走出去，走上去，走進(jìn)去。

　　文|游勇

　　2024年5月11日晚上9點(diǎn)，一架空客A350從深圳寶安機(jī)場(chǎng)起飛，一路向北，穿越日本和太平洋，最終降落在了大洋彼岸的墨西哥城，全程耗時(shí)15個(gè)小時(shí)，成為中國(guó)民航距離最長(zhǎng)的直飛客運(yùn)航線。這也是A380退役之后，南航為這條新航線能拿出手的最大型客機(jī)。

　　首航儀式上，外交部一位官員的評(píng)價(jià)意味深長(zhǎng)，該航線不僅是中國(guó)至墨西哥，更是中國(guó)至拉丁美洲的空中絲綢之路。

　　這條航線開通的背后，是在斷鏈脫鉤和貿(mào)易摩擦的大背景下，中國(guó)的汽車、家電、家具企業(yè)涌入海外投資建廠，催生了大量的商貿(mào)往來需求。而墨西哥在這幾年是熱門目的地。

　　墨西哥能如此受全球投資者青睞，除了有完善的基礎(chǔ)設(shè)施和充沛的勞動(dòng)力，還有個(gè)最大的優(yōu)勢(shì)：離美國(guó)太近。

　　這件事在一定程度上得感謝懂王。2018年《美墨加協(xié)議》敲定，加速了美國(guó)“近岸外包”進(jìn)程。美國(guó)對(duì)墨西哥的綜合關(guān)稅只有0.04%，而對(duì)中國(guó)的平均關(guān)稅在21%左右。所以，很多外國(guó)企業(yè)都在墨西哥落腳，最終進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。2022年，中國(guó)對(duì)墨西哥的直接投資同比增長(zhǎng)了48%，成為墨西哥第二大直接投資國(guó)。

　　世界格局風(fēng)云變幻，但你有張良計(jì)，我有過墻梯。中國(guó)企業(yè)像打不死的小強(qiáng)，頑強(qiáng)適應(yīng)著多變的國(guó)際局勢(shì)，從越南到墨西哥、土耳其、埃及，哪里有機(jī)會(huì)，哪里就有中國(guó)人的身影。

　　不過，隨著懂王再次回宮，關(guān)稅的大棒隨時(shí)可能舉起，在墨西哥的中國(guó)企業(yè)依然面臨著未來的不確定性。但中國(guó)企業(yè)的出海之旅并不會(huì)因此而停下，因?yàn)榇蠹矣袀�(gè)共識(shí)，參與全球競(jìng)爭(zhēng)才是未來的出路。而今日的中國(guó)出海者也早已不是光走出去，也在走進(jìn)去，融入當(dāng)?shù)兀�服�?wù)當(dāng)?shù)亍?/p>

　　01

　　學(xué)會(huì)在大海游泳

　　2006年，剛和魏雪組建新家庭的李東生，在北京吃著涮羊肉，就接到了美國(guó)打來的電話，告訴他TCL的重組超支嚴(yán)重，氣得李東生當(dāng)場(chǎng)砸了兩個(gè)茶碗和三個(gè)盤子。

　　三年前，TCL拉開了中國(guó)企業(yè)出海并購的序幕，并購了法國(guó)彩電品牌湯姆遜和手機(jī)品牌阿爾卡特。李東生很自信，將這些動(dòng)作視為TCL國(guó)際化進(jìn)程的機(jī)會(huì)，他當(dāng)時(shí)還發(fā)表了一個(gè)動(dòng)員講話，題目叫《決戰(zhàn)決勝建立全球化的TCL》。也是在這一年，李東生被評(píng)為“CCTV年度經(jīng)濟(jì)人物”。

　　事后看來，這些收購多少有些草率和誤判。湯姆遜的CRT技術(shù)并不是行業(yè)主流，面臨被淘汰的命運(yùn)。李東生后來也承認(rèn)自己對(duì)技術(shù)趨勢(shì)的誤判。湯姆遜和阿爾卡特兩家公司一年的虧損額加起來高達(dá)20多億元，而TCL在2003年的凈利潤(rùn)也不過4億多元。

