作為一位研究不確定性問題的專家,納西姆·塔勒布因“黑天鵝”理論廣為人知,在他研究過的關(guān)于不確定性的課題中,有一項(xiàng)在不確定性中受益的研究,被稱作“反脆弱”。
其著作《反脆弱:從不確定性中獲益》一書的開頭,曾提出一個(gè)引人深思的問題:為什么暴露在波動(dòng)性、隨機(jī)性、混亂和壓力、風(fēng)險(xiǎn)和不確定性中時(shí),有些事物反而能夠發(fā)展、壯大?
在他看來“不確定時(shí)代”硬幣的背面是反脆弱。與當(dāng)前管理學(xué)界頻繁提及的韌性和復(fù)原力相比,一個(gè)具備反脆弱性的企業(yè)更能應(yīng)對(duì)未知的風(fēng)險(xiǎn),這個(gè)理論不但跟東西方許多大哲的思想同頻,更是在商業(yè)世界中被屢屢驗(yàn)證。
Netflix 從一家 DVD 租賃公司轉(zhuǎn)型為全球流媒體巨頭的過程中,會(huì)主動(dòng)隨機(jī)性地增加一些破壞性測(cè)試,逼迫研發(fā)人員做好產(chǎn)品;海爾在全球化擴(kuò)展過程中,通過打造人單合一,分散化決策模式,使各區(qū)域市場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)能夠根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨笞龀鲮`活調(diào)整;英偉達(dá),早期各種蹭熱點(diǎn),各種失敗,但仍不斷去做額外的嘗試,最終抓到了AI的風(fēng)口……
風(fēng)會(huì)吹滅蠟燭,但同時(shí)卻能使火堆越燒越旺。塔勒布認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是沒法提前規(guī)避的,一個(gè)偉大的企業(yè)必須學(xué)會(huì)合理利用不確定性,并從中獲得收益。
某種程度上,這種“反脆弱”性,同樣也是 vivo 近年來軌跡的注腳:在漫長的行業(yè)調(diào)整期中,連續(xù)三年又三季蟬聯(lián)國內(nèi)市場(chǎng)國產(chǎn)手機(jī)銷量 TOP1。
這很難不令人好奇,能在時(shí)代和行業(yè)的波動(dòng)中受益,并保持長青,vivo 這一反脆弱性的來源究竟是什么?
12 月 30 日,vivo 于全球總部舉辦了《vivo 會(huì)客廳》開放日活動(dòng),vivo 執(zhí)行副總裁、首席運(yùn)營官胡柏山與一眾嘉賓,圍繞“蓄力 2025 變局時(shí)代的定力、活力與合力”等話題展開對(duì)談。其中提到的,vivo 這家歷來低調(diào)公司,其戰(zhàn)略、文化和產(chǎn)品的實(shí)踐,可以為我們的問題提供相當(dāng)?shù)膯⑹尽S绕�,是如何在兼顧市�?chǎng)適應(yīng)性與技術(shù)前瞻性的精準(zhǔn)平衡的同時(shí),還能保持足夠的反脆弱性。
01、沖出重圍的“反脆弱者”
“一切穩(wěn)固的東西都煙消云散,一切神圣的東西都將被褻瀆。”馬克思在《共產(chǎn)黨宣言》中的箴言,無疑是對(duì)不確定性最貼切的寫照。
過去三年的手機(jī)行業(yè)就如同狂風(fēng)驟雨中搖曳的蠟燭,市場(chǎng)的動(dòng)蕩、技術(shù)的變革、消費(fèi)者需求的變化,如同洶涌的浪潮,一波接著一波地沖擊著行業(yè)的發(fā)展。
據(jù) Canalys 統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示,2022 年中國智能手機(jī)出貨量同比降低 14% 至 2.87 億部,近十年來首度跌入 3 億部以下;23 年則進(jìn)一步降至 2.73 億部,同比減少 5%;一直到24年行業(yè)才逐漸回暖,截至去年Q3,累計(jì)出貨量為2.08億部。
與此同時(shí),消費(fèi)者換機(jī)周期也在拉長,TechInsights 研究表明,2023 年全球智能手機(jī)換機(jī)周期已達(dá) 51 個(gè)月,中國市場(chǎng)亦超 40 個(gè)月。
