BBC紀錄片《綠色家園》中，呈現(xiàn)過人與植物互相依附的智慧：在印度梅加拉亞邦的懸崖峭壁下方，卡西族人會利用柔韌的印度榕樹根系，在湍流上「種」橋。

　　他們把榕樹種在河邊，然后通過竹筒牽引著柔韌的根系向河對岸伸展。那些快速生長的根系聚合到一起，在分享營養(yǎng)和資源的同時，形成一股比單獨根系更加堅韌的天然支撐。

　　一座充滿生命力的橋就這樣筑成了。

　　在互聯(lián)網(wǎng)的黃金年代，這樣的「橋」曾以大廠校友會、離職社群等「前員工聯(lián)盟」的形式存在、生長，成為同袍情誼、創(chuàng)業(yè)夢想、價值交換的一個通道。阿里系的「前橙會」、騰訊系的「南極圈」、百度系的「百老匯」一度成為投資人瘋狂追捧的「概念股」。

　　不過相比擁有長久生命力、有「不死樹」之稱的榕樹，大廠離職群的這座「橋」并不穩(wěn)固。高速變化的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)如同一股湍流，一切組織和個體都不可避免地跟隨大勢起伏。

　　01、「大家都在謝幕」

　　「我們現(xiàn)在還活著，只不過活得比較艱難�！鼓蠘O圈創(chuàng)始人潘國華坦誠得出人意料。很少有人愿意主動承認失敗或分享正在經(jīng)歷的某種不如意。但他似乎并不介意這些。

　　作為騰訊離職員工的自發(fā)組織，南極圈平臺上聚集了1萬多名「老鵝」。

　　找到老潘，最初是想從大廠與離職員工關系的角度，看組織對人的定義在不同大廠、不同行業(yè)的不同發(fā)展階段之間，究竟存在哪些反差。在企業(yè)文化領域，這是我好奇的命題之一。

　　LinkedIn聯(lián)合創(chuàng)始人里德·霍夫曼曾在《聯(lián)盟：互聯(lián)網(wǎng)時代的人才變革》一書中說過：一個員工只有感受到他和所在的組織存在著社會交換的時候，他才會強化跟這個組織的紐帶關系。

　　離職社群應該算得上紐帶之一。早年互聯(lián)網(wǎng)公司都有規(guī)模浩大的離職群、校友會，且在江湖上各成一派;但移動互聯(lián)網(wǎng)催生的新巨頭如美團、字節(jié)、滴滴、拼多多，都還沒有孵化出與其聲量相匹配的前員工組織。

　　即便體量*的字節(jié)——員工數(shù)早已超過10萬、HR團隊是業(yè)內(nèi)知名的招聘機器，離職員工之間仍只是松散的關聯(lián)，找不到所謂的組織。美團前員工倒是在2019年創(chuàng)立了「三塊錢」，但外部存在感不強。

　　至于拼多多，在一個強調(diào)本分、盛行花名、員工入職約等于「社交失聯(lián)」的高壓企業(yè)文化之下，校友會、離職群這種組織是否存在，外界不得而知。

　　不過深入了解后，我發(fā)現(xiàn)，在這種關系連接中，時機似乎比企業(yè)文化更關鍵。

　　比如字節(jié)和滴滴都有意效仿BAT，孵化類似的離職員工社群。2022年字節(jié)高管還專門與老潘交流前員工社群的運作事宜，滴滴前兩年也拉著老潘開過兩次電話會議。但后來似乎也沒了動靜。

　　字節(jié)前中層王笑記得，到2022年底他離職時，都沒有聽說類似離職社群的存在。他只在原團隊拉的小群里，與前同事們保持互動，這種聯(lián)系更多只是基于對小團隊工作氛圍的一種認同和懷念。

　　對于上述兩家公司來說，彼時都有比關照前員工更為緊迫的待辦事項。滴滴在監(jiān)管整改中等待上架，字節(jié)還在電商、本地生活、全球化多條戰(zhàn)線打仗。

