文/Tina

　　編輯/Sherry

　　校對(duì)/也行

　　策劃/Eason

　　無(wú)論國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，SaaS公司失敗的主要原因都是增長(zhǎng)問(wèn)題。在公司創(chuàng)立、發(fā)展和上市等各個(gè)階段，能夠體現(xiàn)公司價(jià)值和給投資人信心的，也只有增長(zhǎng)。

　　據(jù)第一新聲觀察發(fā)現(xiàn)，2022年，通用型SaaS行業(yè)增長(zhǎng)放緩，具體的表現(xiàn)是營(yíng)收下降、虧損擴(kuò)大、續(xù)約率不及預(yù)期;45%客戶更換服務(wù)商;線下展會(huì)活動(dòng)受阻，獲客渠道減少......

　　今年大家都普遍談?wù)摰脑掝}是“SaaS增長(zhǎng)難?如何增長(zhǎng)?如何穿越寒冬期?”等。第一新聲通過(guò)采訪云問(wèn)科技CEO王清琛、每刻科技CMO李春聯(lián)、JINGdigital徑碩科技董事長(zhǎng)兼CEO洪鍇、市場(chǎng)易CEO仇泯之、綠洲資本合伙人張津劍、信天創(chuàng)投合伙人莫濤、零一創(chuàng)投管理合伙人余璐，為大家深度分析SaaS為何增長(zhǎng)難?背后的挑戰(zhàn)有哪些?未來(lái)如何破局?

　　01 SaaS企業(yè)虧損、續(xù)費(fèi)率下降

　　增長(zhǎng)難成了中國(guó)SaaS企業(yè)老生常談的話題，在市場(chǎng)穩(wěn)定時(shí)期都艱難，疫情反復(fù)的常態(tài)下增長(zhǎng)難度就更可想而知了。根據(jù)整理資料、采訪調(diào)研發(fā)現(xiàn)，SaaS企業(yè)增長(zhǎng)難表現(xiàn)在2個(gè)方面。

　　一是營(yíng)收減少、增長(zhǎng)速度放緩，甚至業(yè)績(jī)虧損。

　　例如作為國(guó)內(nèi)SaaS賽道頭部玩家，有贊、微盟相繼交出半年報(bào)。 有贊2022年上半年，公司總收入達(dá)7.29億元，同比下滑9.23%，較上年同期降幅(2.5%)有所擴(kuò)大。 上半年依然處于虧損狀態(tài)，虧損達(dá)到4.82億元，同比增加30.20%，但幅度已較2021年上半年的60.79%大幅收窄。

　　微盟集團(tuán)2022年上半年?duì)I收9.0億元(人民幣，下同)，同比下降6.2%。對(duì)于總收入的減少，微盟表示主要由于商家解決方案收入減少。上半年微盟期內(nèi)虧損6.6億元，同比擴(kuò)大12.88%。

　　“中國(guó)的SaaS公司，大部分并不以盈利為經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，所以不同階段的企業(yè)基本都是非盈利狀態(tài)，每1-2年公司都需要通過(guò)一次融資進(jìn)行‘補(bǔ)血’。”《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》作者吳昊曾接受第一新聲采訪時(shí)介紹道。

　　因此，近兩年“自我造血”成為所有行業(yè)的共識(shí)。

　　“2015年的SaaS是百花齊放，2019年-2020年，有一些在場(chǎng)景上取得成就或沉淀下深度服務(wù)價(jià)值能力的企業(yè)在二次發(fā)育、繼續(xù)增長(zhǎng)。到2022年又是一個(gè)考驗(yàn)，在這個(gè)周期里淘汰了一批企業(yè)，這批企業(yè)長(zhǎng)期以資本輸血為主，營(yíng)收長(zhǎng)期虧損，又沒(méi)有財(cái)務(wù)模型。”云問(wèn)科技CEO王清琛介紹，“公司成立至今，采用盈虧平衡的策略，不會(huì)出現(xiàn)資本注入之后盲目的擴(kuò)張市場(chǎng)或者研發(fā)產(chǎn)品。我們?cè)谝咔槠陂g沒(méi)降薪、沒(méi)裁員，但整體的環(huán)境和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)不友好，有價(jià)值或者真正搞生產(chǎn)的企業(yè)獲得多少利潤(rùn)保證自身的增長(zhǎng)?這是社會(huì)環(huán)境結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，企業(yè)很難通過(guò)自身或者創(chuàng)新的模式去改變。”

　　每刻科技CMO李春聯(lián)指出，SaaS在中國(guó)叫中國(guó)式SaaS，是先野蠻無(wú)標(biāo)準(zhǔn)簽客戶掙錢再做規(guī)�；�，而國(guó)外是產(chǎn)品方案標(biāo)準(zhǔn)化后再規(guī)模化掙錢。中國(guó)環(huán)境不是很成熟，導(dǎo)致中國(guó)式SaaS大都通過(guò)虧損來(lái)獲取增長(zhǎng)，再依賴資本再去補(bǔ)血，即便國(guó)內(nèi)的很多SaaS獨(dú)角獸企業(yè)都不盈利。現(xiàn)在的融資遇冷說(shuō)明市場(chǎng)和資本都在回歸理性，所以在大環(huán)境比較好和錢多的情況下，那些靠資本輸血的企業(yè)增長(zhǎng)模式還可以支撐持續(xù)，一旦環(huán)境收緊、資本退潮回歸理性的情況下，哪些企業(yè)在裸泳和虛胖，將會(huì)立顯，因?yàn)槟苄Ш涂蛻魞r(jià)值很虛弱，經(jīng)不起風(fēng)吹雨打。