隨之而來的,是行業(yè)自身問題逐漸凸顯。一方面,市場(chǎng)同質(zhì)化嚴(yán)重,新機(jī)在同價(jià)位段配置相近、設(shè)計(jì)缺乏辨識(shí)度;另一方面,舊機(jī)型憑借成熟技術(shù)仍具競爭力,新機(jī)型升級(jí)幅度有限,成為行業(yè)發(fā)展的“緊箍咒”。
在此情形下,行業(yè)洗牌無可避免,部分中小品牌因資金、技術(shù)短板,逐漸在市場(chǎng)浪潮中銷聲匿跡。諸多困境交織,看衰之聲此起彼伏,“夕陽產(chǎn)業(yè)”論甚囂塵上。
當(dāng)然,危機(jī)中也有機(jī)遇。如何在時(shí)代的“不確定”性中尋找確實(shí)性,是一家反脆弱企業(yè)的基本能力。
什么是可以確定的呢?是人們內(nèi)心深處對(duì)美好生活的向往從未有過一絲動(dòng)搖,市場(chǎng)永遠(yuǎn)需要那些能夠?qū)崒?shí)在在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)。
在行業(yè)被悲觀情緒籠罩的一片陰霾里,vivo 沒有放棄為手機(jī)行業(yè)打氣站臺(tái)。2023 年年底的《vivo 會(huì)客廳》開放日活動(dòng)上,胡柏山分享了一個(gè)觀點(diǎn):手機(jī)是科技領(lǐng)域里最好的行業(yè),沒有之一。而就在幾天前,2024 年《vivo 會(huì)客廳》的會(huì)后專訪中,胡柏山更是毫不掩飾對(duì)手機(jī)行業(yè)的贊譽(yù),直言表示手機(jī)行業(yè)就是最典型的新質(zhì)生產(chǎn)力代表。
因?yàn)殡S著功能的不斷擴(kuò)展和增強(qiáng),手機(jī)已成為連接整個(gè)科技產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和進(jìn)步的重要產(chǎn)業(yè)鏈。無論是汽車與手機(jī)的融合,還是之前的可穿戴設(shè)備、物聯(lián)網(wǎng)(IoT),這些不斷涌現(xiàn)的新趨勢(shì),反過來又逐漸加強(qiáng)以手機(jī)為核心的移動(dòng)生態(tài)系統(tǒng)。
捕捉到了這一關(guān)鍵脈搏,vivo 選擇源源不斷地將資源投入到技術(shù)研發(fā)的“熔爐”,與產(chǎn)品創(chuàng)新的“工坊”之中。
2024 年 Q3,vivo 在中國智能手機(jī)市場(chǎng)以 19.2% 的市場(chǎng)份額奪得第一,同時(shí)斬獲 2024 年前三季度整體市場(chǎng)份額第一。自 2021 年 Q1 起,目前 vivo 已三年又三個(gè)季度蟬聯(lián)國內(nèi)市場(chǎng)國產(chǎn)手機(jī)銷量 TOP1。
有人說,當(dāng)下時(shí)代,最大的確定性就是不確定性。這一點(diǎn),同樣適用于過往幾年以及未來很長一段時(shí)間的手機(jī)行業(yè)。但可以明確的一點(diǎn)是,在行業(yè)競爭的滄海橫流中,逐漸贏得市場(chǎng)的尊重和用戶的信任 vivo,正在構(gòu)建獨(dú)屬于它反脆弱能力。
02、舍流量一時(shí)之盛,得人心長久之盈
細(xì)究概念本身,何為反脆弱的能力?直白一點(diǎn)來講就是在不確定性中受益的能力。這似乎有些挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的商業(yè)邏輯,但具體操作路徑卻很清晰,首先是主動(dòng)選擇,其次要目光長遠(yuǎn),并用理性且克制的態(tài)度統(tǒng)攝全局,最終作出“非預(yù)測(cè)性”的決策。
我們?cè)倏?vivo 的核心競爭力,胡柏山將其歸納為了兩點(diǎn):第一個(gè)是用戶導(dǎo)向,第二個(gè)是持續(xù)的長賽道投入。
什么是用戶導(dǎo)向?vivo 的理解是,首先要讓用戶 Happy ,這既是一切工作的起點(diǎn),也是閉環(huán)的終點(diǎn)。用戶口碑勝過一切浮華的數(shù)字游戲,短期流量紅利,不如長期人心復(fù)利,而人心復(fù)利便來自錨定長期的用戶戰(zhàn)略。