　　即便是風光一時的BAT離職社群，現(xiàn)在也沉入一個平淡期，沒了前幾年的活躍。最直觀的證據(jù)是校友會、社群公號更新頻次的變化：

　　阿里集團官方背景的「阿里校友會」，把對「102班同學們」(離職員工代稱)的想念停留在了2020年11月26日。最后那篇題為《102班的同學們，我們想你了!》的文章，閱讀超過2.1萬;同樣官方背景的「騰訊校友會」，停更在2021年11月17日，最后一條內(nèi)容是關于23周年司慶文化衫的預售。

　　民間性質(zhì)的阿里「前橙會」，停更在2022年1月17日;「百老匯」最新一篇更新是在2022年10月25日，距今也有半年時間�！改蠘O圈」雖然還在保持更新，但部分內(nèi)容已經(jīng)轉(zhuǎn)向行業(yè)動態(tài)觀察。

　　看得出，無論官方還是員工間的自發(fā)組織，對大廠離職員工群體的照拂都在減退。越來越少的內(nèi)容分享只是一個縮影。

　　「我們的時代幾乎都過去了，大家都在謝幕�！古藝�華自嘲現(xiàn)在是躺平模式。

　　旁人聽起來多少會有點感傷和無措。在大廠離職社群最熱鬧的那幾年，南極圈、百老匯、前橙會是VC合伙人眼中的「尋寶地圖」，上面布滿密密麻麻的待挖金礦;這些社群自身也在通過各種形式，為前同事提供幫扶和鏈接，像前橙會做了私董會，南極圈則通過商業(yè)化運營模式，做了類似美國YC模式的孵化器，并在高峰時期投出六七十家公司。

　　但最近，老潘的主要精力變成幫一些相對資深的前員工推薦工作機會。

　　對他而言，變化并不是突然發(fā)生的。他有充裕的時間去消解情緒、更新認知。

　　無論組織者再怎么不甘心，大廠離職社群的盛衰，終歸只是時代的一個注腳。

　　02、前員工們撐起BAT最早的「互聯(lián)互通」

　　2015年1月13日，北京遼寧大廈見證了BAT三家少有的一次「互聯(lián)互通」。

　　前橙會組織者壽遠、百老匯創(chuàng)辦人陳楓、南極圈創(chuàng)辦人潘國華以及百度元老王嘯、原騰訊SVP吳宵光等四五百人聚到一起，探討B(tài)AT前員工拓寬資源及渠道合作的可能性。

　　當時三家走出的離職員工，保守估計超過10萬。對于這些前大廠人的去向，互聯(lián)網(wǎng)圈曾有一個調(diào)侃：百度出術士，輸出CTO比較多;騰訊出謀士，擅長做產(chǎn)品;而阿里出戰(zhàn)士，長于打仗斗狠。如果三大門派聯(lián)合，或許能碰撞出更亮的火光。

　　有參會者回憶，作為三家大廠的前員工「代表」，陳楓、壽遠、潘國華等人還在現(xiàn)場簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。大家口中的「楓姐」陳楓，為每家都準備了一份紙面憑證——一個「紅本本」。

　　多年后，許多細節(jié)被時間風化成齏粉，「結(jié)盟」行動似乎也沒有帶來實質(zhì)性的進展，但那個紅本本，潘國華保存至今。

　　其實相比豪情壯志的商業(yè)「結(jié)盟」，大廠離職員工群成立之初的目標更為淳樸——為聊天敘舊找個線上場所。

　　陳楓2010年創(chuàng)立百老匯的初衷，只是「閑得沒事」，想見見老朋友，但大家總約不到一起，干脆就拉一個聚會群。前橙會的出現(xiàn)是為了大家離開阿里后，彼此還能聯(lián)系上，「*能常常碰個面兒」。南極圈的前身叫「永遠一家人」，不難看出也是一個情感驅(qū)動型社群。

　　「只有在公司度過的時光是一個美好的回憶，大家才愿意離開后繼續(xù)聯(lián)系�！乖谇膀v訊員工、OKAY智慧教育創(chuàng)始人劉希軍眼中，離職群是有共同價值觀的一群人聚集、尋求彼此認同的場地。

　　放到更宏大的背景下，大廠離職群的主力大多以公司創(chuàng)業(yè)期的老員工為主，因為在BAT成長為巨型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之前，企業(yè)價值觀的純度、對創(chuàng)新的寬容度都是更高的。