　　“我們一直堅(jiān)持長(zhǎng)期價(jià)值主義，做價(jià)值客戶服務(wù)，從專業(yè)上，每刻有行業(yè)唯一強(qiáng)財(cái)務(wù)基因和一體化解決方案及成熟SaaS化可復(fù)用的大中型企業(yè)豐富的樣本，讓企業(yè)零試錯(cuò)成本和不走彎路，財(cái)務(wù)不加班。那么從團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)管理上，今年也從經(jīng)驗(yàn)管理成功過(guò)渡到經(jīng)驗(yàn)加數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)管理，用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)和管理，增長(zhǎng)才健康可持續(xù)。疫情下，作為行業(yè)領(lǐng)頭羊，我們也成功打造了‘五橫.五縱.一品’每刻市場(chǎng)營(yíng)銷創(chuàng)新模式，致力成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)賦能整個(gè)行業(yè)，我們自己測(cè)試增長(zhǎng)效果提升非常明顯，預(yù)計(jì)從今年年底到明年年初，基本就可以實(shí)現(xiàn)盈虧平衡和自我造血能力，這全歸功于公司高層‘聚焦切割.專注價(jià)值客戶’的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)決策和戰(zhàn)略定力。經(jīng)過(guò)7年耕耘每刻科技已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)數(shù)字云財(cái)務(wù)第一梯隊(duì)，與用友和金蝶一起排在前三名(來(lái)源于：艾媒咨詢中國(guó)數(shù)字云財(cái)務(wù)行業(yè)發(fā)展研究報(bào)告披露)，已成長(zhǎng)為在大中型企業(yè)和500強(qiáng)及上市公司財(cái)務(wù)數(shù)字化的首選服務(wù)商。”李春聯(lián)說(shuō)道。

　　綠洲資本合伙人張津劍對(duì)SaaS企業(yè)普遍虧損的理解是，“ 有的企業(yè)是用虧損換取大量的獲客，這樣的企業(yè)挑戰(zhàn)會(huì)越來(lái)越大。有的企業(yè)虧損是因?yàn)樵诩訌?qiáng)新產(chǎn)品研發(fā)或者老產(chǎn)品的升級(jí)，這個(gè)虧損是變化的。中國(guó)過(guò)去是先有規(guī)模再有質(zhì)量，所有人是把自己拱大，再去優(yōu)化。而未來(lái)中國(guó)一定是先有質(zhì)量再有規(guī)模。 ”

　　二是企業(yè)造血突圍的背后，核心在于NDR。但目前大部分SaaS公司的客戶續(xù)費(fèi)率下降，或者雖有增長(zhǎng)但不及預(yù)期。

　　吳昊介紹，很多SaaS公司以“腰部中小企業(yè)”為主要客戶來(lái)源，資本寒冬背景下，各行各業(yè)的中小企業(yè)融資均受影響，相應(yīng)的數(shù)字化預(yù)算大打折扣，不僅地主家沒(méi)有糧食，“地里的產(chǎn)量也會(huì)下降”。

　　“公司上半年依然在增長(zhǎng)，但比預(yù)期成倍的增長(zhǎng)要差一些，預(yù)計(jì)下半年的增長(zhǎng)也比去年年底預(yù)估的再調(diào)低一點(diǎn)。目前公司自成立以來(lái)保持了120%的年復(fù)合增長(zhǎng)率，月度復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)40%。”王清琛說(shuō)道。

　　“2021年公司的客戶續(xù)費(fèi)率達(dá)到120%，今年略微下滑一點(diǎn)點(diǎn)，疫情影響下，每刻續(xù)費(fèi)率依然在120%左右。由于去年公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、發(fā)展太快，很多配套體系略有滯后的‘幸福的煩惱’，所以今年做了一輪能效體系建設(shè)升級(jí)，做好價(jià)值服務(wù)，做好價(jià)值客戶的口碑是我們一直追求的核心目的。”李春聯(lián)說(shuō)道。

　　市場(chǎng)易CEO 仇泯之也介紹了公司的年度客戶留存率是96%，平均續(xù)費(fèi)率是109%。 他提出，增長(zhǎng)端最大的挑戰(zhàn)是要真正摸清楚市場(chǎng)，企業(yè)真正的痛點(diǎn)是什么? 國(guó)內(nèi)不少SaaS企業(yè)在發(fā)展初始會(huì)借鑒學(xué)習(xí)美國(guó)成熟市場(chǎng)的產(chǎn)品，但借鑒到一定程度后會(huì)發(fā)現(xiàn)中美企業(yè)、中美市場(chǎng)有較大差距。 所以哪怕市場(chǎng)機(jī)會(huì)很大，但如果不能意識(shí)到企業(yè)真正的痛點(diǎn)，找不準(zhǔn)PMF，那越發(fā)展越累，會(huì)越來(lái)越掙扎。

　　02 增長(zhǎng)難背后的三大原因

　　造成營(yíng)收下降、客戶續(xù)費(fèi)率下滑、獲客難的原因有三個(gè)方面。

　　一是2022年，SaaS進(jìn)入寒冬期。

　　根據(jù)產(chǎn)業(yè)家報(bào)道，據(jù)天眼查、IT桔子具體數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，2022年上半年產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)(主要以企業(yè)服務(wù)、TOB、SaaS領(lǐng)域?yàn)橹?共發(fā)生345次融資事件，同比減少約40%;融資金額為585.31億元，同比減少約50%。

