(gòu)和運(yùn)營機(jī)制。簡單來說就是，京東方打破了傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)，以產(chǎn)品線為核心，將顯示事業(yè)整機(jī)相關(guān)業(yè)務(wù)、智慧系統(tǒng)創(chuàng)新事業(yè)及智能物聯(lián)首席技術(shù)官組織部分職能整合為物聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，并設(shè)立了物聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)智慧終端運(yùn)營協(xié)調(diào)組、系統(tǒng)方案運(yùn)營協(xié)調(diào)組、集團(tuán)創(chuàng)新中心。

　　針對這次至關(guān)重要的戰(zhàn)略和組織變革，京東方董事長陳炎順表示：“‘屏之物聯(lián)’戰(zhàn)略是公司在過往幾年物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型實(shí)踐中總結(jié)出來的，是公司未來發(fā)展的核心指導(dǎo)方針。而此次組織架構(gòu)的調(diào)整正是基于這一核心綱要，以產(chǎn)品、市場和客戶為導(dǎo)向，在充分激發(fā)企業(yè)自身能力和資源優(yōu)勢整合的同時(shí)，加速核心能力成長和新興市場開拓，開啟京東方高質(zhì)量增長的物聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新發(fā)展2.0時(shí)代”。

　　經(jīng)過了長達(dá)五年的探索和實(shí)踐，這次重大變革也向外界釋放了一種信號，京東方離成為全球物聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新企業(yè)的目標(biāo)越來越近了。

　　進(jìn)軍物聯(lián)網(wǎng)，搶占新藍(lán)海

　　其實(shí)，京東方早就盯上了物聯(lián)網(wǎng)這個(gè)大市場。陳炎順舉了個(gè)很生動(dòng)例子：普通的一碗米飯最多只賣4元錢。而做成飯團(tuán)，上面放上一個(gè)小的海藻，包一片很小的三文魚，再起個(gè)很好的名字“壽司”，一份就能夠買到幾十到上百元以上，這就是價(jià)值延伸。

　　京東方的價(jià)值延伸目標(biāo)在哪里?在物聯(lián)網(wǎng)。如今的京東方，已經(jīng)牢牢占據(jù)了全球顯示器件的頭把交椅，全球市場占有率高達(dá)25%以上，在手機(jī)、電腦、平板等各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域均位列全球第一。隨著近年來，在數(shù)字化大潮下智能終端爆棚式地發(fā)展，讓京東方看到了“智能顯示+物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用場景”的一片新藍(lán)海。

　　近日，知名調(diào)研機(jī)構(gòu)IDC發(fā)布的《2021年V2全球物聯(lián)網(wǎng)支出指南》預(yù)測，2025年全球物聯(lián)網(wǎng)支出將達(dá)到1.2萬億美元，五年(2021-2025)復(fù)合增長率(CAGR)為11.4%。

　　這是一個(gè)足夠大的市場，而且也非常適合京東方這艘產(chǎn)業(yè)巨艦錨定新方向。物聯(lián)網(wǎng)的基本構(gòu)成是云、管、端，京東方在“端”也就是面板和端口領(lǐng)域具備了強(qiáng)大的先天優(yōu)勢，它要做的，通過打造“屏即平臺、屏即系統(tǒng)”的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈延展和新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。

　　因此，早在2016年11月8日舉行的京東方全球創(chuàng)新伙伴大會(huì)上，京東方就提出了“開放兩端 芯屏氣/器和”的主張，吹響了進(jìn)軍物聯(lián)網(wǎng)的號角。

　　一方面，京東方在不斷地強(qiáng)化自身的“屏”的能力;另一方面，京東方也在加強(qiáng)人工智能和大數(shù)據(jù)方面的技術(shù)能力，建立了BOE人工智能算法、BOE物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)應(yīng)用軟件等，以滿足不同細(xì)分行業(yè)的不同需求。