如何能讓用戶 Happy?一言蔽之,不僅要解決用戶的基線需求,還要超越用戶的期待。但偏偏“超越用戶期待”又是一項(xiàng)知易行難的系統(tǒng)工程。
喬布斯曾有一句名言:“消費(fèi)者并不知道自己需要什么,直到我們拿出自己的產(chǎn)品,他們就發(fā)現(xiàn),這是我要的東西”。
這要求企業(yè)必須具備足夠的自我選擇權(quán),自主決定給到客戶什么樣的產(chǎn)品和功能,而不是按照用戶當(dāng)下的要求來亦步亦趨,局限其中。
而擁有選擇權(quán),正是反脆弱性的一大標(biāo)志(當(dāng)然這種選擇的權(quán)利也可以讓渡給消費(fèi)者)。就拿影像來說,消費(fèi)者永遠(yuǎn)都會(huì)追求更清晰的畫質(zhì),更好的體驗(yàn),更美的風(fēng)格,所以 vivo 持續(xù)地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和迭代,從而讓消費(fèi)者有了更豐富的選擇。
舉個(gè)最簡單的例子,長焦能解決拍遠(yuǎn)景的痛點(diǎn), vivo X100 Ultra 借助兩億的長焦鏡頭,專為演唱會(huì)場(chǎng)景量身定制了“長焦舞臺(tái)”功能,讓“山頂也是 VIP ”;X200 Pro 將專業(yè)視頻錄制規(guī)格帶到手機(jī)中,支持普通錄像、專業(yè)錄像模式和慢鏡頭模式,可以深入滿足專業(yè)創(chuàng)作需求……
這些高頻的明星場(chǎng)景,同樣也是高難度和高風(fēng)險(xiǎn)場(chǎng)景,投入與回報(bào)充滿了不確定性。但 vivo 從來不是追求能用、夠用,而是好用、常用,在不確定中獲得收益的同時(shí),也形成了口口相傳的漣漪效應(yīng)。
如今的 vivo 手機(jī)已經(jīng)是手機(jī)行業(yè)公認(rèn)的“影像滅霸”,更成為眾多普通用戶心中的“演唱會(huì)神器”,甚至在許多演唱會(huì)的外面,會(huì)有一些人擺攤出租 vivo X 系列產(chǎn)品。胡柏山透露,vivo 在租賃市場(chǎng)占到一半以上份額。
當(dāng)然,除了用戶口碑認(rèn)知的復(fù)利,科技復(fù)利更是鞏固人心復(fù)利的動(dòng)力所在。
2019 年 vivo 悄然轉(zhuǎn)向,通過長期的投資和開發(fā),形成一個(gè)完整體系而非單個(gè)賣點(diǎn)。在這之中發(fā)掘出的一套長線、可持續(xù)迭代的解決方案,即設(shè)計(jì)、影像、系統(tǒng)、性能這四條長賽道。
所謂“長賽道”,胡柏山曾做過一個(gè)解釋:賽道本身必須有足夠高的上限,同時(shí)用戶的滿足程度仍有較大的提升空間。本質(zhì)上 這也與上文“自我選擇權(quán)”的內(nèi)涵也不謀而合。
在影像之外,另一個(gè) vivo 非常重視的長賽道則是 AI。
但不同于市面上有些友商動(dòng)輒“All in AI”,甚至揚(yáng)言“停止傳統(tǒng)智能手機(jī)項(xiàng)目”的狂熱,vivo 對(duì)于 AI 手機(jī)的態(tài)度倒是出乎意料地克制。
在胡柏山看來,當(dāng)下 AI 的發(fā)展分為三個(gè)階段:第一階段是用 AI 加強(qiáng)已有的功能,如 AI 消除、語音識(shí)別等;第二階段是大模型與 OS 深度耦合,讓手機(jī)交互變得更加智能;第三階段是 PhoneGPT,如一句話點(diǎn)外賣。
目前手機(jī)廠商普遍處于第二階段,第三階段功能的普及,預(yù)計(jì)還需要五年左右的時(shí)間。
《新立場(chǎng)》認(rèn)為,這種理性而且克制的態(tài)度,與塔勒布在《反脆弱》一書中提到的“杠鈴策略”不謀而合。這原本是一種投資策略,通過同時(shí)持有風(fēng)險(xiǎn)和收益都極端的資產(chǎn),來提高投資組合的潛在收益,同時(shí)降低風(fēng)險(xiǎn)。
但對(duì)于企業(yè)來說,這個(gè)策略則意味著在“攻”和“守”、存量和增量兩個(gè)極端之間分配最多的資源,以減少變量帶來的不利因素,并增加有利因素。