　　南極圈早年還有個「特權(quán)」，當時QQ主管給前同事們搞了個特批——總?cè)喝肴喝藬?shù)無上限。后來趕上QQ統(tǒng)一修改產(chǎn)品規(guī)則，「特權(quán)」這才名存實亡。

　　三家之中，百老匯側(cè)重技術產(chǎn)品的交流和培訓，始終堅持公益和獨立屬性，拒絕商業(yè)投資;前橙會和南極圈則在2014年前后被推到創(chuàng)業(yè)浪潮之巔。

　　風口其實始于2012年移動互聯(lián)網(wǎng)的勃發(fā)，至2015年舉國「雙創(chuàng)」達到*。

　　那段時間也是BAT的黃金時代。2014年9月，阿里巴巴在紐交所上市，上萬名員工一夜成為千萬富翁;2016年9月5日，騰訊首次成為亞洲市值最高的上市公司。

　　當一個時代性的機會出現(xiàn)，仿佛一個結(jié)界被打開，會有更多的冒險家、夢想家密集涌現(xiàn)出來。新的財富流動就這樣出現(xiàn)了。

　　BAT的前員工們首當其沖。一次前橙會的聚會上，一名風險投資機構(gòu)的合伙人說，從阿里系出來的創(chuàng)業(yè)者，公司估值要比其他人多20%以上。亦有阿里高管回憶，他的一個下屬，寫了一份PPT就拿到了融資。

　　正是在這個時期， 杭州西溪路的福云咖啡、北京中關村創(chuàng)業(yè)大街的3W咖啡，成為阿里系創(chuàng)業(yè)者、騰訊系創(chuàng)業(yè)者的著名據(jù)點。大廠離職社群也成了匯聚資源的線上平臺。

　　「騰訊是一個‘封閉’的互聯(lián)網(wǎng)公司。創(chuàng)業(yè)者對生態(tài)外的世界不熟悉，我是一個節(jié)點，幫他們對接人�！乖�有一名前同事的��(chuàng)業(yè)項目急缺流量，老潘牽線給樂信創(chuàng)始人肖文杰——另一名前騰訊人。肖文杰很痛快地答應幫忙。這個同事的產(chǎn)品順利進入到分期樂的平臺，得到了夢寐以求的流量;當然樂信也不虧，相當于多了一個產(chǎn)品服務。

　　創(chuàng)業(yè)潮來臨時，社群人氣一天比一天火。如果老潘某天不看微信，群內(nèi)未讀的聊天記錄幾乎拉不完。根本看不過來。

　　當時甚至出現(xiàn)一個奇葩景象：一些人會出于各種商業(yè)訴求，冒充前騰訊員工入群。后來南極圈不得不增加入群審核——持騰訊校友會補開的電子版離職證明，才能加入社群。此后冒充人數(shù)斷崖式下跌。

　　狂熱的氣氛仍在四處傳導。百老匯的2015年會上，組織者通知了16個創(chuàng)投機構(gòu)，結(jié)果現(xiàn)場去了30多家。投資人路演現(xiàn)場變得像集市賣東西一般，熱鬧、隨意而混亂。

　　南極圈也做過開放式路演。2014年南極圈獲得1200萬元投資， 其中騰訊集團出資900萬元、國金跟投300萬元，做創(chuàng)業(yè)投融資服務平臺成了順理成章的事。老潘記得，2014年至2015年，創(chuàng)業(yè)項目質(zhì)量很高，參加路演的雙方級別也都很高：基本一方是創(chuàng)始人，另一方是紅杉、經(jīng)緯、真格、源碼等明星投資機構(gòu)的合伙人。

　　大概從2016年開始，一些路演項目就沒那么靠譜了。與此同時，創(chuàng)業(yè)者本人不再直接出面，投資機構(gòu)代表也從合伙人級別降到投資經(jīng)理，還是剛?cè)胄小①Y歷很淺的那種。

