馬化騰近日在騰訊內(nèi)部的講話被曝光，其中不乏犀利論調(diào)。

　　對(duì)于ToB業(yè)務(wù)，馬化騰說(shuō)到“過(guò)去三年CSIG做了很多沖量的事情，追求做前端集成，追求大數(shù)字營(yíng)收。”騰訊這部分業(yè)務(wù)經(jīng)常被市場(chǎng)份額和輿論的大勢(shì)裹挾。

　　在評(píng)價(jià)CISG過(guò)去的做法時(shí)，說(shuō)“想的都是怎么擴(kuò)地盤，怎么招人，怎么要HC，怎么要營(yíng)銷，要買量”。還直言，“以后大家不要跟我說(shuō)什么買量的故事，我已經(jīng)不信這個(gè)了”。

　　事實(shí)上，在騰訊第三季度的財(cái)報(bào)中，騰訊企業(yè)服務(wù)收入同比下降，解釋為“持續(xù)致力于縮減虧損項(xiàng)目”和“專注于自研產(chǎn)品”。

　　為什么連騰訊這樣的巨頭，在ToB面前都有些許力不從心，盈利不佳?

　　為什么中國(guó)的ToB企業(yè)還沒(méi)有做出一款ToC那樣的市占率高，殺手級(jí)的SaaS或者PaaS?

　　在回答這個(gè)問(wèn)題之前，我們先來(lái)看看Salesforce，企業(yè)軟件界的傳奇，云服務(wù)領(lǐng)域的鼻祖。這家公司于1999年成立，五年后上市，市值一路從10億美金漲到最高時(shí)3088億美金，二十余年漲了近300倍。

　　這家公司常年保持營(yíng)收200億美金以上，增速24%以上，凈利潤(rùn)20%以上。它為了顛覆傳統(tǒng)軟件行業(yè)，自己生造了一個(gè)行業(yè)——SaaS。

　　SaaS是Software as a service的縮寫，也就是軟件即服務(wù)。用戶無(wú)需耗費(fèi)大量的時(shí)間金錢自己開(kāi)發(fā)軟件，也不需要將軟件部署到本地，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)使用即可，相當(dāng)于線上租軟件。

　　這就類似于共享辦公模式，用戶不用自己打地基蓋樓，或者租一棟辦公樓自己裝修維護(hù)，只要按需租一塊辦公空間，其他物業(yè)服務(wù)都是現(xiàn)成的。

　　雖然Salesforce近期發(fā)布的2023財(cái)年第三財(cái)季財(cái)報(bào)顯示它遇到了一些麻煩，凈利潤(rùn)同比下降了55%，市值較最高時(shí)蒸發(fā)了超千億美元。但這并不妨礙它仍然吊打國(guó)內(nèi)一眾SaaS公司。

　　比如我國(guó)SaaS行業(yè)的頭部公司用友網(wǎng)絡(luò)，目前市值約789億元(12月27日數(shù)據(jù))，不足如今殘血Salesforce市值的十分之一。

　　實(shí)際上，中國(guó)SaaS的發(fā)展仍沒(méi)有完全脫離Salesfore發(fā)展的基本邏輯，比如從小客戶到大客戶，從SaaS到PaaS，從傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品到AI產(chǎn)品等。

　　總之，Salesforce作為SaaS行業(yè)的拓荒者，自成立以來(lái)始終在無(wú)人區(qū)狂奔，一直被模仿，從未被超越。

　　開(kāi)創(chuàng)全新行業(yè)的Salesforce

　　在介紹Salesforce之前，先來(lái)講講創(chuàng)始人馬克·貝尼奧夫的故事。

　　馬克從小就有一個(gè)做企業(yè)家的夢(mèng)想。15歲時(shí)他跟朋友創(chuàng)辦了人生*家游戲公司，銷量不錯(cuò)，第二年賺的錢就夠他買一輛車并且支付大學(xué)學(xué)費(fèi)了。

　　1984年，19歲的馬克去蘋果公司實(shí)習(xí)寫代碼。

　　當(dāng)時(shí)他還是一個(gè)南加州大學(xué)的學(xué)生，之所以能進(jìn)入蘋果實(shí)習(xí)，是因?yàn)閷?duì)麥金塔團(tuán)隊(duì)軟件漏洞的一次投訴。結(jié)果出乎意料的是，這次投訴造就了一個(gè)工作機(jī)會(huì)。實(shí)習(xí)期間，每當(dāng)喬布斯走過(guò)他的辦公桌時(shí)，馬克都會(huì)鼓足勇氣找機(jī)會(huì)跟他搭話。

　　有了*公司的實(shí)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，他并沒(méi)有就此走上技術(shù)宅男的路線，而是去甲骨文公司成了一名客服，負(fù)責(zé)接聽(tīng)用戶來(lái)電。

　　在他看來(lái)，成功的企業(yè)家應(yīng)當(dāng)具備真實(shí)豐富的社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，這主要來(lái)自于銷售經(jīng)歷。事實(shí)上，他很快發(fā)現(xiàn)跟客戶打交道比寫代碼有趣多了，一路升級(jí)打怪，26歲就成了甲骨文最年輕的高級(jí)副總裁。