最典型的特征就是在明確了 AI 的發(fā)展方向和能力范圍后,vivo 開啟了兩條并行的敘事線索:一方面,致力于潛心打磨技術(shù)這把鋒利的劍;另一方面,積極探索技術(shù)應(yīng)用的廣闊領(lǐng)域。
基于此,“藍(lán)科技”應(yīng)運(yùn)而生。目前,藍(lán)科技涵蓋了藍(lán)晶芯片技術(shù)棧、藍(lán)海續(xù)航系統(tǒng)、藍(lán)心大模型、藍(lán)河操作系統(tǒng)、藍(lán)圖影像等多項(xiàng)創(chuàng)新技術(shù),每一項(xiàng)技術(shù)在解決一個(gè)具體場(chǎng)景的問題的同時(shí),也為軟硬件廠商提供了更多發(fā)展的可能性。
比如在硬件層面,vivo 的藍(lán)海續(xù)航系統(tǒng),通過改進(jìn)電池材料,系統(tǒng)性地解決了電池的續(xù)航能力;軟件方面,去年10 月發(fā)布的全新自研藍(lán)心大模型矩陣,全面升級(jí)語言大模型和端側(cè)大模型能力,并帶來自研的語音大模型、圖像大模型以及多模態(tài)大模型;同時(shí)推出的藍(lán)河操作系統(tǒng) BlueOS,也將AI大模型融入系統(tǒng)的底層設(shè)計(jì)中……
而作為幾乎貫穿了 vivo 科技領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)化全過程的長賽道,藍(lán)圖影像的發(fā)展也代表了未來藍(lán)科技的進(jìn)化思路:自研+共研。按照胡柏山所說,自研是根,共研是葉,vivo 追求的是根深葉茂,根深葉茂才是開花結(jié)果的理想環(huán)境。
目前在自主創(chuàng)新上,藍(lán)圖影像已有三大布局:自研傳感器技術(shù)、自研影像算法矩陣、自研影像芯片;共研方面, vivo 與蔡司雙方共同創(chuàng)造了“vivo ZEISS 聯(lián)合影像系統(tǒng)”,并推出了蔡司光學(xué)鏡頭、蔡司 T* 鍍膜、蔡司 APO 色差控制標(biāo)準(zhǔn)、蔡司自然色彩等多個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新。
也正是因?yàn)橛羞@樣的技術(shù)底蘊(yùn),vivo 的“藍(lán)科技”才成為了極致用戶導(dǎo)向的基礎(chǔ)性支撐,這不僅是 vivo 勝在當(dāng)下的依憑,也是贏在未來的底氣。
03、棄一時(shí)爭先念,守恒遠(yuǎn)滔滔行
從早期單純的硬件競賽,再到后來重視外觀設(shè)計(jì)、軟件優(yōu)化,國產(chǎn)手機(jī)邁向高端化的征程并非一帆風(fēng)順。唯獨(dú)近兩年涌起的這股浪潮,包括 vivo 在內(nèi)的國產(chǎn)手機(jī)品牌展現(xiàn)出了前所未有的強(qiáng)勁勢(shì)頭,突破傳統(tǒng)高端品牌多年構(gòu)筑的森嚴(yán)封鎖線。
探究這背后的關(guān)鍵因素,技術(shù)創(chuàng)新與落地體驗(yàn)堪稱兩大核心驅(qū)動(dòng)力。無論是影像、續(xù)航還是 AI,國產(chǎn)手機(jī)在技術(shù)與體驗(yàn)層面真正擁有了切實(shí)領(lǐng)先傳統(tǒng)高端品牌的能力。
影像層面,過往高端攝影體驗(yàn)幾乎是國外少數(shù)品牌的專屬標(biāo)簽,而 vivo 深耕影像長賽道后,從最初的拍照功能優(yōu)化,到自研影像芯片的接連問世,再到與專業(yè)影像機(jī)構(gòu)攜手共進(jìn),不斷拓展手機(jī)攝影的邊界,更在專業(yè)創(chuàng)作領(lǐng)域大放異彩;續(xù)航領(lǐng)域,vivo X200 系列首次采用第三代硅負(fù)極技術(shù)和半固態(tài)電池技術(shù),電池密度與抗寒能力鮮有可以與之對(duì)標(biāo)的產(chǎn)品……
正如胡柏山所講,“過去我們的體驗(yàn)跟蘋果之間的差距確實(shí)比較大,但是通過過去兩三年,我們的努力,我們?cè)谠O(shè)計(jì)、影像、系統(tǒng)、性能,這幾個(gè)核心的賽道,我們的差距其實(shí)已經(jīng)很小了,甚至在影像上面已經(jīng)開始領(lǐng)先。”