　　到了2006年，TCL虧損35.2億元，達(dá)到歷史頂峰。也是在這一年，李東生痛定思痛，寫下了一篇TCL的圣經(jīng)《鷹的重生》。

　　焦頭爛額的李東生一度還問過宏基董事長(zhǎng)施振榮，如何能迅速扭轉(zhuǎn)湯姆遜彩電的虧損情況。施振榮非常幽默地回答：“我剛出了一本書，里面有當(dāng)初宏基進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的成敗案例，定價(jià)人民幣20余元，可以賣給TCL10本供研究。”

　　在2001年中國(guó)入世之前，中國(guó)的很多商品通過三來一補(bǔ)的形式，出口到海外，外國(guó)給什么訂單就生產(chǎn)什么，然后換回來大量外匯儲(chǔ)備。但出口不等于出海，中國(guó)企業(yè)真正走到海外去經(jīng)營(yíng)或者并購大部分是入世之后的事。

　　政府層面將“走出去”上升為國(guó)家策略，像海爾、TCL、華為、聯(lián)想等一批企業(yè)都更加意識(shí)到要積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，成為全球化企業(yè)。

　　張瑞敏曾說過，國(guó)門之內(nèi)無名牌，只有走出國(guó)門與高手過招，才能創(chuàng)出真的世界名牌。

　　海爾也成為中國(guó)第一家在美國(guó)投資設(shè)廠的企業(yè)。早在2000年就在美國(guó)的鐵銹帶南卡羅來納州，投資3000萬美元建廠，制造冰箱，轟動(dòng)一時(shí)。當(dāng)?shù)卣�府還把工業(yè)園區(qū)內(nèi)的一條大道命名為“海爾大道”，這是美國(guó)第一條以中國(guó)企業(yè)命名的道路。

　　盡管工廠的規(guī)模不大，但在當(dāng)時(shí)受到很多質(zhì)疑，曾有媒體寫了一篇文章，標(biāo)題就是五個(gè)大字“提醒張瑞敏”。大家普遍認(rèn)為，世界家電產(chǎn)業(yè)正在向中國(guó)轉(zhuǎn)移時(shí)，海爾卻反其道而行，跑到了高制造成本的美國(guó)建廠，注定會(huì)失敗。

　　在眾多企業(yè)家里，張瑞敏對(duì)國(guó)際化有很深刻的認(rèn)知。2002年，青島投資拍攝過一部電影叫《首席執(zhí)行官》，講述中國(guó)人創(chuàng)業(yè)的故事，原型就是張瑞敏。首席執(zhí)行官這個(gè)時(shí)髦詞匯也是張瑞敏定的，因?yàn)樗�發(fā)現(xiàn)海外企業(yè)都是CEO負(fù)責(zé)制。

　　在這個(gè)階段，家電、家具和服裝承接了發(fā)達(dá)國(guó)家產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移的紅利，成為了中國(guó)企業(yè)出海的老三樣。

　　2008年的金融危機(jī)之后掀起了第二波出海潮。隨著海外資產(chǎn)大幅貶值，刺激了中國(guó)企業(yè)去海外買買買，冒出了大量蛇吞象的并購案例。當(dāng)年三一重工花費(fèi)3.24億歐元收購了暗戀18年的混凝土行業(yè)老大——普茨邁斯特。以前想都不敢想的事，雙方在一周內(nèi)就達(dá)成了收購協(xié)議。

　　吉利對(duì)沃爾沃的收購也發(fā)生在這一大背景下，苦戀沃爾沃多年的吉利，終于在2010年以18億美元價(jià)格完成收購。

　　不過，麥肯錫有過一項(xiàng)研究，在過去二十年，全球大型的企業(yè)并購案中，取得預(yù)期效果的比例低于五成，而中國(guó)則有六成七的海外并購不成功。