　　1996年，馬克已經(jīng)在甲骨文工作了10年之久，他萌生了創(chuàng)建Salesforce的想法。那時(shí)亞馬遜這類網(wǎng)站徹底顛覆了消費(fèi)者的購(gòu)物方式，馬克深信互聯(lián)網(wǎng)會(huì)改變商業(yè)格局。

　　一天，馬克做了一個(gè)奇怪的夢(mèng)，夢(mèng)見(jiàn)自己創(chuàng)建了一個(gè)像亞馬遜一樣的新網(wǎng)站。但網(wǎng)站上的那些標(biāo)簽欄不是書(shū)或DVD，而是賬戶、聯(lián)系人、機(jī)會(huì)、趨勢(shì)預(yù)測(cè)和報(bào)告。夢(mèng)醒之后，他對(duì)自己想要?jiǎng)?chuàng)建的公司形成了一個(gè)基本的思路。

　　想法很好，就是動(dòng)力不足。馬克當(dāng)時(shí)主管一個(gè)部門，依然為每天的工作興奮，工資還很豐厚，與總裁拉里私交也不錯(cuò)。

　　但他愈發(fā)感受到，盡管甲骨文在當(dāng)時(shí)迅速成長(zhǎng)為僅次于微軟的全球第二大軟件公司，且非常重視創(chuàng)新精神，但成長(zhǎng)到一定的規(guī)模和體量后，它就很難對(duì)新方向或新機(jī)遇做出簡(jiǎn)單快速的反應(yīng)。

　　萬(wàn)分糾結(jié)之時(shí)，馬克去印度休了個(gè)假，冥想、練習(xí)瑜伽、跟圣人擁抱，閱讀《孫子兵法》，經(jīng)歷了難以置信的覺(jué)醒，回來(lái)就決定創(chuàng)業(yè)了，就此改變?nèi)松�軌跡。

　　老東家素來(lái)有鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)的傳統(tǒng)，對(duì)于馬克這位高管也非常厚道，一開(kāi)始允許他兩頭工作，后來(lái)投資了200萬(wàn)美元作為種子基金，讓他帶走三位同事一塊創(chuàng)業(yè)，還許諾他如果辦得不成功，可以再回來(lái)。

　　1999年，馬克在一間租來(lái)的公寓里創(chuàng)辦了Salesforce，將應(yīng)用程序作為一種服務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)上直接發(fā)布與交付，目標(biāo)是讓企業(yè)軟件像亞馬遜一樣易于使用。

　　那時(shí)企業(yè)軟件流行的是價(jià)值數(shù)百萬(wàn)美元的只讀光盤軟件包，這些軟件包要花費(fèi)6-18個(gè)月的時(shí)間來(lái)安裝，并且需要企業(yè)在硬件和網(wǎng)絡(luò)方面進(jìn)行大量的投資。

　　而Salesforce的軟件放在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上，人們可以在任何地方利用各種設(shè)備7×24小時(shí)進(jìn)行訪問(wèn)，且不必在安裝程序時(shí)關(guān)閉他們的業(yè)務(wù)。客戶可以根據(jù)他們使用的服務(wù)按用戶付費(fèi)或按月付費(fèi)，付費(fèi)后，這些服務(wù)將立即通過(guò)云端向他們交付。

　　商業(yè)模式有了，那從哪類企業(yè)軟件開(kāi)始切入呢?

　　當(dāng)馬克在休假的時(shí)候，一家CRM(客戶關(guān)系管理)公司即希柏系統(tǒng)公司上市了，創(chuàng)始人也是甲骨文的同事，主推一款銷售自動(dòng)化產(chǎn)品，允許銷售人員跟蹤線索、管理聯(lián)系人和記錄賬戶信息。

　　這種傳統(tǒng)企業(yè)軟件市場(chǎng)巨大，因?yàn)閹缀趺考夜�司都有自己的銷售隊(duì)伍。但軟件價(jià)格非常昂貴，安裝起來(lái)很麻煩，需要花幾個(gè)月甚至幾年的時(shí)間進(jìn)行定制和維護(hù)。最嚴(yán)重的問(wèn)題是，軟件運(yùn)行得也不太流暢。

　　大企業(yè)客戶早就意識(shí)到了這些問(wèn)題，更別說(shuō)小公司了，小公司可能壓根就買不起。

　　盡管如此，這種軟件仍然廣受歡迎。因?yàn)槟呐略撥浖�僅能夠?qū)�銷售效率提高5%，都將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大的經(jīng)濟(jì)效益與積極影響。

　　于是馬克心想：如果我們可以提供一種軟件產(chǎn)品，能夠同等程度地提高生產(chǎn)率，甚至提高更多，并且這個(gè)新產(chǎn)品更容易使用，支付也更方便，那會(huì)發(fā)生什么呢?

