有一種說法，大到一個國家，中到一個群體，小到一個產(chǎn)業(yè)，微到一個公司，在任何一個底層穩(wěn)定態(tài)下，如果不加干預(yù)，最后都會演變成雨滴型結(jié)構(gòu)，既極少數(shù)人占據(jù)了雨滴最尖端的那部分，剩下的則是雨滴式的急劇壓縮，一同被擠壓在底部。

　　這也是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)近幾年的真實寫照：互聯(lián)網(wǎng)的腰部公司正在肉眼可見地消失。

　　最近一段時間，互聯(lián)網(wǎng)腰部公司表現(xiàn)出明顯的收縮趨勢，與2021年年底相比，只過去9個月時間，但如今市值在100億-500億規(guī)模的腰部互聯(lián)網(wǎng)公司數(shù)量少了30%。而同期500億市值以上的公司數(shù)量保持平穩(wěn)，100億市值以下公司數(shù)量，大幅增加。

　　腰部公司正在退場，大都因為其遇到了商業(yè)瓶頸：無法實現(xiàn)成長性與規(guī)模化盈利的兼得。說白了就是有增長的沒利潤，有利潤的沒增長。

　　對于前一類公司，其用戶可能具有較高的天花板，未來用戶滲透率的提升，能使其保持一定的增長，但由于企業(yè)無法提供差異化，導(dǎo)致用戶粘性不強，即使已經(jīng)做到賽道頭部，平臺依然要持續(xù)靠低價、補貼來維持市場，影響盈利。

　　而對于后一類公司來說，其所屬賽道目標用戶較少，導(dǎo)致用戶很容易見頂，而公司又很難延伸出新的業(yè)務(wù)場景，最終使公司成長性缺失。

　　更為嚴重的是，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展時點以及行業(yè)特性決定了腰部公司很難解決上述問題�；ヂ�(lián)網(wǎng)已經(jīng)由增量轉(zhuǎn)為存量，公司的增長來自對手的損失。而由“正和博弈”向“零和博弈”的過程中，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)以及資產(chǎn)屬性導(dǎo)致腰部公司很難與頭部公司競爭，一旦競爭失利，局面很難反轉(zhuǎn)。

　　換句話說，腰部公司退場可能將成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不可逆的趨勢。

　　01、互聯(lián)網(wǎng)腰部公司正在“退場“

　　種種跡象表明，市值百億的互聯(lián)網(wǎng)腰部公司正在退場。

　　最直觀的表現(xiàn)是互聯(lián)網(wǎng)腰部公司的數(shù)量在減少。這種趨勢，今年以來尤其明顯，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在千億市值以上的頭部公司數(shù)量較為穩(wěn)定，在百億市值以下長尾公司數(shù)量持續(xù)增加，而唯獨百億-千億市值規(guī)模的腰部公司數(shù)量在減少。

　　以中概股為例，從2021年年底到現(xiàn)在，市值在500億以上的互聯(lián)網(wǎng)公司由12家減少到11家。市值在百億以下的互聯(lián)網(wǎng)公司從39家增加到46家。而100億-500億市值規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)腰部公司數(shù)量由16家減少到11家，整體數(shù)量減少了30%。

　　不只是企業(yè)數(shù)量在減少，腰部互聯(lián)網(wǎng)公司的市值占比也呈現(xiàn)下降趨勢。今年以來，劇烈的互聯(lián)網(wǎng)市值變化中，腰部公司的回調(diào)幅度遠大于頭部公司。電商巨頭阿里股價下跌了20%。而同期腰部公司中市值較為*的B站、愛奇藝分別下跌66%、25%。

　　業(yè)績表現(xiàn)不佳，是腰部公司數(shù)量減少，且回調(diào)幅度遠大于頭部公司的重要原因。

　　由于受到疫情反復(fù)以及互聯(lián)網(wǎng)用戶到頂?shù)挠绊懀�頭部公司的業(yè)績表現(xiàn)雖然也不佳，但依然要遠強于腰部公司。今年上半年，騰訊、阿里營收與去年同期基本持平，美團甚至還保持了20%+的營收增速。

　　按道理說，與頭部公司大多已經(jīng)完成全部互聯(lián)網(wǎng)用戶覆蓋不同，腰部公司用戶規(guī)模較少，應(yīng)該有更大的增長空間。

　　但事實并非如此，同期，腰部公司中市值較為*的Boss直聘與騰訊音樂營收分別下跌了5%-10%，B站雖然仍具備一定的營收增速(11%)，但營收規(guī)模主要由公司加大投入得來，進而導(dǎo)致B站虧損額進一步擴大(二季度，B站凈虧損同比增長79%)。

　　業(yè)績不佳，進一步引發(fā)投資人的退場。那么，互聯(lián)網(wǎng)腰部公司為何會消失?我們又應(yīng)該如何看待這種行業(yè)變化?