反過頭來,高端化進(jìn)程也為技術(shù)復(fù)利拓展更為廣闊的翱翔天地。一旦在高端市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟,品牌如同擁有強(qiáng)大磁場(chǎng),更易獲取前沿優(yōu)質(zhì)的技術(shù)資源,進(jìn)而為新一輪技術(shù)研發(fā)注入源源不斷的動(dòng)力。
而這種由技術(shù)復(fù)利帶動(dòng)的飛輪效應(yīng),也正好印證了管理學(xué)大師加里·哈默的“產(chǎn)業(yè)先見性”理念。
在他看來,決定企業(yè)長遠(yuǎn)競爭力的,并非在當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)營管理上的改善,而是需要制定面向未來的競爭戰(zhàn)略。而這,首先需要企業(yè)具有對(duì)產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)的洞見,加里·哈默稱其為“產(chǎn)業(yè)先見”。
在具體實(shí)踐中,往往會(huì)有兩種企業(yè),一種是模仿型企業(yè),主張“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”,另一種叫創(chuàng)新領(lǐng)先型企業(yè)。所有的偉大企業(yè),無一不富有前瞻性洞察,同時(shí)對(duì)科技創(chuàng)新具有戰(zhàn)略定力。
但縱觀 vivo 的發(fā)展歷史,既不乏謀定而后動(dòng)的后中爭先,又不乏站在明天看后天的前瞻洞察。
不過在《新立場(chǎng)》看來,無論是技術(shù)上的持之以恒投入,還是認(rèn)知口碑上的日積月累、層層疊加,抑或是企業(yè)戰(zhàn)略上的精準(zhǔn)布局、步步為營,其根源均在其文化復(fù)利。
過去提起 vivo 的成功,“本分”作為企業(yè)文化總是屢見報(bào)端。
這一理念雖不引人注目,卻能闡釋vivo諸多決策背后的邏輯。比如,在線上渠道蓬勃發(fā)展的浪潮中,vivo依舊不惜重金維護(hù)其龐大的線下銷售網(wǎng)絡(luò);在產(chǎn)品線的拓展上,始終保持著審慎的態(tài)度,避免盲目擴(kuò)張;在輿論場(chǎng)上,鮮少主動(dòng)出擊,既無犀利的鋒芒,也不追逐奪目的熱度,甚至還包括堅(jiān)持一些在極客群體看來可能不合常理的產(chǎn)品策略。
研發(fā)團(tuán)隊(duì)受這種文化熏陶,在影像、AI 等關(guān)鍵領(lǐng)域大膽探索,實(shí)現(xiàn)技術(shù)的迭代升級(jí);產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)從用戶導(dǎo)向出發(fā),貫穿產(chǎn)品全生命周期,精準(zhǔn)洞察用戶需求,以此贏得用戶信任;而聚焦長賽道、追求穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略文化,讓 vivo 避開短視逐利的陷阱,在行業(yè)中的品牌認(rèn)知度逐步提升。
可以說文化復(fù)利就猶如一條隱秘而堅(jiān)韌的主線,將技術(shù)、認(rèn)知、口碑復(fù)利緊密相連,成為驅(qū)動(dòng) vivo 持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在核心力量。
當(dāng)然“本分”文化的另一個(gè)重要外在表現(xiàn)就是利他,眾人拾柴才能火焰高。
vivo 的反脆弱從來都不是建立在選擇犧牲別人的脆弱性的前提之上,正如胡柏山所言:好企業(yè)讓自己過的好,更好的企業(yè)是讓更多人過的好。
這里需要提到一件關(guān)于 vivo 的陳年往事,2011~2012 年,vivo 面臨功能機(jī)轉(zhuǎn)智能機(jī)的挑戰(zhàn),但由于市場(chǎng)誤判導(dǎo)致庫存積壓,引發(fā)供應(yīng)商和渠道商危機(jī)。據(jù)沈煒回憶,當(dāng)時(shí) vivo 月虧一億,只能撐 7 個(gè)月。