　　盡管早期的出�？目慕O絆，甚至經(jīng)常充當(dāng)冤大頭。但走出去成了過去二十年中國(guó)企業(yè)的主旋律。

　　李東生后來被問到早期海外并購的經(jīng)歷，他用了一句非常形象的話形容：“我們嗆了一口水，但就此學(xué)會(huì)了在大海里游泳。”

　　曾有機(jī)構(gòu)做過一個(gè)調(diào)研，2021年海外業(yè)務(wù)收入占比超過20%的中國(guó)企業(yè)有36%，一年后，這個(gè)數(shù)字變成了55%。而選擇在境外注冊(cè)實(shí)體經(jīng)營(yíng)的也從44%漲到了51%。

　　任何有夢(mèng)想的企業(yè)都不會(huì)輕易放棄海外的大市場(chǎng)。比如OPPO前幾年在歐洲遇到了一些專利上的麻煩，暫時(shí)退出了幾個(gè)市場(chǎng)，但如今OPPO在逐步打開局面，重新回到了歐洲。即便在詬病最多的印度市場(chǎng)，一眾國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌也依然在堅(jiān)守。

　　而出海與AI一樣，已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)的大勢(shì)所趨。從老三樣到新三樣、出海四小龍，中國(guó)企業(yè)的出海已經(jīng)不再局限于產(chǎn)品的出口，而是全價(jià)值鏈的出海，甚至誕生了一批生而全球的企業(yè)。

　　02

　　從劣質(zhì)到列強(qiáng)

　　2004年圣誕節(jié)，美國(guó)人薩拉發(fā)現(xiàn)，她的家里被各種中國(guó)制造的商品包圍了，其中39件圣誕禮物，“中國(guó)制造”占了25件。

　　她決定搞一個(gè)行為藝術(shù)：帶全家嘗試過一年不買中國(guó)產(chǎn)品的日子。后來她把這個(gè)事寫成了一本書，叫《離開“中國(guó)制造”的一年》，轟動(dòng)一時(shí)。

　　在這本書里有很多有趣的個(gè)體體驗(yàn)，比如為了給4歲的兒子買一雙鞋子，跑遍了當(dāng)?shù)氐纳痰�，總是沒有稱心如意的東西。后來她得出了一個(gè)結(jié)論：在把中國(guó)推出我們的生活時(shí)，我卻得到了一個(gè)中國(guó)已經(jīng)深入我們生活之中的結(jié)論。

　　憑借著廉價(jià)勞動(dòng)力和中國(guó)人民的吃苦耐勞，物美價(jià)廉的商品賣到了全球各個(gè)角落。尤其在加入WTO之后，中國(guó)享受到了融入世界的紅利，中國(guó)制造開始遍布全球。

　　IBM亞洲區(qū)副總裁曾感慨：“如果東莞到深圳的高速公路塞車，全球?qū)��?huì)有70%的電腦產(chǎn)品缺貨。” 日本人第一次提到，中國(guó)已成為“世界的工廠”。彩電、洗衣機(jī)、冰箱、空調(diào)、微波爐、摩托車等中國(guó)制造的產(chǎn)品，均已在世界市場(chǎng)占有份額中名列第一。

　　但在世界工廠的另一面，中國(guó)企業(yè)的出口或者出海一直還處于微笑曲線的底部，賺得都是費(fèi)力不討好的辛苦錢。當(dāng)時(shí)，曾有機(jī)構(gòu)做過“外國(guó)人眼中的中國(guó)公司”的調(diào)查，得到的四個(gè)關(guān)鍵詞是：便宜、劣質(zhì)、海量和仿冒。

　　摩托車的出海就是個(gè)典型。現(xiàn)在走在越南、印尼的街上，滿大街都是日本摩托車，但在20多年前，這里一度是中國(guó)摩托車的天下。

　　2005年前后，光越南就有70多個(gè)中國(guó)摩托車品牌在競(jìng)爭(zhēng)，而廝殺的手段就是打價(jià)格戰(zhàn)，零售價(jià)格從最初的800美元，一直下滑到170美元，比國(guó)內(nèi)還賣得便宜。最慘的時(shí)候，一輛摩托車只有30元人民幣利潤(rùn)。

