曾幾何時，盒馬X會員店高舉高打，誓要在山姆和Costco的地盤上硬生生撕開一道口子。背靠阿里，資金雄厚，戰(zhàn)術激進，一度讓人覺得這將是中國本土會員制超市的一次顛覆式創(chuàng)新。

　　然而2月28日，盒馬官宣上海高青店、大場店、東虹橋3家X會員店關停，全國門店數(shù)從巔峰時期的10家驟降至5家，上海僅剩2家，北京、南京、蘇州各留存1家。

　　回顧當初的布局，盒馬X會員店選擇了區(qū)別于山姆、Costco的大店模式，強調(diào)生鮮與本土供應鏈優(yōu)勢，試圖在價格與品質(zhì)之間找到一個最優(yōu)解。然而，市場的反饋顯然比預期更為嚴苛。會員制的忠誠度不只是靠營銷驅(qū)動，供應鏈、選品、物流、成本控制，每一個環(huán)節(jié)都是決定生死的關鍵。

　　當然，盒馬收縮并不意味著放棄。但問題在于，經(jīng)過這場試煉，盒馬是否找到了會員制的真正解法?未來，它還能找到新的破局點，殺回市場嗎?

　　盒馬X會員店的興衰

　　盒馬野心勃勃，曾經(jīng)在2021年至2023年短短兩年內(nèi)，將X會員門店數(shù)從4家擴張至10家，覆蓋上海、北京、杭州等一線城市。然而，這種“跑馬圈地”式的擴張很快暴露了短板。供應鏈的深度和廣度跟不上門店的快速增長，導致物流成本激增，配送效率下降，甚至出現(xiàn)了部分門店商品短缺的現(xiàn)象。一份行業(yè)報告顯示，2023年盒馬X的平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)達到35天，而山姆僅為22天，可見其兩者供應鏈效率的懸殊。

　　反觀山姆，其擴張策略顯得穩(wěn)扎穩(wěn)打。截至2025年1月，山姆在中國擁有53家門店，每年新增約5家新店，且新店平均在18個月內(nèi)即可實現(xiàn)收支平衡。盒馬X的初衷是通過技術創(chuàng)新和差異化體驗脫穎而出。它依托阿里巴巴的科技生態(tài)，推出了AI驅(qū)動的庫存管理和線上線下無縫銜接的購物模式，還主打活鮮品類和自有品牌“盒馬MAX”，試圖打造一個“新零售”的標桿。然而，中國消費者的真實需求卻指向性價比。

　　根據(jù)2023年的一項消費者調(diào)查，60%的中產(chǎn)階級表示，他們選擇會員店時最看重的不是“體驗創(chuàng)新”，而是“價格優(yōu)勢”。盒馬X標榜的“比山姆便宜”并未真正兌現(xiàn)，反而在商品種類和品質(zhì)穩(wěn)定性上頻頻失分。

　　山姆憑借嚴格的選品策略和批量采購優(yōu)勢，將“高質(zhì)低價”貫徹到底，其自有品牌“Member’s Mark”在2024年的銷售額占總收入的30%以上。而盒馬X的自有品牌“盒馬MAX”卻表現(xiàn)平平，2023年僅貢獻了總銷售額的15%，市場接受度遠不及預期。戰(zhàn)略上的搖擺，讓盒馬X在差異化和性價比之間兩頭不討好。

　　回溯2020年，盒馬X的亮相堪稱驚艷。首店落戶上海，憑借活鮮漁市、水果現(xiàn)場加工等獨特賣點，以及1000元的超高客單價，迅速引爆市場。開業(yè)首日銷售額據(jù)稱突破1000萬元，兩個月后即實現(xiàn)盈利，年銷售額逼近10億元。這一成績不僅讓業(yè)內(nèi)刮目相看，也為盒馬X的擴張計劃注入了強心劑。當時的中國零售市場正處于消費升級的熱潮中，會員制零售被視為下一個風口。據(jù)統(tǒng)計，2020年中國會員制零售市場規(guī)模已達1500億元，預計到2025年將翻倍至3000億元。盒馬X的入局，正趕上了這波紅利。

　　然而，短暫的輝煌掩蓋不了深層的問題�？焖贁U張帶來的運營壓力、供應鏈的脆弱性，以及消費者需求的誤判，讓盒馬X跌落云端。如今門店數(shù)量從10家縮減至5家，上海真如店、北京建國路店等相繼關門，昔日的雄心化為泡影。

　　盒馬X會員店的失敗不是創(chuàng)新的失敗，而是執(zhí)行的失敗。在這個充滿變數(shù)的市場中，誰能踩準節(jié)奏，誰就將笑到最后。

　　2、盒馬為何干不贏山姆?

　　在會員制零售的擂臺上，山姆會員店穩(wěn)坐鐵王座，而盒馬X會員店，這個風頭正勁的本土挑戰(zhàn)者，卻像個追風少年，跑得快，卻總也摸不到王座的邊。那么，同樣是會員店，盒馬為何干不贏山姆?

