岌岌可危的每日優(yōu)鮮再添新鬧劇。

　　在一部分群聊中，流傳出“每日優(yōu)鮮宣布資金斷鏈，無(wú)法正常運(yùn)營(yíng)”的截圖，半小時(shí)后，36氪發(fā)布消息稱，“每日優(yōu)鮮否認(rèn)‘資金斷鏈’：虛假消息，不要上當(dāng)”，其創(chuàng)始人徐正也在朋友圈澄清虛假消息。

　　曾幾何時(shí)，每日優(yōu)鮮作為生鮮電商行業(yè)的明星公司，擁有創(chuàng)新的前置倉(cāng)模式、騰訊的投資支持和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)光鮮背景、深厚的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，一時(shí)風(fēng)光無(wú)兩。

　　每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人、CEO徐正于2014年末創(chuàng)立公司。與很多明星互聯(lián)網(wǎng)公司CEO類似，徐正是個(gè)不折不扣的學(xué)霸，擅長(zhǎng)數(shù)學(xué)，15歲因數(shù)學(xué)競(jìng)賽成績(jī)優(yōu)異，保送進(jìn)中科大數(shù)學(xué)系。創(chuàng)立每日優(yōu)鮮前，徐正曾擔(dān)任聯(lián)想筆記本業(yè)務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理和聯(lián)想佳沃水果事業(yè)部總經(jīng)理。

　　很長(zhǎng)一段時(shí)間，每日優(yōu)鮮似乎證明了自己，也是從“死人堆”爬出來(lái)的公司，據(jù)媒體統(tǒng)計(jì)，在2012年后，生鮮電商行業(yè)進(jìn)入了螺旋上升通道，最多時(shí)國(guó)內(nèi)獨(dú)立生鮮電商平臺(tái)超過(guò)4000家，生鮮電商版的“千團(tuán)大戰(zhàn)”轟轟烈烈。

　　雖然經(jīng)歷劇烈競(jìng)爭(zhēng)，但是生鮮不是個(gè)流量生意，競(jìng)爭(zhēng)者重，毛利率低。2019年，中國(guó)電子商務(wù)研究中心一份數(shù)據(jù)顯示，生鮮電商4000多家入局者的經(jīng)營(yíng)情況，4%持平，88%虧損，7%是巨額虧損，最終只有1%實(shí)現(xiàn)了盈利。

　　每日優(yōu)鮮最終沒有證明，自己是那1%的幸運(yùn)兒。

　　生鮮電商是個(gè)“苦生意”

　　2015年，有“風(fēng)投女王”稱號(hào)的今日資本創(chuàng)始人徐新曾預(yù)言：生鮮是電商最后的堡壘，得生鮮者得天下。

　　但徐新這句就說(shuō)了一半，“得天下者”，得先“苦其心志”，生鮮本身就是零售行業(yè)最苦的生意，沒有之一。

　　遺憾的是，從披露出的諸多細(xì)節(jié)來(lái)看，每日優(yōu)鮮始終沒有找到做苦生意的方法和心態(tài)。

　　2015年5月，每日優(yōu)鮮開始推行前置倉(cāng)模式，初期主打2小時(shí)極速達(dá)模式。每日優(yōu)鮮前期主要在社區(qū)附近3公里建設(shè)倉(cāng)庫(kù)，隨著訂單密度的增加，最高達(dá)到39分鐘送達(dá)。

　　不考慮成本的情況下看，前置倉(cāng)模式在當(dāng)時(shí)能有效解決生鮮高損耗，所以備受資本青睞，騰訊、元璟資本、遠(yuǎn)翼投資、華創(chuàng)資本等都投資了每日優(yōu)鮮。

　　到2019年，每日優(yōu)鮮前置倉(cāng)數(shù)量已經(jīng)突破1500個(gè)，其前CFO王珺曾對(duì)《深網(wǎng)》表示，做前置倉(cāng)最初的出發(fā)點(diǎn)就是考慮到用戶體驗(yàn)，“用更高的前置成本去做基礎(chǔ)設(shè)施投入，好體驗(yàn)會(huì)帶來(lái)用戶，足夠的訂單密度能夠分?jǐn)偟舫杀尽?rdquo;

　　但成本并沒有分?jǐn)�，每日�?yōu)鮮的虧損反而在加劇。從財(cái)報(bào)看，每日優(yōu)鮮從2018年到2021年前三季度，每日優(yōu)鮮的虧損額度分別為：22.32億元、29.09億元、16.49億元和30.17億元，虧損總額為98.07億元。

　　問題出在哪里?