　　力帆董事長(zhǎng)曾跟媒體訴苦，中國(guó)摩托車的價(jià)格大體是1公斤4美元，還包括運(yùn)輸和保險(xiǎn)費(fèi)用。國(guó)內(nèi)一家央媒報(bào)道了這件事，起了個(gè)非常直接了當(dāng)?shù)臉?biāo)題：自相殘殺，中國(guó)摩托越南賣廢鐵價(jià)。

　　家電一直是中國(guó)企業(yè)出海的先鋒隊(duì)，電視、冰箱、洗衣機(jī)的出口量一直都是遙遙領(lǐng)先。2023年，美的、海爾、格力、格蘭仕、海信、TCL合計(jì)產(chǎn)量占全球家電零售量的39%。

　　但有一個(gè)尷尬的數(shù)字是，這些企業(yè)自有品牌在海外的市占率合計(jì)只有10%左右。這意味著，很多家電企業(yè)的海外收入還是以代工為主，沒品牌溢價(jià)，只能賺一些產(chǎn)業(yè)鏈制造的錢。比如創(chuàng)維在2023年的出口收入中，有90%是ODM，10%是自有品牌。有意思的是，創(chuàng)維在2015年的自有品牌占比就達(dá)到了20%。過去近十年里，創(chuàng)維自有品牌反而越來越弱了。

　　汽車業(yè)也面臨類似的窘境。

　　中國(guó)汽車在2023年超過日本，成為全球最大的汽車出口國(guó)。但國(guó)內(nèi)18家上市車企，僅有12家實(shí)現(xiàn)盈利，凈利潤(rùn)加起來不超過900億元，盈利最高的比亞迪，一年也才賺了300多億元。

　　而日本豐田一家的利潤(rùn)在2023年就達(dá)到了2492億元。難怪奇瑞的尹同躍在行業(yè)會(huì)議上疾呼：“很多外國(guó)同行批評(píng)我們有很多違反商業(yè)規(guī)律的現(xiàn)象，希望這個(gè)時(shí)期早點(diǎn)過去。做企業(yè)還是要造血，不然很難走遠(yuǎn)。”

　　光伏也很典型。中國(guó)企業(yè)憑借勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品大量出口歐美市場(chǎng)。光伏在當(dāng)時(shí)成了發(fā)家致富的最瘋狂賽道。英利的苗連生成了河北首富，賽維的彭小峰成了江西首富，而施正榮更是成為了中國(guó)首富。

　　但泡沫很快被戳破。光伏產(chǎn)業(yè)當(dāng)時(shí)的特點(diǎn)是三頭在外，原材料、技術(shù)和市場(chǎng)都極度依賴國(guó)外供應(yīng)，而隨著2012年歐美陸續(xù)對(duì)中國(guó)的光伏產(chǎn)業(yè)實(shí)行“雙反”調(diào)查，這些依賴海外核心元器件的首富們很快隕落，從首富變成了首負(fù)。

　　早在十年前，德勤全球副首席執(zhí)行官德克森就說，中國(guó)制造業(yè)低成本的時(shí)代已經(jīng)過去，中國(guó)應(yīng)逐漸從低端制造業(yè)走出來，擺脫來料加工的生產(chǎn)模式，不斷升級(jí)并參與到設(shè)計(jì)、包裝以及市場(chǎng)等高技術(shù)含量的過程當(dāng)中。

　　如今，中國(guó)企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈扮演的角色正在發(fā)生改變。

　　比如光伏組件產(chǎn)量已連續(xù)10多年位居全球首位，電池片、組件等產(chǎn)量產(chǎn)能的全球占比均達(dá)80%以上。更關(guān)鍵的是，中國(guó)光伏產(chǎn)業(yè)克服了材料上的瓶頸，在多晶硅和單晶硅上打破了外國(guó)的壟斷。