　　「(路演)這個事情開始泛濫了。」老潘覺得不太靠譜，取消了路演項目，改做「投資大咖面對面」，每場邀請一個投資機構(gòu)合伙人，與五六個項目合伙人深入面談。

　　當然作為「前員工聯(lián)盟」，離職群里從不缺乏情分的流轉(zhuǎn)。某年，一名跳槽到阿里的騰訊前員工，在東南亞遭遇車禍，醫(yī)療費用上百萬元。聞訊后，在騰訊、阿里兩家公司都啟動救助流程的同時，前騰訊人、阿里人也都開始了自發(fā)援助。在南極圈公號發(fā)布這個消息后，一堆人用微信、支付寶接力捐款，此時沒人關注公司競爭及產(chǎn)品區(qū)隔，最終各方渠道合力籌集了200多萬元救助款。

　　曾有人創(chuàng)業(yè)失敗了，公司十幾號人，沒有找到下家。消息發(fā)到社群，很快有人伸手援助，把十幾名員工全都接了下來。某個網(wǎng)紅性質(zhì)的創(chuàng)業(yè)項目沒錢了，火燒眉毛，群友接力*，愣是把自己幫成了股東。類似的事，幾乎出現(xiàn)在每一個大廠離職群。

　　還有人遇到父母生病，或者老家拆遷家人被打的不平之事，在群里寥寥數(shù)語，前同事們或慷慨解囊，或通過傳播渠道發(fā)聲，支持維權(quán)。

　　離職群始于公司和工作的連接，但社群的性質(zhì)又放大了「人」的社會屬性，有了江湖的味道。

　　而連接中產(chǎn)生的價值感，曾經(jīng)是老潘這些社群發(fā)起人的驕傲。

　　03、大佬的預警

　　2018年前后，最前瞻的一批互聯(lián)網(wǎng)人看到，造富的時代快結(jié)束了。

　　這一年，大氣候、微觀生態(tài)都在劇烈震蕩：資本寒冬、互聯(lián)網(wǎng)巨輪紛紛掉頭轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)……一種讓人不安的不確定性若有若無地擴散。

　　「南極圈」2019年會上，曾李青到場演講，他從一個另類視角為老同事們作出預警：前幾年經(jīng)濟火熱的時候，總有中介打電話問他賣不賣別墅。但今年，他連一個這樣的電話都沒有接到過。

　　他語氣凝重：目前融資環(huán)境很差，想要打工的同學，如果能回頭，就趕緊回頭。已經(jīng)在創(chuàng)業(yè)的，那就要趕快用掉50%的時間去融錢，這個時候忌破釜沉舟式創(chuàng)業(yè)，比如賣房籌錢，都是不理性的。

　　反映到離職社群里，創(chuàng)業(yè)的人明顯變少了。這種情況在隨后兩三年有增無減——監(jiān)管政策及疫情沖擊之下，整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的主旋律變成了降本增效。

　　2022年前9個月，據(jù)鈦媒體統(tǒng)計，BAT共計凈減少了23936名員工。2021年「雙減」政策落地后，僅字節(jié)一家公司，上萬名教育業(yè)務線員工失去工作。

　　對于個體而言，從主動離職創(chuàng)業(yè)的激情澎湃，到只想保住體面的大廠工牌，前后也就四五年時間。這個時間標尺，同樣也丈量著大廠離職群從緊密相連的「橋」縮回到平淡周期的長短。

　　對于全情投入的人來說，這多少有點殘酷。風口之上的時候，大廠離職群作為一個資源鏈接平臺，似乎有無盡的機會實現(xiàn)商業(yè)化。

　　除了傳統(tǒng)的YC式孵化器、FA、獵頭業(yè)務，多家社群還都做過私董會、游學、企業(yè)家俱樂部一類的商業(yè)探索，甚至連社群公眾號都具備了變現(xiàn)能力，比如粉絲超10萬的南極圈公號，曾經(jīng)接到過富途、分期樂以及一些證券公司的合作投放。

　　但回過頭來看，這些商業(yè)探索大多算不上成功�！笍纳缛呵腥胧且粭l不歸路」，潘國華最終痛苦地發(fā)現(xiàn)，這種商業(yè)模式難以成立，因為社群的屬性決定了群內(nèi)信息的透明化，越往后面，社群組織者的鏈接價值越小。其次，熟人生意不是一個健康的商業(yè)模式，付費一方是陌生人的生意才能長久。

　　大廠社群們陸續(xù)回調(diào)到公益價值的軌道上。但這些社群對于當下年輕的大廠搬磚人還有足夠的吸引力嗎?