　　比如讓用戶每月支付少量費(fèi)用，假設(shè)50-100美元，花費(fèi)還不到傳統(tǒng)系統(tǒng)所需費(fèi)用的一半。還可以遠(yuǎn)程幫助用戶操作，就不會(huì)給客戶帶來(lái)安裝方面的困擾。

　　于是，馬克就從傳統(tǒng)企業(yè)軟件的弊端出發(fā)，創(chuàng)造性地開(kāi)創(chuàng)了一種全新的商業(yè)模式，以互聯(lián)網(wǎng)作為平臺(tái)來(lái)發(fā)布和交付商業(yè)軟件，降低了客戶的使用成本，還解決了客戶端-服務(wù)器模式帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。

　　Salesforce成功的秘密

　　差異化定位還不足以讓Salesforce成為一家偉大的公司，事實(shí)上，它不僅是一家科技公司，還是一家營(yíng)銷公司、服務(wù)公司。

　　馬克很早就意識(shí)到，差異化是一種強(qiáng)大且有效的營(yíng)銷策略，獲得媒體的關(guān)注與欣賞才更重要。

　　他在創(chuàng)業(yè)初期接受《華爾街日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)就放下豪言：

　　“一個(gè)全新的行業(yè)即將誕生。”

　　但他說(shuō)這話時(shí)，Salesforce還僅僅停留在一個(gè)想法。在報(bào)道發(fā)出的前一天，他趕忙讓員工連夜做出了一個(gè)官網(wǎng)。報(bào)道發(fā)出后，官網(wǎng)就新增了500多條訪問(wèn)記錄。

　　轉(zhuǎn)眼間進(jìn)入2000年，馬克準(zhǔn)備正式將Salesforce推介給全世界。他們?cè)谂f金山的攝政劇院召開(kāi)了新聞發(fā)布會(huì)，可謂煞費(fèi)苦心。

　　劇院的一層被改造成一個(gè)“地獄空間”，代表著傳統(tǒng)企業(yè)軟件。演員們?cè)诨\子里扮演被俘虜?shù)钠髽I(yè)銷售人員，他們被鎖在里面大喊“救命，救我出來(lái)”，同時(shí)尖叫著：“簽署這份百萬(wàn)美元的許可協(xié)議吧，我需要完成銷售任務(wù)!”

　　客人在地獄空間經(jīng)過(guò)“涅槃”，最終抵達(dá)頂層的“天堂”。在“天堂”里，有豎琴，有光，當(dāng)然還有Salesforce。馬克穿上軍裝，扮演了一名革命者的角色，向與會(huì)者證明他已經(jīng)準(zhǔn)備好與傳統(tǒng)軟件行業(yè)開(kāi)戰(zhàn)了。

　　整個(gè)宣傳的意味很像蘋果公司的經(jīng)典廣告“1984”，充滿了挑戰(zhàn)精神和好斗性、顛覆性。

　　這場(chǎng)別開(kāi)生面的發(fā)布會(huì)為Salesforce贏得了無(wú)價(jià)的媒體報(bào)道熱潮，讓觀眾和媒體記住了這家公司和全新的市場(chǎng)。

　　此后，為了以最快的速度在行業(yè)中脫穎而出，馬克采取的營(yíng)銷策略十分大膽。他找到著名廣告人坎貝爾，分享了他創(chuàng)建Salesforce的初衷，就是要終結(jié)傳統(tǒng)軟件。

　　坎貝爾為他設(shè)計(jì)了一個(gè)*辨識(shí)度的標(biāo)志：在一個(gè)紅色圓圈里寫有“SOFTWARE”，然后用一條斜線從這個(gè)單詞上劃過(guò)。馬克對(duì)此一見(jiàn)傾心，力排眾議確定了這個(gè)標(biāo)志。

　　在馬克看來(lái)，品牌對(duì)于公司來(lái)說(shuō)是最重要的資產(chǎn)。一家公司無(wú)法長(zhǎng)期保持硬實(shí)力優(yōu)勢(shì)，發(fā)展速度、產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量這些都有可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反超，公司*能長(zhǎng)期擁有的就是個(gè)性。“軟件終結(jié)”的使命和“NO SOFTWARE”的理念就是Salesforce的個(gè)性。

　　為了成為行業(yè)*者，Salesforce只把當(dāng)時(shí)的“行業(yè)老大”希柏公司視作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并策劃了一系列出其不意且頗具挑釁意味的營(yíng)銷活動(dòng)。

　　2000年2月22日，Salesforce的發(fā)布會(huì)派對(duì)舉辦當(dāng)天，也是希柏公司在舊金山市中心召開(kāi)用戶大會(huì)的日子。這天早上，馬克雇用了一伙人去希柏公司會(huì)議門口抗議。他們揮舞著“NO SOFTWARE”的抗議標(biāo)語(yǔ)，大喊著：“互聯(lián)網(wǎng)是一方凈土，傳統(tǒng)軟件已經(jīng)過(guò)時(shí)了!”