　　就連海外SaaS市場(chǎng)也不容樂(lè)觀，海外SaaS估值都在暴跌。隨著疫情的穩(wěn)定、流動(dòng)性的收緊以及戰(zhàn)爭(zhēng)的影響，美國(guó)SaaS公司的估值倍數(shù)出現(xiàn)大幅下滑，從平均20.8倍下降到8.8倍，上市云和SaaS公司的總市值從去年11月的2.7萬(wàn)億美元高點(diǎn)下跌到4月份的1.6萬(wàn)億，跌幅41%。

　　此外，中信證券數(shù)據(jù)顯示，2022年4月以來(lái)，由主要美股軟件SaaS企業(yè)構(gòu)成的BVP CLOUD指數(shù)繼續(xù)大幅下跌30.9%，跌幅明顯高于同期納指(-17.7%)、道指(-7.6%)和標(biāo)普(-11.9%);其中BVP CLOUD指數(shù)近兩周以來(lái)跌幅高達(dá)20.3%，高于同期納指(-8.8%)、道指(-5.1%)和標(biāo)普(-6.6%)。

　　據(jù)悉，目前海外已上市的SaaS公司的市值下降了近40%-50%，因此市場(chǎng)不得不重新評(píng)估這些企業(yè)的價(jià)值倍數(shù)。這對(duì)于部分即將IPO的獨(dú)角獸企業(yè)將是一場(chǎng)悲劇。去年同類型的初創(chuàng)公司估值高達(dá)35x至100x，但今年甚至很難達(dá)到10x。

　　整體來(lái)看，在疫情反復(fù)的市場(chǎng)環(huán)境下，無(wú)論是融資數(shù)量還是融資金額，無(wú)論是在國(guó)內(nèi)還是海外的市場(chǎng)，SaaS行業(yè)都發(fā)生了大幅回落。市場(chǎng)上有觀點(diǎn)指出，大部分的SaaS企業(yè)增長(zhǎng)受限，是因?yàn)閲?guó)內(nèi)SaaS投資價(jià)值不高。

　　信天創(chuàng)投合伙人莫濤認(rèn)為融資遇冷的原因是，去年之前美元在擴(kuò)表的周期，全世界流通的美元量增長(zhǎng)了100%以上，大量的美元涌出來(lái)以后，資本要尋求出口，必然抬高了SaaS估值，例如美國(guó)的SaaS企業(yè)普遍都是20倍PS估值。美元資本開(kāi)始溢出到中國(guó)市場(chǎng)，找同樣的標(biāo)的、搶項(xiàng)目，去年把錢砸進(jìn)去以后，SaaS企業(yè)沒(méi)有表現(xiàn)出很好的收入增長(zhǎng)，所以他們今年不敢投了，很多機(jī)構(gòu)和FA都砍了企業(yè)服務(wù)這個(gè)方向。再加上美元開(kāi)始縮表，整個(gè)資金回流美股。在這種情況下，資本市場(chǎng)就會(huì)階段性認(rèn)為，SaaS企業(yè)肯定沒(méi)人接盤。

　　不過(guò)，他強(qiáng)調(diào)雖然SaaS融資遇冷了，但是會(huì)有穿越周期的一些企業(yè)出現(xiàn)。例如信天創(chuàng)投投資的司庫(kù)立方，收入很穩(wěn)定的，每年150~200%的增長(zhǎng)。

　　二是新冠疫情在大范圍內(nèi)阻隔了SaaS 企業(yè)和客戶的聯(lián)結(jié)，傳統(tǒng)的展會(huì)營(yíng)銷、銷售拜訪不再可行，讓線下獲客渠道減少。

　　李春聯(lián)、王清琛、仇泯之的觀點(diǎn)類似，線下活動(dòng)是很多企業(yè)非常重要的品牌推廣以及獲取優(yōu)質(zhì)銷售線索的來(lái)源。由于疫情的影響，導(dǎo)致線下活動(dòng)不穩(wěn)定，確實(shí)會(huì)對(duì)一些企業(yè)的營(yíng)銷工作產(chǎn)生負(fù)面影響。雖然活動(dòng)可以從線下轉(zhuǎn)到線上，但是整體效果、推進(jìn)進(jìn)度、溝通的深度等方面，還是打折扣，另外目前行業(yè)的線下活動(dòng)只是在初步恢復(fù)過(guò)程當(dāng)中，大環(huán)境變了，必須要有新玩法，創(chuàng)新玩法需要呼之欲出。

　　JINGdigital徑碩科技董事長(zhǎng)兼CEO洪鍇也表示：“一方面徑碩科技是典型的B2B企業(yè)，線下的獲客場(chǎng)景不可缺失，如果線下活動(dòng)停止不做，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)部獲取銷售線索等都是很大的干擾。另一方面也是給了我們一個(gè)機(jī)會(huì)，從今年3月份開(kāi)始，我們大規(guī)模的把人力、物力、資源放在替代線下活動(dòng)的途徑上，例如做直播、內(nèi)容輸出、白皮書等，用這樣的手段去彌補(bǔ)由于線下場(chǎng)景缺失帶來(lái)的短板。”

　　三是大廠入場(chǎng)通用型SaaS 行業(yè)，對(duì)企業(yè)的增長(zhǎng)產(chǎn)生較大壓力。

　　據(jù)第一新聲觀察，一些互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)如騰訊的企微、阿里的釘釘，正試圖利用其流量和資本優(yōu)勢(shì)，占領(lǐng)通用型SaaS 行業(yè)份額的現(xiàn)狀。大廠的入場(chǎng)，或許對(duì)大部分SaaS企業(yè)的增長(zhǎng)造成壓力。