　　生鮮零售的商品特殊，貨損率高，而生鮮電商模式的本質(zhì)是在傳統(tǒng)生鮮的供應(yīng)鏈附加了一個(gè)前置倉(cāng)+極速達(dá)的服務(wù)，因此，成本只會(huì)變得更高。

　　一邊是附加了更多服務(wù)，另一邊則是生鮮零售的低毛利，因此，整個(gè)生鮮電商的利潤(rùn)需要極其精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)，從每個(gè)環(huán)節(jié)入手來(lái)精簡(jiǎn)成本、提高效率。

　　這是個(gè)鏈條太長(zhǎng)、賬目太細(xì)的生意。

　　持續(xù)的虧損加劇了每日優(yōu)鮮的經(jīng)營(yíng)難度，也讓擅長(zhǎng)數(shù)學(xué)的徐正陷入了難以計(jì)算的財(cái)務(wù)賬。最艱難的時(shí)候，徐正直接在2019年底的高層會(huì)議上痛哭流涕，感慨生鮮這生意太難做了……每日優(yōu)鮮的管理層一邊想方設(shè)法降低成本，一邊融資。

　　而從一年后的疫情來(lái)看，每日優(yōu)鮮并沒有做好準(zhǔn)備。

　　2020年春節(jié)期間，疫情在全國(guó)發(fā)酵，消費(fèi)者買菜變得困難。

　　據(jù)晚點(diǎn)報(bào)道，叮咚有一個(gè)前置倉(cāng)和同行每日優(yōu)鮮、阿里菜劃算連在一起，后兩家的倉(cāng)都關(guān)著門，只有叮咚的配送小哥從倉(cāng)里出來(lái)，車上滿滿的都是菜。

　　能做到這一點(diǎn)，是由于叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖在創(chuàng)業(yè)之初就實(shí)行春節(jié)不打烊，2020 年已經(jīng)實(shí)行到第三年，提前備貨、三四倍薪資，保證了叮咚在當(dāng)時(shí)擁有充足的貨物和人手。

　　也是在 2020 年，作為生鮮電商的后來(lái)者，叮咚買菜超過(guò)了每日優(yōu)鮮，半年后又超過(guò)了盒馬鮮生，在用戶量和日活躍用戶數(shù)(DAU)上雙雙成為了行業(yè)第一。

　　帶在每日優(yōu)鮮頭上的皇冠，第一次掉了。

　　生鮮電商苦，首先是因?yàn)槠淦奉惖奶厥猓�生鮮損耗率高、冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸成本高。其次，前置倉(cāng)模式的配送成本高，據(jù)東北證券研報(bào)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，前置倉(cāng)模式的履約費(fèi)用約為10~13元/單，為所有電商模式里最高。

　　第三，也是最重要的一點(diǎn)，生鮮電商是一個(gè)漫長(zhǎng)的賽跑，如何在毛利率極低的情況下，改造整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，在螺螄?yán)镒龅缊?chǎng)，擠出一點(diǎn)點(diǎn)利潤(rùn)，這是一個(gè)長(zhǎng)期主義的賽道。

　　生鮮零售需要“深扎根”

　　“沃爾瑪已經(jīng)這么成功了，為什么還如此節(jié)儉?”沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓經(jīng)常會(huì)被人這么問，山姆回答說(shuō)，“答案很簡(jiǎn)單：我們重視每一分錢的價(jià)值。”

　　極度節(jié)儉，這似乎成為每個(gè)涉足零售行業(yè)人的標(biāo)配。

　　1994年成立的亞馬遜，公司創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯曾經(jīng)用門板充當(dāng)辦公桌。2006年，前公司員工格雷格·林登介紹說(shuō)，即使在亞馬遜上市多年后，“木門桌”不僅在公司內(nèi)部依然到處可見，而且成為體現(xiàn)該公司勤儉風(fēng)格的“經(jīng)典范例”。

　　宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德，也以節(jié)儉而知名。他駕駛著一輛舊的沃爾沃，乘飛機(jī)時(shí)坐經(jīng)濟(jì)艙，并鼓勛宜家員工在紙張的兩面寫東西。這種節(jié)儉已經(jīng)轉(zhuǎn)化為貫穿整個(gè)宜家削減成本的公司理念，使該連鎖店以富于創(chuàng)新的設(shè)計(jì)以及低價(jià)格提供高質(zhì)量的家具產(chǎn)品。

　　為什么山姆、宜家、亞馬遜這種零售公司都要節(jié)儉，甚至將其融入公司的文化、血液中?本質(zhì)看，不管傳統(tǒng)零售還是傳統(tǒng)電商、生鮮電商，本質(zhì)都是一個(gè)苦生意，生鮮電商其核心特點(diǎn)是需要從供應(yīng)鏈、配送到履約全鏈條進(jìn)行投入和升級(jí)，毛利率低、改造成本高、周期長(zhǎng)。

　　以每日優(yōu)鮮的競(jìng)對(duì)叮咚買菜為例，在每日優(yōu)鮮快速擴(kuò)張的2018、19年，其將大量資金投入到前置倉(cāng)里，數(shù)量超過(guò)1500個(gè)，而當(dāng)時(shí)叮咚只在上海和周邊城市建立前置倉(cāng)，數(shù)量不足對(duì)手三分之一。