　　這種營(yíng)銷噱頭不出意外獲得了媒體的大力報(bào)道，還把希柏公司的客戶拉攏了過(guò)來(lái)。不到兩周，就有1000多個(gè)組織注冊(cè)成為Salesforce客戶。這場(chǎng)“NO SOFTWARE”活動(dòng)甚至還被《公關(guān)周刊》評(píng)選為“年度高科技營(yíng)銷案例”。

　　嘗到甜頭以后，馬克如法炮制，屢試不爽。

　　有一次，希柏公司到圣迭戈開(kāi)會(huì)，馬克雇用雙輪人力車車夫?yàn)?000名希柏公司的客戶提供免費(fèi)的乘車服務(wù)，同時(shí)給他們分發(fā)免費(fèi)的甜甜圈和裝有咖啡的馬克杯，杯子上印有一句話：“醒醒吧，希柏公司，Salesforce掌握著*顛覆性的技術(shù)，并將逐漸成為CRM領(lǐng)域的領(lǐng)跑者。”

　　這樣的搶客戶行動(dòng)聽(tīng)起來(lái)很無(wú)賴，但管用。Salesforce的名字出現(xiàn)在了關(guān)于希柏公司的新聞報(bào)道中，大家一提到希柏公司，就會(huì)同時(shí)想起Salesforce。甚至連希柏公司的忠實(shí)用戶也對(duì)Salesforce產(chǎn)生了濃厚的興趣。

　　雖然在事實(shí)上，Salesforce相比于希柏公司還只是大象背上的一只螞蟻。但不得不承認(rèn)，通過(guò)采取一些非同尋常的策略，小螞蟻也能讓大象跳腳。

　　馬克非常相信公關(guān)的力量，他從不把媒體當(dāng)作需要防范的敵人，而把他們當(dāng)作公司的朋友。他時(shí)常主動(dòng)聯(lián)系一些有影響力的記者，給他們發(fā)一些對(duì)報(bào)道有用的信息。在發(fā)生某些新聞事件時(shí)，記者們會(huì)立刻聯(lián)系他，把他的評(píng)論與觀點(diǎn)作為報(bào)道可引用的資源。

　　試想，在《華爾街日?qǐng)?bào)》的黃金版面投放整版廣告，一年要花費(fèi)100多萬(wàn)美元。但如果激勵(lì)記者在《華爾街日?qǐng)?bào)》上寫一篇報(bào)道，那成本可就低多了。

　　就收入和客戶量而言，Salesforce當(dāng)時(shí)還只是一個(gè)很小的初創(chuàng)公司。像《華爾街日?qǐng)?bào)》和《紐約時(shí)報(bào)》的記者并不會(huì)真正關(guān)心一家小型初創(chuàng)企業(yè)。但是，他們會(huì)關(guān)心一家宣稱要顛覆行業(yè)*的小公司。這也是Salesforce一以貫之的策略。

　　更重要的是，人們不會(huì)因?yàn)樵趫?bào)紙上看到一則廣告就購(gòu)買一款產(chǎn)品。相反，他們會(huì)因?yàn)闃I(yè)內(nèi)專家或者過(guò)往用戶客觀公正的推薦而考慮購(gòu)買。想到這點(diǎn)后，馬克就發(fā)現(xiàn)花天價(jià)費(fèi)用去投放廣告非常沒(méi)必要。

　　通過(guò)一系列的營(yíng)銷報(bào)道，在業(yè)內(nèi)人士眼中，Salesforce已成為真正的無(wú)可匹敵的市場(chǎng)*。

　　此時(shí)，Salesforce不再隨時(shí)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起進(jìn)攻。因?yàn)轳R克意識(shí)到，盡管媒體報(bào)道很轟動(dòng)，但對(duì)增加客戶量毫無(wú)益處。

　　之后，Salesforce開(kāi)始重視與客戶交流，專注于客戶的成功，以打造口碑效應(yīng)。馬克認(rèn)為，如果客戶使用你的產(chǎn)品獲得了成功，那么他們就會(huì)真心地向別人推薦你的產(chǎn)品，并成為你們公司的忠實(shí)粉絲和“傳道者”。

　　他們?cè)诓煌�城市組織線下活動(dòng)，不直接宣傳Salesforce有多好，而是讓現(xiàn)有客戶和潛在用戶互相交流，給予客戶充分的信任。

　　這聽(tīng)起來(lái)像是一場(chǎng)賭博，但效果還不錯(cuò)�，F(xiàn)有客戶會(huì)自豪地分享他們使用Salesforce的心得體會(huì)以及成功故事，表達(dá)對(duì)產(chǎn)品的信心。由此，老客戶成Salesforce營(yíng)銷力量的一部分，80%的潛在客戶被轉(zhuǎn)換成了客戶。

　　這種策略成功的關(guān)鍵在于，Salesforce的客戶人群是來(lái)自銷售、市場(chǎng)、客服等行業(yè)的直接產(chǎn)品使用者。然而過(guò)去傳統(tǒng)企業(yè)軟件公司從來(lái)沒(méi)有直接向這些人進(jìn)行過(guò)推銷，它們的營(yíng)銷目標(biāo)是那些能夠控制預(yù)算的領(lǐng)導(dǎo)。

　　當(dāng)然他們也沒(méi)有忘記現(xiàn)有的客戶，專門設(shè)立了專家服務(wù)團(tuán)隊(duì)，主動(dòng)訪問(wèn)客戶，找出問(wèn)題，提供免費(fèi)修復(fù)。由此，Salesforce的續(xù)訂率達(dá)到了90%左右。