　　王清琛表示：“大廠入場(chǎng)SaaS對(duì)我們的影響有好有壞。好的一面在于有更多的人在這個(gè)行業(yè)里去滿足客戶對(duì)系統(tǒng)的要求和訴求，這個(gè)時(shí)候也能體現(xiàn)出我們自己的產(chǎn)品價(jià)值。因?yàn)榇髲S不一定能滿足客戶對(duì)深度訴求的服務(wù)或者個(gè)性化需求的服務(wù)，所以有時(shí)候也會(huì)采用合作的方式，比如某些項(xiàng)目大廠交付不了，可能就交給我們?nèi)プ觯�采用合作共贏的模式。壞的一面是對(duì)于一些特別簡(jiǎn)單的通用化SaaS，隨時(shí)可能被大廠或者客戶替換掉。”

　　“從兩個(gè)層面來(lái)看，如果一個(gè)通用型SaaS，沒(méi)有任何行業(yè)積累，沒(méi)有足夠厚的產(chǎn)品矩陣，沒(méi)有充分呈現(xiàn)價(jià)值，這三點(diǎn)做不到那么企業(yè)干的事情很有可能被大廠替代，或者大廠與其他廠商聯(lián)合搶這塊市場(chǎng)。如果企業(yè)滿足這三條假設(shè)，由于目前大廠在搭建基礎(chǔ)設(shè)施，這又成為你借力發(fā)展的平臺(tái)。”洪鍇說(shuō)道。

　　不過(guò)，李春聯(lián)的觀點(diǎn)不同：“他介紹用友和金蝶兩家大廠也在做費(fèi)控，但目前對(duì)我們不會(huì)有影響。首先客群重復(fù)度很低;其次基因和專業(yè)的服務(wù)不一樣，剛才提到每刻財(cái)務(wù)基因非常強(qiáng)，更專注企業(yè)樣本方案能力更強(qiáng)更實(shí)用和適用，企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)字化不走彎路，沒(méi)有試錯(cuò)成本，而大廠更多還是出于補(bǔ)充生態(tài)短板或閉環(huán)的布局想法，所以資源、服務(wù)體系配置等不會(huì)那么專注。最后是在占領(lǐng)企業(yè)或用戶的心智方面，基因強(qiáng)和專注的廠商更有優(yōu)勢(shì)。舉個(gè)例子，像豆?jié){機(jī)在大家的認(rèn)知里更容易買九陽(yáng)，像空調(diào)個(gè)人更認(rèn)可格力，騰訊為什么做不好電商，阿里為什么做不好社交，不是缺錢缺團(tuán)隊(duì)缺資源，因?yàn)榛�因不�?duì)和無(wú)法專注。”

　　“巨頭企業(yè)在打造產(chǎn)品時(shí)，確實(shí)在流量、資源、人才、技術(shù)等方面的優(yōu)勢(shì)都很大。但即使是巨頭，資源也不是無(wú)限的，事實(shí)上巨頭企業(yè)并不是所有產(chǎn)品都在自己做。巨頭選擇自己下場(chǎng)的賽道方向往往有很明確的邏輯在背后做支撐。中國(guó)的市場(chǎng)很大，能做的事情很多，作為一家科技公司來(lái)說(shuō)，需要非常注重自己企業(yè)本身的差異化和護(hù)城河到底在哪里。”仇泯之說(shuō)道。

　　03 SaaS增長(zhǎng)的五大挑戰(zhàn)

　　長(zhǎng)期以來(lái)，市場(chǎng)營(yíng)銷投入大、銷售鏈條長(zhǎng)、 服務(wù)要求多、回款周期長(zhǎng)，都是困擾SaaS 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)者的難題。 埃森哲針對(duì) 1350 家通用型 SaaS 企業(yè)高層決策者的調(diào)研顯示，如何高效獲客、復(fù)制推廣產(chǎn)品和解決方案，以及管理交付和回款是 SaaS 業(yè)務(wù)決策者們最頭疼的問(wèn)題。

　　一是營(yíng)銷成本大、銷售成本。 SaaS 廠商的成本分為銷售成本、研發(fā)及技術(shù)服務(wù)開(kāi)支、服務(wù)器及硬件成本和其他成本四個(gè)部分，其中銷售成本和研發(fā)及技術(shù)服務(wù)開(kāi)支約占企業(yè)年度總成本的 80%。

　　“云問(wèn)科技的成本主要是三大部分，產(chǎn)品研發(fā)、銷售市場(chǎng)、交付，其中研發(fā)與銷售可能會(huì)多一些，同時(shí)營(yíng)銷占總體成本的30%。”王清琛說(shuō)道。

　　李春聯(lián)介紹，公司成本比較高的是人員成本，因?yàn)殇N售和研發(fā)占團(tuán)隊(duì)比例比較大，薪資成本相對(duì)較高。此外，營(yíng)銷成本占比為8%-10%左右。

　　仇泯之表示：“我們的高成本是研發(fā)相關(guān)的成本，研發(fā)投入高但屬于是固定成本，要盡可能做到標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品化。這樣隨著客戶規(guī)模上升，相對(duì)的邊際成本會(huì)下降。營(yíng)銷投入占比收入的10%左右。SaaS模式的價(jià)值很大程度上來(lái)源于穩(wěn)定且健康增長(zhǎng)的收入，所以一定要把客戶續(xù)約做好。美國(guó)很多SaaS公司上市后仍然出于虧損狀態(tài)，但仔細(xì)看會(huì)發(fā)現(xiàn)，續(xù)約情況不錯(cuò)，主要是主動(dòng)地選擇大量的銷售投入去換取快速增長(zhǎng)。因?yàn)橛懈呃m(xù)約率作為基礎(chǔ)，是可以有快速盈利的能的。”