即便如此,vivo 還是決定承擔(dān)所有供應(yīng)商的訂單成本和補(bǔ)償零售商降價(jià)損失,最終重建合作伙伴信心,并迅速消化庫存,順利進(jìn)入智能手機(jī)市場(chǎng)的黃金發(fā)展期,將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。
目前 vivo 的付款時(shí)限依舊是全中國最好之一,并已與近 400 家合作伙伴建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系,涵蓋了顯示、影像、電子、結(jié)構(gòu)、半導(dǎo)體等多個(gè)領(lǐng)域。胡柏山表示,現(xiàn)在國內(nèi)供應(yīng)鏈能力在不斷增強(qiáng),vivo 會(huì)讓國內(nèi)供應(yīng)鏈更多參與進(jìn)來,下一代 V/Q 芯片都是跟國產(chǎn) IC 設(shè)計(jì)公司深入合作的。
而手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈除了關(guān)乎行業(yè)內(nèi)數(shù)百萬工人和從業(yè)人員的生計(jì),還一直在反哺其余各行業(yè)并成為中國參與全球市場(chǎng)競爭的重要助力。上到芯片、內(nèi)存、攝像頭、電池,下到陽極氧化/CNC/注塑等制造工藝,幾乎所有與手機(jī)相關(guān)的技術(shù),最后都會(huì)大量下放普惠到其他領(lǐng)域。
幾天前的那場(chǎng)《vivo 會(huì)客廳》開放日的舉辦地——東莞長安鎮(zhèn),就是中國消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)縮影。在這里捷榮技術(shù)、翔鑫科技、宇瞳光學(xué)等細(xì)分領(lǐng)域頭部上市公司以及一眾經(jīng)營五金、包裝、電鍍等業(yè)務(wù)的小型企業(yè)星羅棋布。在手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈的帶動(dòng)下,長安鎮(zhèn) 2023 年生產(chǎn)總值高達(dá) 965 億元,成為名副其實(shí)的東莞第一鎮(zhèn)。
04、寫在最后
英特爾的傳奇 CEO 安迪·格魯夫在《只有偏執(zhí)狂才能生存》中寫道:戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的“點(diǎn)”字是誤用。它不是一個(gè)點(diǎn),而是漫長的、艱辛的奮斗。
一家公司的成功往往看上去是橫空出世的,以至于人們常常忽略了在這個(gè)過程里,面對(duì)可怕的技術(shù)差距時(shí)需要的信心,以及勇于面對(duì)低谷時(shí)的勇氣。
但這種勇氣是獲得反脆弱性的必要條件,擁有這種勇氣和信心的 vivo,鑄造了自己的反脆弱核心。一如塔勒布所強(qiáng)調(diào),反脆弱性不僅僅是對(duì)抗壓力的能力,更是一種在逆境中成長、在不確定性中獲益的能力。
面對(duì)技術(shù)差距時(shí)不失勇氣,面對(duì)市場(chǎng)低迷時(shí)不失信心。正是這種堅(jiān)持最終轉(zhuǎn)化為了實(shí)際的成果。在行業(yè)整體遭遇寒冬,許多品牌掙扎求生時(shí),不僅穩(wěn)固了自己的市場(chǎng)地位,更是連續(xù)三年多成為市場(chǎng)份額的領(lǐng)頭羊;于技術(shù)高地中,影像與續(xù)航并肩突破,自研影像芯片及電池優(yōu)化方案雙管齊下,沖破國外巨頭壟斷壁壘,賦予產(chǎn)品強(qiáng)勁競爭力,為品牌發(fā)展筑牢根基。
對(duì)于 vivo 這樣的企業(yè)而言,生存從來都不是大風(fēng)大浪,而是靜水流深。不癡迷于短時(shí)間的繁榮,也不畏懼長期的蕭條。最后能在暴風(fēng)雪裹挾著漫長品牌苦旅里,存活下來的就是世界一流品牌。
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