　　SaaS模式的重點(diǎn)其實(shí)是老客戶的續(xù)費(fèi)續(xù)簽和增購(gòu)。老客戶的維護(hù)成本低，獲得的利潤(rùn)高，這部分非常有SaaS特點(diǎn)的收入也強(qiáng)有力地推動(dòng)了Salesforce股價(jià)的持續(xù)上漲。

　　雖然Salesforce用游擊式營(yíng)銷噱頭制造了不少聲勢(shì)，但真正驅(qū)動(dòng)公司發(fā)展的原動(dòng)力是可靠的、深受客戶喜愛(ài)的服務(wù)，是扎實(shí)的技術(shù)研發(fā)，這才是Salesforce取得成功的關(guān)鍵因素。

　　Salesforce對(duì)于系統(tǒng)堅(jiān)守的原則是：快速、簡(jiǎn)單、正確、一次性搞定。因此，其開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)是使產(chǎn)品盡可能容易被用戶使用，用戶界面只保留必要的信息字段，并根據(jù)客戶需要不斷進(jìn)行迭代改進(jìn)。

　　這種想法源于馬克的偶像喬布斯，他曾說(shuō)，“蘋果的核心優(yōu)勢(shì)就是知道如何讓復(fù)雜的高科技為普羅大眾所理解。”因而簡(jiǎn)單易用是蘋果產(chǎn)品設(shè)計(jì)的信條和鐵律，哪怕是老人和小孩也能立馬上手。

　　總之，Salesforce成功的關(guān)鍵就在于特別會(huì)營(yíng)銷，真正以用戶的成功為導(dǎo)向，向用戶提供細(xì)致耐心的服務(wù)。當(dāng)然，最重要的還是扎實(shí)過(guò)硬的技術(shù)。

　　Salesforce發(fā)展的頭10年顛覆了傳統(tǒng)軟件行業(yè)，創(chuàng)造了一個(gè)殺手級(jí)應(yīng)用。而到了第二個(gè)10年重點(diǎn)專注于PaaS模式，繼續(xù)引領(lǐng)著這個(gè)行業(yè)的發(fā)展。

　　在創(chuàng)辦后的4年里，Salesforce蒸蒸日上。但馬克很清楚，在科技行業(yè)里，驕傲是一種危險(xiǎn)的思想狀態(tài)。

　　于是2003年的一天，他跑去蘋果公司總部見(jiàn)了一次喬布斯。喬布斯給了馬克一個(gè)啟發(fā)，一個(gè)“應(yīng)用生態(tài)系統(tǒng)”。

　　在尋找答案，求得思路的過(guò)程中，馬克再次產(chǎn)生了一個(gè)簡(jiǎn)單但是具有顛覆性的想法：如果全世界任何一個(gè)地方的任何一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)者都能為Salesforce平臺(tái)打造他們自己的應(yīng)用，會(huì)怎么樣?

　　還有，如果能把這些應(yīng)用存放在一個(gè)在線目錄下，讓任何一個(gè)Salesforce用戶都可以下載它們呢?

　　于是，Salesforce推出APP Exchange，奠定了走向PaaS的基礎(chǔ)。PaaS的實(shí)質(zhì)是將互聯(lián)網(wǎng)的資源服務(wù)化為可編程接口，為第三方開(kāi)發(fā)者提供有商業(yè)價(jià)值的資源和服務(wù)平臺(tái)。APP Exchange可以集成各類SaaS應(yīng)用，除了CRM，也包括了營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、協(xié)同、人力等Salesforce沒(méi)有的通用型管理軟件公司。

　　這一切正如同蘋果的APP Store所構(gòu)建起的生態(tài)。

　　喬布斯讓馬克意識(shí)到這樣一個(gè)事實(shí)，真空環(huán)境絕不可能成就偉大的商業(yè)創(chuàng)新：

　　“打造一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，就是承認(rèn)下一個(gè)具有顛覆性的創(chuàng)新可能來(lái)自一個(gè)硅谷的技術(shù)高手和導(dǎo)師，也可能來(lái)自一個(gè)居住在地球另一端的編程新手。”

　　Salesforce讓我們看到了，未來(lái)不僅僅是在已有的事情上進(jìn)行簡(jiǎn)單的改進(jìn)，而是要敢于做出重大、徹底的變革。因?yàn)橹挥袀ゴ蟮募夹g(shù)能夠徹底給客戶帶來(lái)成功，而這才是時(shí)代進(jìn)步的不竭動(dòng)力。

　　中國(guó)為什么沒(méi)有Salesforce？

　　最后回到我們最關(guān)心的問(wèn)題，中國(guó)為什么沒(méi)有Salesforce呢?