　　零一創(chuàng)投管理合伙人余璐表示：“在我們的被投企業(yè)里，大部分是研發(fā)成本最高。”

　　“我們把 ToB行業(yè)的營(yíng)銷看成是一個(gè)橄欖球，兩頭小中間大。對(duì)企業(yè)來(lái)講一定要做投放，但隨著企業(yè)的獲客成本越來(lái)越高，比如CPC越來(lái)越貴了，企業(yè)沒(méi)有辦法在投放端無(wú)限制地增加成本。而在銷售端，很多企業(yè)在做銷售轉(zhuǎn)型，但這效果有限，因?yàn)榇蠹宜�期盼�?lsquo;高屋建瓴’本質(zhì)是另一種職能范疇。所以在未來(lái)，B2B企業(yè)的營(yíng)銷發(fā)展方向是，除了要在可控的成本之內(nèi)去增加線索，還要能夠提升存量池子的轉(zhuǎn)化率。”洪鍇說(shuō)道。

　　二是銷售鏈條長(zhǎng)、回款周期長(zhǎng)。

　　王清琛、洪鍇、仇泯之均表示，從交付到回款的周期大概是30天，有的6個(gè)月甚至拖到1年。

　　王清琛介紹，銷售鏈條主要的環(huán)節(jié)包括從用戶需求確認(rèn)到商機(jī)到獲客，而且可能還有決策的環(huán)節(jié)。在交付管理和回款中，面臨兩個(gè)難點(diǎn)，一是搭建到落地的時(shí)間長(zhǎng)，需要配備專業(yè)的人員來(lái)操作;二是對(duì)在于客戶需求的把控層面不準(zhǔn)，原因是由于客戶對(duì)我們產(chǎn)品和技術(shù)的理解沒(méi)有那么深。

　　仇泯之表示：“我們行業(yè)回款周期大部分在開(kāi)票后的30-90天，平均在60天左右。其實(shí)對(duì)我們現(xiàn)金流影響還好，因?yàn)槲覀儾簧婕皦|資業(yè)務(wù)。”

　　“客單價(jià)低的回款周期較短，如果客單價(jià)超過(guò)10萬(wàn)以上，3~6個(gè)月是常態(tài)。一般是剛簽完合同至少30%~50%左右，最后10%-20%是作為尾款。無(wú)論是通用還是垂直SaaS公司，都是從0開(kāi)始搭建。開(kāi)始他們只切入一個(gè)小點(diǎn)，先開(kāi)發(fā)了一部分功能，然后把整個(gè)架構(gòu)搭出來(lái)，里面各個(gè)環(huán)節(jié)和功能都沒(méi)有打磨好，這是一個(gè)甚至都不到60分的產(chǎn)品，在推向市場(chǎng)的時(shí)候，銷售轉(zhuǎn)化過(guò)程中一定會(huì)有問(wèn)題，因?yàn)榭蛻艨赡芤�某個(gè)功能，你沒(méi)有再回去開(kāi)發(fā)，就可能產(chǎn)生丟單的問(wèn)題。對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)，他們并不在意是SaaS還是定制，他們只需要比以前更成熟的產(chǎn)品，所以你的銷售轉(zhuǎn)化率自然就不會(huì)高�？蛦蝺r(jià)不同，轉(zhuǎn)化率也不同，例如5萬(wàn)以下的客單，能達(dá)到30%的營(yíng)銷費(fèi)用占比已經(jīng)是非常好的狀態(tài)了，但是大部分SaaS公司也都做不到。”余璐說(shuō)道。

　　三是銷售過(guò)程中存在環(huán)節(jié)割裂、缺乏科學(xué)方法論等挑戰(zhàn)。

　　因?yàn)橥ㄓ眯蚐aaS的銷售過(guò)程需要多方配合，售前客服需要多渠道獲客和篩選合格線索;銷售經(jīng)理需要了解客戶需求，尋找到關(guān)鍵決策人，跟進(jìn)銷售階段;銷售主管需要把控和協(xié)調(diào)整個(gè)團(tuán)隊(duì)銷售進(jìn)度;客戶成功團(tuán)隊(duì)需要與銷售和客戶對(duì)接等等。這一系列銷售過(guò)程涉及到太多部門和角色，銷售過(guò)程被割裂開(kāi)來(lái)，難以找到一體化的管理模式。

　　“銷售過(guò)程涉及市場(chǎng)部、售前、銷售、售后、服務(wù)等多個(gè)部門，每個(gè)部門都有自己相對(duì)于的管理體系和系統(tǒng)，要在這些體系和系統(tǒng)間進(jìn)行打通，這需要相關(guān)的SaaS公司一起合作協(xié)同。比如我們更多地解決市場(chǎng)部門這塊的管理，我們現(xiàn)在和國(guó)內(nèi)外的一些CRM系統(tǒng)做到了系統(tǒng)級(jí)別的打通，就可以把這兩塊涉及到的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)起來(lái)，更有效地管理。”仇泯之說(shuō)道。