　　在過去5年的時(shí)間里，京東方已經(jīng)成功搶占了物聯(lián)網(wǎng)的一些細(xì)分市場。根據(jù)市場調(diào)研機(jī)構(gòu)Omdia數(shù)據(jù)顯示，2020年京東方車載顯示出貨面積已躍居全球第二，8英寸以上車載顯示面板市占率已躍居全球第一。京東方為全國2000余家銀行網(wǎng)點(diǎn)提供智慧金融解決方案;智慧交通解決方案在北京、太原、青島等11個(gè)城市地鐵線路以及大興國際機(jī)場、首都國際機(jī)場等5個(gè)機(jī)場落地;智慧園區(qū)解決方案在北京、天津、重慶等20余個(gè)城市落地，BSEOS (京東方智慧能源操作系統(tǒng))平臺打造的 “源-網(wǎng)-荷”一體化的零碳綜合能源解決方案在北京、合肥、江蘇等全國范圍內(nèi)開展節(jié)能業(yè)務(wù)，先后在北京、合肥、成都、蘇州等地布局多家數(shù)字醫(yī)院……

　　不過，京東方并不滿足于此，而是希望抓住物聯(lián)網(wǎng)大發(fā)展的機(jī)遇，未來十年內(nèi)成為一家全球物聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。

　　五個(gè)拉通，三橫三縱

　　而要抓住這個(gè)大的市場機(jī)遇，京東方就必須直面物聯(lián)網(wǎng)所帶來的巨大挑戰(zhàn)。要知道，物聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)非常分散、非常碎片化的市場，客戶分布廣泛，需求多樣化，而單個(gè)訂單的規(guī)模卻普遍較小。

　　這與京東方過去最擅長的顯示器件市場有很大的不同。過去，京東方更多做的是大客戶的生意，為此，京東方會(huì)專門成立一個(gè)團(tuán)隊(duì)甚至BU來服務(wù)某一個(gè)或者幾個(gè)大客戶。如今，物聯(lián)網(wǎng)客戶則分散在各行各業(yè)當(dāng)中，一個(gè)客戶一年訂單金額要小得多。

　　“在客戶規(guī)模不一樣的時(shí)候，我們針對客戶的服務(wù)和服務(wù)的措施、手段和機(jī)制，就完全不一樣。說白了，你就必須得扎到客戶堆里，到前線去，到客戶需要你的地方，而不能做老爺生意。”陳炎順表示，京東方的這次組織架構(gòu)和運(yùn)營機(jī)制的變革，重在實(shí)現(xiàn)五個(gè)“拉通”。

　　1. 業(yè)務(wù)拉通。此前，京東方的團(tuán)隊(duì)里存在半導(dǎo)體顯示、智慧系統(tǒng)、智慧醫(yī)工等不同的業(yè)務(wù)板塊，而從物聯(lián)網(wǎng)的角度來看，這些業(yè)務(wù)板塊其實(shí)又是相互關(guān)聯(lián)的，因此需要將它們拉通。

　　2. 產(chǎn)品線拉通。一個(gè)完整的物聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品和解決方案，不僅僅需要器件，還需要整機(jī)，需要系統(tǒng)，這就需要通過組織變革拉通產(chǎn)品線。

　　3. 產(chǎn)品生命周期拉通。物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品從企劃到研發(fā)，再到制造，然后通過市場營銷完成銷售，還有系統(tǒng)服務(wù)和售后服務(wù)，整個(gè)產(chǎn)品的生命周期同樣也需要拉通。

　　4. 平臺拉通。整個(gè)物聯(lián)網(wǎng)一定是平臺化的，而京東方過去的模式則是一個(gè)BU只負(fù)責(zé)一個(gè)或者負(fù)責(zé)幾個(gè)大客戶。未來，京東方要建立一個(gè)統(tǒng)一的平臺，所有的產(chǎn)品、員工都要上這個(gè)平臺。