　　直到2015年，我國(guó)才迎來(lái)SaaS行業(yè)元年，相較于1999年就成立的Salesforce晚了十余年。中 美起步時(shí)間上的差異，直接反映到了行業(yè)滲透率上。

　　2020年，美國(guó)市場(chǎng)的SaaS滲透率就達(dá)到了驚人的73%，而同年中國(guó)的滲透率只有15.3%。

　　從企業(yè)收入規(guī)�？�，SaaS企業(yè)創(chuàng)收最多的也是美國(guó)，約占65%的市場(chǎng)份額，中國(guó)僅占2%。

　　我國(guó)SaaS行業(yè)不僅與美國(guó)差距懸殊，而且沒(méi)有產(chǎn)生一個(gè)真正意義上的巨頭。中國(guó)前二十大科技公司市值中，企業(yè)服務(wù)類型的公司分別占據(jù)了總數(shù)的30%和總市值的3%，但沒(méi)有一個(gè)是SaaS公司。

　　像大家稍微熟悉一點(diǎn)的京東云、阿里云、騰訊云等云服務(wù)，其實(shí)是PaaS(Platform as a service)供應(yīng)商。這種平臺(tái)即服務(wù)的模式可以提供用于開(kāi)發(fā)，測(cè)試和管理應(yīng)用程序的云平臺(tái)，客戶需要在這上面構(gòu)建另外的SaaS應(yīng)用才能充分發(fā)揮它們的潛力。

　　而釘釘(阿里)、飛書(shū)(字節(jié)跳動(dòng))、企業(yè)微信(騰訊)只是吸引用戶留在自身母公司的版圖之中，并不是滿足用戶需求的中立平臺(tái)。

　　目前我國(guó)獨(dú)立的SaaS廠商集中于ERP(企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng))、電商和OA協(xié)同領(lǐng)域，比如用友網(wǎng)絡(luò)、廣聯(lián)達(dá)、中國(guó)有贊、浪潮信息、微盟集團(tuán)、泛微網(wǎng)絡(luò)等。但哪怕是龍頭老大用友網(wǎng)絡(luò)，目前市值也不足殘血Salesforce市值的十分之一。

　　2022年國(guó)內(nèi)SaaS概念上市企業(yè)總市值≥100億元企業(yè)

　　(8月10日數(shù)據(jù) 圖源：FlashCloud)

　　我國(guó)SaaS行業(yè)之所以發(fā)展如此緩慢，首先與市場(chǎng)需求不足，客戶認(rèn)知不成熟，付費(fèi)意愿不強(qiáng)有關(guān)。

　　前面講過(guò)，Salesforce的成長(zhǎng)是市場(chǎng)需求催生下正常的企業(yè)演化過(guò)程。上世紀(jì)九十年代的北美市場(chǎng)，傳統(tǒng)IT使用率低，成本高。大量中小企業(yè)無(wú)力承受高昂的IT費(fèi)用，即便花數(shù)百萬(wàn)美金購(gòu)買CRM體系后，大約60%的用戶因?yàn)楣δ苊撾x實(shí)際的銷售應(yīng)用場(chǎng)景，而沒(méi)有繼續(xù)使用。

　　隨著北美公有云產(chǎn)業(yè)的崛起，在亞馬遜商業(yè)模式的啟發(fā)下，SaaS模式誕生，特征是基于云計(jì)算、按需訂閱、價(jià)格更低、配置更靈活。

　　而且彼時(shí)美國(guó)工業(yè)化已經(jīng)走過(guò)百年，進(jìn)入成熟期，對(duì)信息化提出了剛性需求。IT領(lǐng)域經(jīng)過(guò)近30年的發(fā)展，云服務(wù)逐漸崛起。企業(yè)經(jīng)歷過(guò)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的紅利期，意識(shí)到一味拼人頭內(nèi)卷是不能持續(xù)的，企業(yè)效率提升才是核心競(jìng)爭(zhēng)力，付費(fèi)認(rèn)知和意愿都被教育得相對(duì)成熟。

　　而我國(guó)*家SaaS公司的誕生，則完全是山寨的產(chǎn)物。早在2004年，那時(shí)盜版橫行，軟件并不值錢，一個(gè)名為八百客的公司注意到Salesforce在國(guó)外的成功，照搬其模式成為了中國(guó)最早的SaaS公司。

　　當(dāng)時(shí)中國(guó)工業(yè)化發(fā)展不過(guò)40余年，才從國(guó)外引入信息化概念不久。在這種工業(yè)化、信息化、市場(chǎng)認(rèn)知都不成熟的環(huán)境下，以模仿為基礎(chǔ)的中國(guó)SaaS誕生了。而且很多龍頭企業(yè)還沉浸紅利中，中小企業(yè)渴望抓住風(fēng)口暴富，對(duì)于SaaS軟件的付費(fèi)需求、付費(fèi)意愿，都還處于懵懂階段。

　　此外，中國(guó)人力成本相對(duì)美國(guó)更加低廉，在依靠人力+Excel就能完成的絕大多數(shù)數(shù)據(jù)化任務(wù)的前提下，許多老板并不想另外花錢購(gòu)買軟件。

　　由此可見(jiàn)，轉(zhuǎn)換成本才是形成SaaS壁壘的核心要素。在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，如果你提供的服務(wù)被用戶業(yè)務(wù)嚴(yán)重依賴，用戶為此投入巨大的成本，那么客戶的轉(zhuǎn)換損失和風(fēng)險(xiǎn)是難以承受的。如果用戶沒(méi)有看到更好的服務(wù)，或者目前服務(wù)不能再忍耐的話，是很難轉(zhuǎn)換的。