　　答案恐怕不一定了。

　　04、去中心化的新「聯(lián)盟」

　　如今的阿里已經(jīng)擁有22萬員工，騰訊有10萬+，百度也有4萬+，公司對人的關照、人與人的聯(lián)系本就不太可能像互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)期那么細膩、緊密。

　　從南極圈的人自稱「老鵝」，從新離職的阿里P8對前橙會僅停留在聽聞層面來看，隔閡正在發(fā)酵。

　　劉希軍記得，2004年前后，一二十號人擠在北京建威大廈一間還沒有客廳大的辦公室，電腦太多、大廈經(jīng)常斷電，滿屋子人停下來聊天，無所顧忌，也沒有太多層級概念。

　　*代互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者人少、流動也少，彼此共事的時間也更長。這種親近性和信任感也成為大廠離職社群的粘合劑。

　　但對于窩在1.4m*0.8m的工位里、自嘲大廠螺絲釘?shù)男乱淮�互�?lián)網(wǎng)員工來說，這種松弛更像奢侈品。

　　當前互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展已經(jīng)進入平穩(wěn)期，大廠的末尾淘汰制使得人心惶惶，晉升空間也變得狹小。人的內(nèi)卷、企業(yè)的外卷，正在重塑職場。

　　「前幾年行業(yè)狂飆突進，很多人年紀輕輕就晉升上去了，但那時是有很多場景來鍛煉能力，現(xiàn)在行業(yè)穩(wěn)定了以后，分工越來越細，但你真有那么多產(chǎn)品可以來證明你的能力嗎?」一名在阿里工作四年的前員工如此反問。

　　某短視頻平臺的員工告訴我們，他曾經(jīng)有個同事因為內(nèi)容審閱速度太快，被路過的另一同事舉報作弊而遭審查 。

　　一位字節(jié)前員工在「微頭條」工作時得知，一名數(shù)據(jù)處理的人員因為對質(zhì)檢的檢驗結(jié)果有異議，多次爭執(zhí)后便在辦公室毆打了質(zhì)檢人員，因為質(zhì)檢部門的評判結(jié)果有可能讓相關數(shù)據(jù)處理人員直接被優(yōu)化掉。

　　前述字節(jié)前中層則吐槽，伴隨公司這兩年的瘋狂招人，企業(yè)文化被稀釋，一些阿里、百度前員工進入字節(jié)后，卷起了PPT匯報文化和地盤意識。

　　一些互聯(lián)網(wǎng)公司的實際行動，也在加深員工只是格子間「工蟻」的認知，比如只想以金錢換時間。一到35歲，昔日的人力資源便成了HR眼中的「熵增」。

　　很難想象，突然被裁員或者帶著怨懟離開公司的前員工，還愿意與前司保持友好聯(lián)系。

　　還有一個新的情況。這兩年大廠彼此業(yè)務競爭更為激烈，互相進入對方領域「搞事情」的情況越來越多。作為外卷的一個衍生品，大廠對員工「競業(yè)協(xié)議」的限制范圍不停擴大、條件越來越苛刻、甚至寫進了校招生統(tǒng)一勞動合同。

　　有大廠前員工稱，前司HR為追蹤離職員工是否入職了競業(yè)協(xié)議范圍的企業(yè)，會發(fā)「釣魚」快遞直接到現(xiàn)任企業(yè)前臺。一旦前員工本人簽收，緊隨而來的便是起訴書。

　　前員工跟前司的關系愈發(fā)微妙，由此出現(xiàn)了一種新的趨勢，依托熟人關系在小圈子范圍內(nèi)抱團，而不是前司的大聯(lián)盟。

　　比如在一個氛圍還不錯的小團隊，成員會互相扶攜。一個人有了更好的去處，可能會為其他成員鋪路，直接帶人履新。深入的聊天互動、對共同過往經(jīng)歷的懷念、信息鏈接也只會發(fā)生在一個個類似的離職小群里。

　　上述阿里前員工的*次轉(zhuǎn)崗就是為了追隨一個小組長，那位頗具領導力的小組長后來跳槽去了字節(jié)，也帶走了幾個人，組建新的團隊。

　　這或許是新的「聯(lián)盟」的開端。

　　(Koren對本文亦有貢獻)