　　而全球裝車量前十的動(dòng)力電池企業(yè)中，中國(guó)企業(yè)占了6個(gè)席位。寧德時(shí)代、億緯鋰能、國(guó)軒高科等鋰電池廠商也加速在海外投資建廠。和以前的以資本或者市場(chǎng)換技術(shù)不同，動(dòng)力電池廠商不再是大而不強(qiáng)。比如寧德時(shí)代與歐美車企合作時(shí)，寧德時(shí)代是提供技術(shù)和服務(wù)支持的廠商。

　　忽從夢(mèng)中驚坐起，列強(qiáng)竟是我自己。

　　而在家電行業(yè)，諸如海爾、格力等品牌其實(shí)一開始就在重視自有品牌的創(chuàng)建。比如海爾很早提出過一個(gè)打法叫“三融一創(chuàng)”，當(dāng)?shù)厝谫Y，當(dāng)?shù)厝谥牵��?dāng)?shù)厝谖幕�，然后�?chuàng)立一個(gè)當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者認(rèn)同的世界品牌。而在20年前，國(guó)內(nèi)提出“走出去”戰(zhàn)略時(shí)，張瑞敏就提到要把走出去，變成走出去、走進(jìn)去和走上去。

　　2024年上半年，格力產(chǎn)品覆蓋全球190多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，自主品牌占出口銷售總額近70%。董明珠說，格力的出口過去依靠貼牌，現(xiàn)在格力出口的基本都是自己的產(chǎn)品。還有科沃斯、追覓等一批新興品牌開始在海外市場(chǎng)嶄露頭角。

　　03

　　要利己，更要利他

　　2016年，復(fù)星收購了一家德國(guó)私人銀行，當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)精心籌備了一場(chǎng)晚會(huì)。晚會(huì)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)特別喜歡搞的舞獅節(jié)目，但郭廣昌滿臉不悅，他當(dāng)著一眾大佬的面發(fā)火：以后復(fù)星所有的活動(dòng)里不許有舞獅。

　　他覺得舞獅太中國(guó)，容易給外國(guó)人留下這就是中國(guó)的刻板印象，反而不好融入當(dāng)?shù)匚幕��?/p>

　　怎么融入本地、服務(wù)本地是所有出海企業(yè)都會(huì)提到的話題。但過程踩了很多坑，尤其是作為勤勞內(nèi)卷的東亞人民，做事風(fēng)格和很多地方都格格不入。

　　海爾在美國(guó)建廠后，一開始也學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)在車間張貼勞模肖像，結(jié)果發(fā)現(xiàn)社會(huì)主義這一套在資本主義不管用，后來干脆改為獲獎(jiǎng)工人發(fā)購物券，深受歡迎。

　　另外，海爾工廠每天要開班前會(huì)，表現(xiàn)不好的工人要站在一個(gè)大腳印上接受批評(píng)，這一套也做法讓美國(guó)人難以接受，覺得有損員工尊嚴(yán)。后來，海爾在美國(guó)就把這項(xiàng)制度改為了，表現(xiàn)好的站到大腳印里接受表揚(yáng)。

　　華為是中國(guó)企業(yè)出海的典范，但在華為走出去的二十多年里，也曾遭遇過跨文化帶來的管理挑戰(zhàn)。

　　2006年，華為海外發(fā)生過兩起因?yàn)槲幕瘺_突而引起的集體性事件，其中一起是在伊斯蘭國(guó)家，中方員工拍了一下本地員工的身體，本意是要鼓勵(lì)，結(jié)果卻被對(duì)方認(rèn)為有同性戀傾向，要投訴開除他。另一起發(fā)生在歐洲，當(dāng)時(shí)中方人員轉(zhuǎn)發(fā)了關(guān)于當(dāng)?shù)毓こ處熯`反規(guī)則的通報(bào)，里面包含了該員工的個(gè)人信息，被認(rèn)為是侵犯了人權(quán)。