　　余璐表示：“零一創(chuàng)投投的很多項(xiàng)目都是早期，不太存在這個(gè)問(wèn)題，大部分是使用飛書讓員工串聯(lián)在一塊就足夠了。但團(tuán)隊(duì)大了之后，他們確實(shí)會(huì)采用一些工具，然后再去做一套自己內(nèi)部的CRM。銷售環(huán)節(jié)很割裂的問(wèn)題，我感覺(jué)都已經(jīng)是到中后期的狀態(tài)，早期大家在向前跑，很多客戶都是CEO自己上，調(diào)動(dòng)所有資源服務(wù)客戶。另外還要看SaaS企業(yè)的客單是高是低�？蛦蝺r(jià)200萬(wàn)以上的產(chǎn)品，在銷售過(guò)程中不會(huì)出現(xiàn)割裂的情況，公司都會(huì)有一個(gè)小團(tuán)隊(duì)專門服務(wù)客戶，包括售前、售后。中國(guó)最大問(wèn)題就是銷售力度的風(fēng)格不統(tǒng)一，更多的是顧問(wèn)式銷售，沒(méi)有科學(xué)的管理方式。”

　　王清琛認(rèn)為，在銷售過(guò)程中最主要的問(wèn)題在于如何取得、與關(guān)鍵決策人的對(duì)話機(jī)會(huì)。這個(gè)問(wèn)題是靠系統(tǒng)解決不了。

　　此外，銷售過(guò)程缺乏可落地的管理方法論也是企業(yè)普遍存在的詬病�，F(xiàn)在的銷售管理方法基本就是填表、開(kāi)會(huì)、看KPI定業(yè)績(jī)。這種管理模式對(duì)業(yè)務(wù)沒(méi)有多少幫助，并且沒(méi)有科學(xué)方法有效分析銷售漏斗和ROI。銷售管理者難以找到管理的落腳點(diǎn)，銷售工作的每個(gè)階段流程，每個(gè)時(shí)期的業(yè)績(jī)，每項(xiàng)推動(dòng)訂單的策略，甚至每次拜訪，每次溝通，每個(gè)提問(wèn)相關(guān)的信息都是零散，無(wú)法被正確自動(dòng)記錄，無(wú)法被管理的。

　　李春聯(lián)表示：“我認(rèn)為核心就是三個(gè)，第一個(gè)跟對(duì)客戶過(guò)度承諾，會(huì)導(dǎo)致客戶預(yù)期跟我們最后交付的預(yù)期不太一樣，會(huì)影響滿意度，影響回款。第二個(gè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的過(guò)程化不夠透明，我們要看到結(jié)果數(shù)字是怎么推導(dǎo)的，例如業(yè)務(wù)漏斗轉(zhuǎn)化率是不是健康，因?yàn)檫@能保證簽單結(jié)果對(duì)不對(duì)。第三個(gè)是區(qū)域、行業(yè)化的差異化問(wèn)題，每個(gè)區(qū)域都有自己重點(diǎn)的城市，每個(gè)重點(diǎn)城市有重點(diǎn)行業(yè)和重點(diǎn)簽的單子，怎么能在區(qū)域挖出更多的水也就是垂直領(lǐng)域客戶，就要業(yè)務(wù)區(qū)域化的特色經(jīng)營(yíng)策略。”

　　“最大的難點(diǎn)還是在企業(yè)自己的管理能力和對(duì)科學(xué)管理的方法論的認(rèn)知。我相信國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都會(huì)碰到類似的問(wèn)題。CRM的很多功能要能真正的充分的用起來(lái)，是需要整個(gè)企業(yè)相關(guān)部門團(tuán)隊(duì)在業(yè)務(wù)實(shí)踐中去做許多相關(guān)的相互配合和改變的。這里面也是要花比較大的力氣，不然哪怕上了現(xiàn)代化的CRM，真正用到的功能也會(huì)相對(duì)有限。”仇泯之說(shuō)道。

　　‍四是銷售能力難以規(guī)�；瘡�(fù)制。

　　根據(jù)第一新聲研究發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)SaaS企業(yè)的創(chuàng)始人，以技術(shù)背景和銷售背景兩大類為主。前者善于產(chǎn)品的研發(fā)和打磨，但在銷售能力上存在巨大的短板，往往在銷售增長(zhǎng)階段原地踏步;而后者的軟肋則在產(chǎn)品研發(fā)上，但如果產(chǎn)品表現(xiàn)欠佳，僅靠創(chuàng)始人的Sales能力和關(guān)系，更是難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)�；�增長(zhǎng)。

　　“銷售能力的規(guī)�；瘡�(fù)制，是公司必須要邁過(guò)去的一個(gè)‘臺(tái)階’。過(guò)不了‘銷售關(guān)’，終局往往不是‘小龍頭’企業(yè)，而是‘小老頭’公司。我經(jīng)常見(jiàn)到一些SaaS創(chuàng)始人產(chǎn)品的感覺(jué)還不錯(cuò)，但是復(fù)制營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的思路完全跟不上，只盯著手里幾個(gè)單子的層面。營(yíng)銷復(fù)制對(duì)這些創(chuàng)始人是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。”吳昊介紹道。