　　其次，馬克曾說(shuō)過(guò)，to B*的營(yíng)銷模式是活動(dòng)營(yíng)銷和內(nèi)容營(yíng)銷。而國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)于營(yíng)銷的理解尚淺，缺少服務(wù)意識(shí)，沒(méi)有幫助用戶解決實(shí)際業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)。

　　Salesforce在銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行了精確的細(xì)分，有著明確且成熟的責(zé)、權(quán)、利的分解。比如CSM團(tuán)隊(duì)，在客戶簽訂*期合同之后90天內(nèi)，就開(kāi)始介入，不斷向客戶證明產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值，進(jìn)行基于客戶全生命周期的運(yùn)營(yíng)，讓客戶從中獲得實(shí)實(shí)在在的好處，從而增加續(xù)費(fèi)和續(xù)訂率。

　　而國(guó)內(nèi)，大客戶+地推模式依然是銷售環(huán)節(jié)的主力，還沒(méi)有形成獲客、成交和客戶運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)流程。很多SaaS企業(yè)為了生存，只能用人海戰(zhàn)術(shù)大量拉人，只負(fù)責(zé)為客戶定制開(kāi)發(fā)軟件，后續(xù)的客戶成功運(yùn)營(yíng)幾乎形同虛設(shè)。

　　在《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》一書(shū)中，作者一語(yǔ)道破天機(jī)，SaaS的本質(zhì)是“續(xù)費(fèi)”，這個(gè)商業(yè)模式的奧秘就在于時(shí)間和復(fù)利。客戶為什么會(huì)續(xù)費(fèi)?答案是，真正且持續(xù)的成功，創(chuàng)造真實(shí)可以感知的價(jià)值。

　　全球電子簽名賽道*頭部玩家DocuSign的CEO Springer說(shuō)：用戶在一筆交易上花2美元用于電子簽名，可以節(jié)約36美元的成本。

　　從Salesforce的故事我們也可以看到，創(chuàng)新是基于對(duì)未來(lái)商業(yè)社會(huì)的理解，是技術(shù)層面的理解，更是思維層面的對(duì)需求和價(jià)值的滿足。

　　我國(guó)的ToB行業(yè)，絕不是輸在了技術(shù)上。過(guò)去行業(yè)發(fā)展，已經(jīng)讓中國(guó)在技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)上陷入紅海，但是在商業(yè)洞察和價(jià)值創(chuàng)造上，還沒(méi)有取得像馬克那樣顛覆性洞察和想法。

　　這也造成國(guó)內(nèi)龍頭SaaS企業(yè)，中小客戶的續(xù)訂率約70%，大企業(yè)客戶很少超過(guò)90%。而更多的國(guó)內(nèi)SaaS企業(yè)，中小客戶續(xù)訂率甚至低于20%，大客戶的營(yíng)收占比很小。

　　相比之下，Salesforce則常年平均超過(guò)90%。截至2020年，大客戶(客單價(jià)一百萬(wàn)美元以上)創(chuàng)造的年化收入已占比約67%。

　　從這里也可以看出，我國(guó)SaaS行業(yè)發(fā)展的一個(gè)誤區(qū)是，只在意軟件成交、IT交付，而不重視客戶服務(wù)。實(shí)際上，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才是SaaS企業(yè)成功的關(guān)鍵。只有當(dāng)你的服務(wù)好于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)數(shù)倍，或者提供*的服務(wù)時(shí)，客戶才有轉(zhuǎn)換的可能。

　　當(dāng)老客戶走掉的速度比新進(jìn)的還快，就必須不斷拓展新客戶，已有客戶的成功運(yùn)營(yíng)就成了擺設(shè)，由此陷入惡性循環(huán)。后果就是續(xù)訂率低，營(yíng)銷和銷售成本居高不下，人均產(chǎn)值低。因此，國(guó)內(nèi)多數(shù)SaaS企業(yè)持續(xù)虧損，靠資本續(xù)命。

　　實(shí)際上，資本的揠苗助長(zhǎng)也是我國(guó)SaaS行業(yè)發(fā)展畸形的原因之一。

　　從2004年*家SaaS企業(yè)出現(xiàn)到2012年，期間相繼成立了諸如紅圈營(yíng)銷、銷售易、紛享銷客，以及有贊前身口袋通等SaaS企業(yè)。中國(guó)SaaS市場(chǎng)完成從萌芽到起步的動(dòng)作后，就開(kāi)始了瘋狂的擴(kuò)張。

　　大量資本和人才帶著強(qiáng)烈的業(yè)績(jī)預(yù)期涌入，眾多中國(guó)SaaS廠商開(kāi)始跑馬圈地，燒錢增長(zhǎng)客戶，進(jìn)入到增收不增利的階段。但營(yíng)收不斷翻倍的同時(shí)，虧損也在持續(xù)加大，續(xù)訂率持續(xù)走低，多數(shù)企業(yè)表現(xiàn)不盡如人意。只有極個(gè)別頭部企業(yè)如釘釘、用友、金蝶站穩(wěn)了腳跟。還有很多企業(yè)為了迎合資本市場(chǎng)，轉(zhuǎn)向了PaaS。