　　強(qiáng)勢(shì)的工會(huì)組織也讓中國(guó)企業(yè)非常頭疼。在奧巴馬和奈飛投資拍攝的紀(jì)錄片《美國(guó)工廠》里，福耀玻璃接手了通用在美國(guó)鐵銹地帶的一處工廠，用于生產(chǎn)汽車玻璃。面對(duì)工會(huì)，曹德旺直截了當(dāng)?shù)卣f：我是很明確的態(tài)度，工會(huì)進(jìn)來，我關(guān)門不做了。

　　最知名的案例發(fā)生在2004年，上汽溢價(jià)收購了韓國(guó)雙龍汽車，這是第一樁中國(guó)汽車的跨國(guó)并購案，希望資本和市場(chǎng)換技術(shù)。結(jié)果遭到了當(dāng)?shù)毓��?huì)強(qiáng)烈的抗議，以失敗而告終。

　　李東生應(yīng)該感觸也很深。TCL收購湯姆遜之后，想裁掉30人，結(jié)果半年后，在工會(huì)的阻撓下，不但人沒少，最后還多了幾個(gè)人。

　　除了強(qiáng)勢(shì)的工會(huì)，國(guó)內(nèi)司空見慣的996，在海外很多國(guó)家都無法被接受。比如年輕的墨西哥女工抱怨工作時(shí)間過長(zhǎng)、休息時(shí)間太少，“連上廁所都需要請(qǐng)示。”但大家對(duì)文化差異的認(rèn)識(shí)卻有很大的偏差。曾有學(xué)者對(duì)一帶一路沿線的18個(gè)國(guó)家的中企進(jìn)行了調(diào)查，中企管理者認(rèn)為，勞資糾紛的原因在于，勞動(dòng)者喜歡尋求工會(huì)解決問題。而當(dāng)?shù)貑T工則認(rèn)為是中資企業(yè)未給予當(dāng)?shù)貑T工足夠的關(guān)注和尊重。

　　海外的文化差異讓很多中國(guó)老板沒了脾氣。國(guó)內(nèi)老板開會(huì)，管理層隨叫隨到，收購湯姆遜后，李東生去法國(guó)，下午五六點(diǎn)鐘打電話找管理層開會(huì)，結(jié)果一個(gè)人都找不到。法國(guó)人的工作時(shí)間短，但薪酬福利卻很高，讓很多中國(guó)企業(yè)家沒了脾氣。

　　而老板也不能隨便畫餅，更不能罵人。霞光社的文章中提到這樣一件事。一位中資企業(yè)老板，在批評(píng)墨西哥當(dāng)?shù)貑T工時(shí)，攻擊了對(duì)方的身材與相貌，“還讓翻譯都翻出來給對(duì)方聽”。后來這位老板因?yàn)榇耸卤黄鹪V，最終被遣返回國(guó)。

　　除了適應(yīng)跨文化差異帶來的各種挑戰(zhàn)，中國(guó)出海企業(yè)也應(yīng)該考慮如何給當(dāng)?shù)貛�來利益和價(jià)值，而不是只求當(dāng)下的利潤(rùn)最大化。

　　正如中國(guó)入世首席談判代表龍永圖所言，任何一個(gè)“走出去”的企業(yè)，如果“走出去”只是對(duì)自己的企業(yè)有利或者對(duì)自己的國(guó)家有利，而不給當(dāng)?shù)貛�來益��，這種“走出去”是不可持續(xù)的。

　　比如各國(guó)吸引外商投資，一方面出于帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)考量，另一方面也是為了帶動(dòng)就業(yè)。所以，很多國(guó)家在引進(jìn)外資時(shí)都會(huì)明確要求中國(guó)人與當(dāng)?shù)厝说膯T工比例。像東南亞很多地方就要求，辦一個(gè)工作簽證，必須要雇傭四名本地人。