　　五是在服務(wù)環(huán)節(jié)存在痛點(diǎn)。

　　“在服務(wù)上首先是大家有一些不同的認(rèn)知差別，所以需要標(biāo)準(zhǔn)化。其次是新產(chǎn)品的推薦一定要做增購(gòu)。第三是要把客戶服務(wù)好，他才可能幫你轉(zhuǎn)介紹。第四是客戶服務(wù)的交情要深，如果服務(wù)是一種公事公辦的狀態(tài)，客戶是不會(huì)喜歡的，要讓我們變成一個(gè)‘討喜’的人設(shè)很關(guān)鍵。每個(gè)客戶成功經(jīng)理得有3~5個(gè)關(guān)系特鐵的客戶，當(dāng)客戶管產(chǎn)品出問(wèn)題時(shí)，他能理解你，給你一些緩沖和更多解決問(wèn)題的時(shí)間。”李春聯(lián)說(shuō)道。

　　04 增長(zhǎng)模式以SLG為主，MLG為輔

　　為了應(yīng)對(duì)增長(zhǎng)的各種挑戰(zhàn)，大家在模式、工具的選擇上給出了不同的看法。

　　在增長(zhǎng)模式上，第一新聲調(diào)研的企業(yè)大部分是SLG為主，MLG為輔，基本上不會(huì)采用PLG。

　　“我們投的大部分企業(yè)是SLG模式為主，MLG為輔，因?yàn)椴捎肞LG模式的產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)大部分是個(gè)人生產(chǎn)力工具，他們更偏 C端收費(fèi)。”余璐解釋道。

　　李春聯(lián)介紹，去年以SLG模式為主，今年逐步會(huì)轉(zhuǎn)向銷售驅(qū)動(dòng)導(dǎo)向加上營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)導(dǎo)向，所以變成SLG+MLG模式，明年可能會(huì)變成營(yíng)銷和品牌雙驅(qū)動(dòng)導(dǎo)向模式。

　　王清琛表示，這三種模式都會(huì)用，但PLG稍微多一些。

　　“我們以SLG和MLG的混合模式，也會(huì)借鑒一些PLG的做法。純粹的PLG對(duì)于我們現(xiàn)在服務(wù)中大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，還是有些阻礙。大型客戶在選擇產(chǎn)品的時(shí)候都會(huì)有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少?gòu)流程、合同流程，所以PLG就不太適用。相對(duì)于傳統(tǒng)的SLG、MLG，最近幾年國(guó)內(nèi)討論P(yáng)LG比較多。因?yàn)镻LG加強(qiáng)客戶和產(chǎn)品間的交互，讓產(chǎn)品自己來(lái)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，這樣可以省去不少環(huán)節(jié)和成本，從而可以幫助加速增長(zhǎng)，而企業(yè)也可以更專注在產(chǎn)品本身。”仇泯之介紹，在國(guó)內(nèi)能不能實(shí)現(xiàn)PLG取決于兩件事情，一是服務(wù)的目標(biāo)企業(yè)客戶的規(guī)模，大企業(yè)小企業(yè)在采購(gòu)流程上區(qū)別顯著。二是目標(biāo)企業(yè)客戶對(duì)產(chǎn)品復(fù)雜度的接受程度，或者說(shuō)目標(biāo)企業(yè)客戶能否方便地、充分地把產(chǎn)品用起來(lái)。

　　洪鍇表示：“我認(rèn)為中國(guó)不適合PLG模式。如果一個(gè)產(chǎn)品足夠輕，它實(shí)現(xiàn)價(jià)值的方式相對(duì)簡(jiǎn)單，那PLG的模式相對(duì)容易推進(jìn)，但是對(duì)我們B2B營(yíng)銷行業(yè)完全不適用。原因有幾個(gè)方面，一是營(yíng)銷是非常重場(chǎng)景的行業(yè)，與財(cái)務(wù)軟件等都不大一樣，后者是標(biāo)準(zhǔn)的功能。但對(duì)于營(yíng)銷軟件來(lái)講，購(gòu)買的人更關(guān)注營(yíng)銷結(jié)果，能夠把需求給落地，而不會(huì)關(guān)注產(chǎn)品的功能列表。第二是我們的客戶以大中型企業(yè)和成長(zhǎng)型企業(yè)為主，最終還是企業(yè)購(gòu)買行為，而且在購(gòu)買行為鏈路里徑碩科技提供的是產(chǎn)品矩陣，會(huì)觸達(dá)多部門的人員，它需要企業(yè)級(jí)的銷售來(lái)講明白價(jià)值再去賣這個(gè)東西。所以企業(yè)級(jí)的軟件需要企業(yè)級(jí)的銷售去賣，需要客戶成功，幫助甲方去呈現(xiàn)價(jià)值。”

　　張津劍表示，采用PLG模式是當(dāng)公司的產(chǎn)品做得很好、可以復(fù)制的時(shí)候，PLG模式才會(huì)有有網(wǎng)絡(luò)效益。

　　“關(guān)鍵點(diǎn)還是要看產(chǎn)品，采用PLG增長(zhǎng)模式說(shuō)明產(chǎn)品門檻高，能夠持續(xù)迭代出門檻，主要依靠團(tuán)隊(duì)能力。海外有個(gè)好產(chǎn)品出來(lái)以后，可能就自我驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)很容易，就不需要營(yíng)銷投放很多。但中國(guó)企業(yè)如果停止投放，收入立馬就會(huì)下降。例如國(guó)內(nèi)某家上市公司，它的估值一塌糊涂，營(yíng)銷費(fèi)用占到收入的40%多，說(shuō)明他們產(chǎn)品力不行，客戶的續(xù)費(fèi)全靠新客戶的投放。通用SaaS從今年開(kāi)始，發(fā)展空間好像都挺悲觀，同質(zhì)化很嚴(yán)重。從投資角度我們可能會(huì)比較謹(jǐn)慎的去看待。”莫濤說(shuō)道。

　　在工具或系統(tǒng)選擇上，國(guó)內(nèi)聚焦通企業(yè)增長(zhǎng)的賽道有 CRM\SCRM\DMP\CDP\MA，到底該如何選擇呢?