　　02、腰部公司的悖論：成長和盈利不能兼得

　　從目前看，互聯(lián)網(wǎng)腰部公司逐漸退場，大都遇到了商業(yè)化瓶頸。簡單來說，腰部公司大多無法做到成長性和規(guī)�；�盈利的平��。

　　所以，按這個劃分，互聯(lián)網(wǎng)的腰部公司大致可以分為兩類：一類是有成長但沒盈利的，典型如B站，另一類是有盈利的沒成長，如陌陌、唯品會等等。

　　對于有成長沒盈利的公司來說，其用戶可能具有較高的天花板，但企業(yè)無法提供差異化，用戶對企業(yè)毫無忠誠度，導(dǎo)致用戶粘性不強。用戶粘性不強進一步限制了商業(yè)化強。一方面，由于差異化有限，平臺很難通過漲價、增加廣告等方式擴大收入。另一方面，即使已經(jīng)做到賽道頭部，但由于缺乏粘性，平臺依然要持續(xù)靠低價、補貼來維持市場，影響盈利。

　　這里面B站最為典型。B站正經(jīng)歷由Z時代用戶向全網(wǎng)用戶破圈，在破圈過程中，隨著用戶規(guī)模的擴大，B站仍能夠一定營收增速，二季度其營收同比增長10%。

　　與其它長視頻網(wǎng)站相比，其獨特的彈幕文化雖使平臺與其它長視頻網(wǎng)站雖形成一定壁壘，但形成的差異性有限，其核心依然要靠內(nèi)容留住用戶。但內(nèi)容同質(zhì)化限制了B站變現(xiàn)潛力，不僅會員漲價存在瓶頸，也不能做到過高的廣告加載率，與此同時，為了維持增長，B站還要投入更多的推廣費用，致使其始終沒有形成穩(wěn)定盈利。

　　在過去互聯(lián)網(wǎng)仍處于增量市場的時候，市場更側(cè)重通過用戶數(shù)量、營收規(guī)模對公司估值，因此對于以B站為代表的有增長，沒盈利的一類公司，往往擁有著較高估值。但近一年以來，隨著互聯(lián)網(wǎng)用戶的增長空間見頂，加上資本市場環(huán)境的惡化，市場更偏好具備穩(wěn)定盈利能力的公司，側(cè)重通過利潤估值。于是，無法證明盈利能力的公司，市值也大幅下降。比如B站市值就由最高的3500億市值下降為如今的不到500億。

　　相比有成長沒盈利的公司而言，還有一類腰部公司空有盈利，但失去了成長性。該類公司，普遍存在所屬賽道目標用戶有限的問題，導(dǎo)致用戶很容易見頂，而其自身又很難難延伸出其他業(yè)務(wù)場景，最終致使公司成長性缺失。

　　以陌陌為例，排除資產(chǎn)減值等非業(yè)務(wù)層面的影響，陌陌已經(jīng)連續(xù)7年實現(xiàn)盈利。但由于其所屬的陌生人社交賽道，用戶天花板較低，公司自2018年達到1億月活后，用戶在沒有新突破，并且有下滑趨勢。而陌生人社交又很難延伸出直播外更多的業(yè)務(wù)場景。由此，用戶天花板到頂后，公司營收逐漸出現(xiàn)了零增長甚至下滑的情況。

　　而資本市場一向看重公司的未來想象空間或者公司所在的市場足夠大，即使增速變慢，但每年依舊能獲取規(guī)模性利潤。但以陌陌為代表的腰部公司，其所處的細分領(lǐng)域，商業(yè)空間較為有限，一旦增長停滯后，利潤規(guī)模甚至也出現(xiàn)下滑趨勢。