　　事實(shí)上，很多企業(yè)出海，雇傭本地人的比例遠(yuǎn)高于這個(gè)比例。比如海爾美國(guó)的歷任總經(jīng)理，都是在家電行業(yè)耕耘多年的美國(guó)人，從總經(jīng)理到普通工人都是當(dāng)?shù)毓蛦T。2008年，海爾工廠所在地的領(lǐng)導(dǎo)還給張瑞敏頒發(fā)了“就業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。

　　小米在印度的總經(jīng)理馬努也是本地人，在當(dāng)?shù)赜泻苌畹娜嗣}。通過他的牽線搭橋，雷軍見到了印度總理莫迪和財(cái)政部長(zhǎng)，雷軍當(dāng)時(shí)還給兩人每人送了一部最新款的紅米A4，這款手機(jī)的起售價(jià)499元。有一說一，雷總這就有點(diǎn)不夠意思了。

　　這些本地化的動(dòng)作，讓小米起初在印度的發(fā)展順風(fēng)順?biāo)�，小米后來也在印度建了工廠。但沒想到印度不講武德，這些年隔三差五整幺蛾子，印度賺錢印度花，一分也別想帶回家。當(dāng)然，印度的遭遇已經(jīng)超出了企業(yè)自身能控制的范疇。

　　從成功企業(yè)過往的經(jīng)驗(yàn)來看，本地化依然被認(rèn)為是出海走向成功的法寶。

　　楊元慶也說過：聯(lián)想選擇出海，不是為了征服某個(gè)市場(chǎng)，而是為了融入他們。在外界看來，聯(lián)想已經(jīng)深刻融入了全球供應(yīng)鏈。

　　不久前，聯(lián)想在美國(guó)搞了一場(chǎng)科技大會(huì)，美國(guó)科技圈有頭有臉的人物幾乎都來了，英偉達(dá)的老黃、英特爾的基辛格和AMD的蘇姿豐同臺(tái)亮相，還促成了英特爾和AMD的合作，而微軟、高通和Meta的CEO雖然本人沒有現(xiàn)身，但都通過視頻方式出席。

　　能有如此號(hào)召力且深度參與全球供應(yīng)鏈的中國(guó)企業(yè)不多了。用龍永圖的話說，整合也是一種強(qiáng)大的生產(chǎn)力。但在很多國(guó)人看來，這是腰桿挺不直的表現(xiàn)，批評(píng)聯(lián)想是買辦、美國(guó)企業(yè)。國(guó)內(nèi)公眾對(duì)聯(lián)想的這些刻板印象，直到現(xiàn)在也沒能完全扭轉(zhuǎn)過來。

　　事實(shí)上，聯(lián)想約80%的生產(chǎn)制造、70%的研發(fā)人員、60%的員工都在中國(guó)。但聯(lián)想過去很長(zhǎng)一段時(shí)間，由于講述全球化經(jīng)營(yíng)，在一定程度上忽略了國(guó)內(nèi)用戶的情緒。

　　如今，楊元慶在最近的一次出海論壇上，特別強(qiáng)調(diào)了一個(gè)觀點(diǎn)，中國(guó)企業(yè)全球化一定要扎根中國(guó)。

　　而扎根中國(guó)與利用全球的資源和優(yōu)勢(shì)發(fā)展業(yè)務(wù)并不沖突。

　　在最新的一場(chǎng)座談會(huì)上，任正非本人其實(shí)對(duì)全球化非常清醒。“美國(guó)的技術(shù)、工具很好，為什么不用?一定要用。華為不能用，沒辦法才自己去制造工具的。開放創(chuàng)新，利用別人的先進(jìn)成果，才是一個(gè)企業(yè)真實(shí)的出路。”

　　華為的無奈，大多數(shù)企業(yè)都不用面對(duì)，但對(duì)于其他出海企業(yè)而言，如何更好地扎根當(dāng)?shù)�，從最初的走出去到現(xiàn)在的走上去、走進(jìn)去，還需要很長(zhǎng)的路。