　　5. 機(jī)制拉通。過去京東方顯示器件有顯示器件的機(jī)制，智慧系統(tǒng)有智慧系統(tǒng)的機(jī)制，智慧醫(yī)工有智慧醫(yī)工的機(jī)制，現(xiàn)在則需要把這些機(jī)制全部統(tǒng)一起來。

　　由此，面向物聯(lián)網(wǎng)這個(gè)全新的市場，京東方正在構(gòu)建“三橫三縱”的全新管理模式。

　　“三橫”是敏捷前臺、能力中臺、保障后臺。通過讓更多的員工走到前臺，走到客戶身邊，有利于把握客戶的真實(shí)需求。這些需求反饋到能力中臺，通過京東方強(qiáng)大的技術(shù)與產(chǎn)品能力、供應(yīng)鏈能力、制造能力、品質(zhì)能力，將產(chǎn)品交付給前臺，賦能前線戰(zhàn)場快速開拓。后臺是為前線部隊(duì)提供支援的大后方，承擔(dān)了集團(tuán)的人事、財(cái)務(wù)、審計(jì)等業(yè)務(wù)支援職能，用來賦能和保障前臺和中臺的穩(wěn)定運(yùn)行。

　　“三縱”是貫穿前中后臺的垂直管理體系，是戰(zhàn)略、流程、績效。戰(zhàn)略管理是“把方向”，是從上到下同一個(gè)目標(biāo)，以明確的戰(zhàn)略方向及落地舉措為核心，而不是各自為戰(zhàn)。流程管理是“提效能”，以搭建價(jià)值導(dǎo)向、高效運(yùn)營、風(fēng)險(xiǎn)可控的流程管理體系為保障;績效管理則是“激活力”，以職業(yè)化團(tuán)隊(duì)和市場化績效考核機(jī)制為基礎(chǔ)，讓能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的員工共享企業(yè)發(fā)展紅利，把大家的積極性調(diào)動(dòng)起來。

　　呼喚炮火，直面挑戰(zhàn)

　　在京東方已經(jīng)工作了將近30年的陳炎順，深感這次變革最大的考驗(yàn)就是管理思維和管理文化的轉(zhuǎn)變。過去這些年來，以大客戶和顯示器件為主的業(yè)務(wù)模式，造就了京東方的集約化和重資產(chǎn)管理模式，公司更為強(qiáng)調(diào)控制和服從的文化，一直都是“橫到邊、豎到底”的管理模式，如何才能讓員工習(xí)慣新的“主干嚴(yán)謹(jǐn)、枝葉授權(quán)”的管理模式?

　　“如今，我們這些領(lǐng)導(dǎo)的職能不是指揮了，因?yàn)槊恳粋�(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)個(gè)人都是司令員了，我們要做的就是賦能給大家，讓大家更好地去發(fā)揮作用。”陳炎順表示，必須讓前臺的一線聽得見、看得見炮火的人來指揮戰(zhàn)斗。

　　陳炎順認(rèn)為，要徹底改變京東方的固有企業(yè)文化，關(guān)鍵還是要破除核心管理層的習(xí)慣思維。新的管理模式對核心管理層提出了更高的要求：他們在賦能前臺和中臺，提供炮火支援的同時(shí)，還要向自己“開炮”。

　　“現(xiàn)在我用很多的時(shí)間、很大的精力，在灌輸我們的干部轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)觀念，不轉(zhuǎn)觀念就轉(zhuǎn)人，因?yàn)槭袌鲎兓�不由你�?rdquo;陳炎順希望用5年的時(shí)間，通過不斷地摸索，形成京東方在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的理論指導(dǎo)和實(shí)踐指導(dǎo)的方法論體系。

　　從全球半導(dǎo)體顯示龍頭到全球物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)先企業(yè)，這是京東方給自己設(shè)定的未來十年的發(fā)展目標(biāo)。巨艦已經(jīng)向著目標(biāo)起航，能順利到達(dá)成功的彼岸還需要更堅(jiān)定的決心和努力……