　　仇泯之介紹：“我們自己的產(chǎn)品Custouch市場(chǎng)易雖然服務(wù)的是市場(chǎng)部，我們也打造了銷售助手的功能來(lái)幫助企業(yè)將銷售線索相關(guān)的信息更好地在市場(chǎng)部和銷售部門之間去流轉(zhuǎn)。比如利用我們的銷售助手，銷售就能很方便地看到他現(xiàn)在正在跟進(jìn)的這個(gè)客戶在市場(chǎng)部這邊有過(guò)哪些互動(dòng)記錄，在市場(chǎng)部這邊的標(biāo)簽和打分是什么樣的。一旦在市場(chǎng)部這邊客戶有了新的重點(diǎn)行為，銷售能第一時(shí)間收到通知。”

　　王清琛表示：“我們以前用的是內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)，叫BMP系統(tǒng)，與傳統(tǒng)營(yíng)銷的模型和邏輯基本一致�，F(xiàn)在正在考慮整體的服務(wù)流程一體化，將服務(wù)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)串聯(lián)起來(lái)，且做整體的服務(wù)和數(shù)字化升級(jí)。”

　　“目前已經(jīng)和塵峰、加推等開(kāi)始合作。公司在使用了增長(zhǎng)工具之后，有了三個(gè)明顯的變化，一是意識(shí)上非常重視，大家在營(yíng)銷和銷售環(huán)節(jié)上更加規(guī)范了。二是大家一直在堅(jiān)持使用下去。三是大家都在看結(jié)果和過(guò)程的指標(biāo)，這樣團(tuán)隊(duì)體系會(huì)逐漸建立起來(lái)。”李春聯(lián)說(shuō)道。

　　雖然目前SaaS企業(yè)面臨增長(zhǎng)難的困境和諸多挑戰(zhàn)，但第一新聲采訪發(fā)現(xiàn)，大部分的企業(yè)依然對(duì)該行業(yè)的前景充滿樂(lè)觀和信心。

　　洪鍇認(rèn)為自己所在的B2B營(yíng)銷行業(yè)目前還是一個(gè)增量市場(chǎng)，并判斷5年以后，中國(guó)B2B的企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上達(dá)到的高度會(huì)超過(guò)今天的歐美同行，這個(gè)當(dāng)中有巨大的增量市場(chǎng)會(huì)涌現(xiàn)，增量是目前市場(chǎng)的主旋律。

　　“SaaS企業(yè)在中國(guó)一定是增量市場(chǎng)，整個(gè)軟件行業(yè)在中國(guó)都有非常大的潛力。我們公司2019年以來(lái)平均每年的復(fù)合增長(zhǎng)在100%左右，大部分是新客戶帶來(lái)的。和自身相比的話，我們今年增速比去年要快。B2B營(yíng)銷的本質(zhì)，是能夠?qū)�產(chǎn)品的相關(guān)特性有效地傳達(dá)給目標(biāo)市場(chǎng)和潛在客戶。獲取線索后，一定要注重對(duì)于線索的后續(xù)孵化。通過(guò)各種線上線下?tīng)I(yíng)銷活動(dòng)和環(huán)節(jié)，幫助潛在客戶更好地了解企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)值。”仇泯之說(shuō)道。

　　李春聯(lián)也認(rèn)為由于今年疫情巨大影響，目前數(shù)字云財(cái)務(wù)領(lǐng)域是一個(gè)有所放緩增長(zhǎng)的狀態(tài)，不過(guò)一旦疫情后會(huì)有比較大的反彈，因?yàn)槭袌?chǎng)紅利空間很大 。“我們今年新客戶的增長(zhǎng)雖然沒(méi)有理想的預(yù)期，相對(duì)比同行業(yè)每刻增長(zhǎng)是很快的，目前同比達(dá)到90%的增長(zhǎng)，但預(yù)測(cè)是明年會(huì)進(jìn)入存量市場(chǎng)，長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這個(gè)賽道市場(chǎng)空間非常大，我們非常有信心做好和做出價(jià)值，幫助更多企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提效，讓企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力，是我們最大的動(dòng)力源泉。”

　　莫濤、張津劍、余璐均表示，繼續(xù)關(guān)注SaaS行業(yè)。

　　張津劍表示：“我們以10年為尺度去投資一個(gè)企業(yè)，不去關(guān)注短期的變化，要把時(shí)間拉長(zhǎng)去看待。我們更關(guān)注企業(yè)是否在解決一個(gè)產(chǎn)業(yè)里面的問(wèn)題，是由哪些人在承擔(dān)專業(yè)化的工作?我認(rèn)為在這半年里，市場(chǎng)安靜了很多，也給了我們更多的時(shí)間去和優(yōu)秀的創(chuàng)始人交流，綠洲資本今年投資的步伐一點(diǎn)都沒(méi)慢下來(lái)。我認(rèn)為管理型的企業(yè)服務(wù)肯定是趨勢(shì)，因?yàn)檎麄�(gè)中國(guó)的組織管理的專業(yè)化比較弱，這里面可以提升的空間比較大。我們一直講信號(hào)和噪聲，就是不要去被一些表面的東西強(qiáng)行的給它做割裂，一個(gè)有質(zhì)量的事物，應(yīng)該是抓住它的主要矛盾，然后去長(zhǎng)期的陪伴。”