　　北美PaaS的誕生是SaaS的自然延伸，當(dāng)SaaS模式的客戶數(shù)量積累到一定程度，SaaS企業(yè)無(wú)法滿足大量客戶的個(gè)性化需求，企業(yè)便開(kāi)始轉(zhuǎn)型，做更底層更共性的技術(shù)支持，PaaS平臺(tái)應(yīng)運(yùn)而生。

　　一些具有開(kāi)發(fā)能力的客戶，可以基于PaaS自行完成應(yīng)用開(kāi)發(fā)。這樣，SaaS為PaaS做導(dǎo)流，PaaS為SaaS建立護(hù)城河，最終建立了良性的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，以及正向循環(huán)的商業(yè)模式。

　　而中國(guó)企業(yè)并非如此，是在SaaS模式燒錢未達(dá)預(yù)期，營(yíng)收增長(zhǎng)無(wú)望，持續(xù)虧損走投無(wú)路時(shí)，為了建立產(chǎn)業(yè)生態(tài)，贏得資本的青睞，才選擇了PaaS。還有些企業(yè)不走尋常路，直接走向PaaS，希望一步到位建立平臺(tái)。

　　其實(shí)，做SaaS未必要做PaaS。但如果做PaaS，那么SaaS層面上需要足夠的積累。而大量國(guó)內(nèi)企業(yè)，并沒(méi)有因?yàn)榭陀^市場(chǎng)需要，倒逼自身發(fā)展，而是在資本催生下，一廂情愿在供給側(cè)完成了主觀轉(zhuǎn)型。結(jié)果是SaaS基礎(chǔ)沒(méi)有夯實(shí)，PaaS的護(hù)城河更無(wú)法建立，所謂的生態(tài)平臺(tái)，更像是迎合資本市場(chǎng)的話術(shù)。

　　簡(jiǎn)而言之，資本催生下、以模仿為主的國(guó)內(nèi)SaaS企業(yè)，本地化的基礎(chǔ)沒(méi)有夯實(shí)，CAC、LTV、續(xù)訂率等基礎(chǔ)指標(biāo)尚未完成。SaaS賺不到錢，轉(zhuǎn)型PaaS更難變現(xiàn)，現(xiàn)在又開(kāi)始謀求智能化服務(wù)等新的增長(zhǎng)曲線，企業(yè)距離SaaS模式越來(lái)越遠(yuǎn)。

　　我們有理由相信，未來(lái)仍然是有利于SaaS企業(yè)發(fā)展的環(huán)境。中國(guó)的人口紅利正在走向下坡，會(huì)導(dǎo)致勞動(dòng)力成本提高。SaaS可以通過(guò)自動(dòng)化工作流程提高勞動(dòng)者的生產(chǎn)力，從而減小勞動(dòng)力缺口。另一方面，疫情期間完成了部分遠(yuǎn)程工作的市場(chǎng)教育，數(shù)字化工作能夠降低接下來(lái)的復(fù)工時(shí)期的生產(chǎn)力和收入損失。

　　但正如馬化騰所言，“說(shuō)都是這么說(shuō)，但往往會(huì)走偏”。

　　企業(yè)并不是發(fā)現(xiàn)未來(lái)，創(chuàng)造價(jià)值；而是發(fā)現(xiàn)價(jià)值，創(chuàng)造未來(lái)。目標(biāo)的宏大和業(yè)務(wù)邏輯性的選擇往往會(huì)讓企業(yè)迷失，這才有了沖量、刷單現(xiàn)象。

　　尤其是大平臺(tái)往往更容易陷入路徑依賴，在對(duì)市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪中，用各種投放、沖量把數(shù)據(jù)變得好看。員工就容易在具體操作中進(jìn)入“灰色地帶”。

　　我們都知道C端的“刷單”害死不少公司，而B(niǎo)端“刷單”比C端“刷單”更難排查。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，B端銷售會(huì)存在補(bǔ)貼，比如活躍補(bǔ)貼，隱性的銷售補(bǔ)貼，甚至還有“負(fù)毛利”的銷售政策，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷費(fèi)用占比過(guò)大。

　　而動(dòng)作的變形無(wú)疑是大企業(yè)最頭疼的事情，這背后還有文化和價(jià)值觀的問(wèn)題。

　　馬克在總結(jié)Salesforce的成功時(shí)，寫道：

　　“在剛過(guò)去紛繁復(fù)雜、起伏不定的幾年間，在經(jīng)歷困惑、疲乏和欣喜后，我逐漸意識(shí)到是我們的價(jià)值觀真正定義了作為一家公司，我們是誰(shuí)。這些價(jià)值觀不是高高聳立在我們舊金山公司總部辦公樓頂?shù)哪切┭b飾性塔尖，它們是地基中的混凝土和鋼筋。每一次，就是它們?cè)诖_保整棟大樓免于傾覆。”‍