　　當2019年陌陌營收增長開始停滯后，便被市場拋棄，其市值便持續(xù)下降，近三年其市值跌幅近9成，即使在2020年的市場大漲期間，其市值也并未明顯上升。

　　更為致命的是，對于其他行業(yè)來說，遇到成長性、盈利不可兼得的問題或許可以慢慢探索，但互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)特性與當下的發(fā)展時點決定了腰部公司很難有類似從容的機會。

　　03、互聯(lián)網(wǎng)腰部公司難反轉(zhuǎn)

　　互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展時點以及行業(yè)特征，使腰部公司很難用較長時間去探索解決，盈利與成長不可兼得的問題。

　　從行業(yè)的發(fā)展節(jié)點看，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)由增量市場轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪渴袌�。而存量市場意味著公司用戶�?guī)模和用戶時長的增長都來自對手的損失，行業(yè)公司由“正和博弈”轉(zhuǎn)向“零和博弈”，相比頭部公司，腰部公司的博弈會更加殘酷。

　　邏輯在于，互聯(lián)網(wǎng)具備強者恒強的行業(yè)特征，從而使腰部公司很難競爭過頭部公司，而互聯(lián)網(wǎng)公司業(yè)務(wù)一旦出現(xiàn)問題，又很難反轉(zhuǎn)，使腰部公司的境況更為嚴重。

　　具體來說，互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)決定了消費互聯(lián)網(wǎng)競爭的核心要素是廣度和規(guī)模。公司規(guī)模越大，用戶黏性就越強，廣告主/商家/內(nèi)容方的黏性也越強。尤其是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶日趨懶惰，促使流量向少數(shù)頭部APP集中，商家/內(nèi)容方也不得不隨之集中。

　　而大部分腰部公司所處的垂直行業(yè)，并沒有特定壁壘，其業(yè)務(wù)又很難與頭部公司形成差異化，頭部公司憑借流量、技術(shù)優(yōu)勢，很容易進行業(yè)務(wù)擴張。隨之，腰部公司的主營業(yè)務(wù)也會慢慢變?yōu)轭^部公司的子集。典型代表就是垂直電商平臺的消失。

　　而在這個過程中，互聯(lián)網(wǎng)的資產(chǎn)屬性，又為頭部公司帶來了更低的擴張成本，為腰部公司帶來了更低的業(yè)務(wù)壁壘。與其他行業(yè)的生產(chǎn)要素是有形資產(chǎn)占不同，用戶是互聯(lián)網(wǎng)的生產(chǎn)要素，公司只搭框架，里面的數(shù)據(jù)、關(guān)系、內(nèi)容均由用戶創(chuàng)造。

　　而這種無形資產(chǎn)占大頭，使互聯(lián)網(wǎng)公司擴張的邊際成本極低，并且用戶越多產(chǎn)品越強大，所以互聯(lián)網(wǎng)公司往往能實現(xiàn)爆發(fā)性增長。但這也意味著腰部公司每失去一個用戶不僅是市場份額的損失，也是其產(chǎn)品競爭力的下降。而產(chǎn)品競爭力下降，反過來又會導(dǎo)致用戶等無形資產(chǎn)的加速流失，最終形成惡性循環(huán)，影響企業(yè)業(yè)務(wù)重回正規(guī)。

　　再加上大部分互聯(lián)網(wǎng)公司，供需關(guān)系的輻射半徑是全國，打的都是全國性的戰(zhàn)爭，一旦失敗，失去的不是部分市場，而是整個市場，公司業(yè)務(wù)往往也會在短時間內(nèi)崩盤，進而再次加大了互聯(lián)網(wǎng)公司業(yè)務(wù)反轉(zhuǎn)的難度�；ヂ�(lián)網(wǎng)公司業(yè)務(wù)難反轉(zhuǎn)，進一步加大了腰部公司打破商業(yè)瓶頸的難度。

　　當然，未來在業(yè)務(wù)壁壘較高的特定領(lǐng)域，不排除有腰部公司通過技術(shù)、模式創(chuàng)新打破商業(yè)瓶頸，進而成長為行業(yè)頭部公司的可能。但對于絕大部分腰部公司來說，如果不能打破商業(yè)化瓶頸，繼續(xù)沉淪是一個大概率事件。