　　叮咚手上沒錢嗎?并不是，頂級(jí)投資機(jī)構(gòu) DST曾經(jīng)找到梁昌霖，直接就說(shuō)要投5億美元，但他只要了2.5億美元。叮咚手上有大量的現(xiàn)金。

　　但是手握現(xiàn)金，叮咚把重點(diǎn)放在了做重、做深上，他頻繁對(duì)內(nèi)對(duì)外表達(dá)叮咚 “要像種子一樣深深扎根”。相比每日優(yōu)鮮、盒馬等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，叮咚更專注，它從創(chuàng)辦一開始做的就是一件事情——賣菜，并投入到蔬菜的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。

　　比如，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嘗試增加日用百貨等更多SKU以提高客單價(jià)時(shí)，叮咚的生鮮果蔬在平臺(tái)SKU總量占比仍超過(guò) 70 %。生鮮果蔬的單價(jià)低、損耗極高，賣菜的背后是對(duì)供應(yīng)鏈的高難度要求。

　　據(jù)晚點(diǎn)報(bào)道，叮咚把更多的資源投入在了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上，除了全國(guó)一千多個(gè)前置倉(cāng)和 60 個(gè)城市分揀中心，叮咚還開設(shè)了 10 個(gè)食品研發(fā)加工工廠，注重品控和研發(fā)。叮咚更是簽署了近 120 家種植基地，探索產(chǎn)地直采與訂單農(nóng)業(yè)。

　　2020 年，叮咚買菜在上海郊區(qū)更是承包了800畝土地，建立自營(yíng)農(nóng)場(chǎng)，每天為上海供應(yīng) 1 萬(wàn)份以上葉菜。做自營(yíng)農(nóng)場(chǎng)除了供菜，還有試驗(yàn)作物種植，如何種出藥殘更低的韭菜、芹菜，制定農(nóng)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)試驗(yàn)叮咚或者與高校合作研發(fā)的農(nóng)機(jī)。

　　此時(shí)的每日優(yōu)鮮，則陷入了方向性的戰(zhàn)略錯(cuò)誤。

　　2019年下半年開始，每日優(yōu)鮮對(duì)利潤(rùn)率低的鮮菜品類并不上心。據(jù)《深網(wǎng)》報(bào)道，其記者在與每日優(yōu)鮮高層的幾次接觸中，均曾得到明確表示，每日優(yōu)鮮的目標(biāo)并不滿足于僅僅只做生鮮電商，而是要在生鮮的基礎(chǔ)上進(jìn)行全品類拓展，成為超市，避重就輕，也因此，被叮咚買菜包抄，并一舉超越。

　　有行業(yè)自媒體曾記錄過(guò)一個(gè)細(xì)節(jié)。大概一年多前，有每日優(yōu)鮮的業(yè)務(wù)人員表示，身邊的領(lǐng)導(dǎo)、同事都在薅公司羊毛，刷單、虛報(bào)預(yù)算，把公司的錢裝進(jìn)自己的口袋。

　　與沃爾瑪這些零售老玩家相比，每日優(yōu)鮮顯然缺乏對(duì)零售生意的敬畏之心。很顯然，徐正弄錯(cuò)了一件事，比起營(yíng)銷和流量，精細(xì)化的管理和成本控制才是最重要的關(guān)鍵因素。

　　有行業(yè)人士感慨，做難而正確的事，生鮮電商不偏離本業(yè)，才是最重要的。“每日優(yōu)鮮與叮咚買菜的命運(yùn)差異，是在一個(gè)重資產(chǎn)、重供應(yīng)鏈的生意里，企業(yè)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力差異決定的。”

　　雖然每日優(yōu)鮮陷入泥潭，但是，生鮮電商對(duì)于民生消費(fèi)的意義，反而更加重要了。尤其在近幾年的疫情期間，生鮮電商在民生保供等方面顯示出了其社會(huì)價(jià)值。同時(shí)，也更契合年輕一代對(duì)于即時(shí)生鮮的消費(fèi)需求。

　　生鮮電商這個(gè)“王冠”之重，每日優(yōu)鮮不是第一個(gè)被壓垮的，可能也不會(huì)是最后一個(gè)。這是一個(gè)比拼耐心和毅力的賽道，盒馬鮮生、山姆會(huì)員店、多點(diǎn)便利、每日優(yōu)鮮、京東到家、叮咚買菜等，既有出身傳統(tǒng)商超精于成本控制的老玩家，也有逐漸深入供應(yīng)鏈底層進(jìn)行成本優(yōu)化改造的新玩家。

　　生鮮零售這盤苦生意，遠(yuǎn)不是每日優(yōu)鮮搞一些營(yíng)銷策略和搶占市場(chǎng)就可以走下去的，或許，行業(yè)需要的是深扎根、下苦功夫的長(zhǎng)期主義精神。