　　先說會員體系，這可是會員店的命根子。山姆的套路簡單卻致命：個人會員年費260元，卓越會員680元，貴嗎?不算便宜�？扇思依m(xù)費率高達90%，2024年最新數(shù)據(jù)顯示，會員平均每月光顧1.8次，客單價1200元。為什么?因為山姆用28年的時間證明了一件事。交了費，你不會虧。穩(wěn)定的品質(zhì)、省錢的商品、絲滑的體驗，消費者心里有本賬，掏錢掏得心甘情愿。

　　再看看盒馬X，簡直是自己給自己挖坑。2023年底暫停會員續(xù)費，2024年4月重啟時，年費258元的X黃金會員和658元的X鉆石會員亮相，結(jié)果呢?續(xù)費率慘跌到45%。更尷尬的是，重啟當天，上海內(nèi)環(huán)多家盒馬門店冷冷清清，連個排隊的影子都看不到。權(quán)益縮水、政策反復，誰會把信任交給一個朝令夕改的玩家?

　　供應鏈是會員店較量的硬核戰(zhàn)場。山姆中國區(qū)SKU只有4000個，但每一個都經(jīng)過全球采購團隊精挑細選。自有品牌Member’s Mark占比超30%，2024年銷售額沖破100億元，毛利率25%，這背后是沃爾瑪全球網(wǎng)絡的鐵腕支撐。山姆首席采購官張青說得透徹：“我們靠差異化和供應鏈幫會員省錢。”這話不是吹牛，瑞士卷一年賣1.2億條，平均每分鐘230條飛進購物車，這就是供應鏈的統(tǒng)治力。

　　盒馬X呢?SKU 5000個，生鮮占40%，聽著挺硬核，但標品同質(zhì)化嚴重，自有品牌“盒馬MAX”滲透率只有15%，2023年銷售額連山姆的零頭都夠不上。盒馬想靠阿里的數(shù)字化翻盤，可惜供應鏈的穩(wěn)定性、成本控制和獨家產(chǎn)品打造，哪樣也沒跟上。說白了，盒馬的供應鏈像個沒拼好的拼圖，而山姆早就擺出了一副王牌。

　　用戶粘性是會員店的靈魂，山姆鎖定高端家庭用戶，靠“爆品”戰(zhàn)略吸引消費者�？倦u、瑞士卷、海鮮、奶酪，哪個不是消費者的“心頭好”?2023年，山姆的復購率高達75%，消費者來了就不想走。而盒馬X呢?復購率只有35%，消費者逛一圈，找不到“非買不可”的理由，自然就散了。

　　盒馬的問題出在定位上。起初瞄準中高端人群，后來又想通過線上線下融合吃下更多市場，結(jié)果把自己搞成了“四不像”。想靠活鮮突圍?抱歉，消費者寧愿聞著山姆烤雞的香味排隊，也不愿為你的螃蟹多看一眼。山姆用28年摸透了用戶的心，盒馬卻還在試錯的路上跌跌撞撞。

　　山姆的護城河，不是一天建成的。28年的深耕，從供應鏈到會員體系，再到用戶運營，每一環(huán)都淬煉得刀槍不入。860萬會員不是數(shù)字，是信任的結(jié)晶，是時間的魔法。盒馬X想靠幾年的創(chuàng)新和野心翻盤，未免太天真。零售不是玩速度的游戲，而是比誰能熬得住、做得深。

　　最新數(shù)據(jù)顯示，2024年山姆中國區(qū)銷售額突破1000億元，而盒馬X還在為生存掙扎。想挑戰(zhàn)王者，先問問自己，有沒有28年磨一劍的底氣。沒有?那就老老實實先把供應鏈補課，把會員信任修好，別急著叫板山姆。這座鐵王座，沒那么好坐。

　　3、從模仿山姆到寫自己的劇本

　　與其在山姆的陰影下苦苦追趕，不如撕掉“模仿者”的標簽，玩出自己的節(jié)奏。2024年，盒馬踩下急剎車，掉頭駛向一條更貼合自身基因的賽道。從管理層換血到戰(zhàn)略重塑，再到業(yè)績反彈，盒馬用行動喊話市場：“我不做山姆，我只做盒馬。”這場轉(zhuǎn)身，能否讓盒馬擺脫困境，站上中國零售的巔峰?

　　2024年3月，盒馬迎來轉(zhuǎn)折點。創(chuàng)始人侯毅退休，CFO嚴筱磊接棒CEO，上任半年就甩出一份硬核答卷。根據(jù)阿里2024財年財報，盒馬全年GMV(商品交易總額)沖破590億元，同比增長7.3%，甩開上一財年的550億元。更亮眼的是，盒馬鮮生在過去9個月實現(xiàn)連續(xù)盈利，全年顧客數(shù)激增50%，在線交易占比63%，線下GMV增長2%。這數(shù)據(jù)一出，業(yè)內(nèi)直呼：盒馬這是要翻身了?

　　擴張速度同樣驚人。2024年，盒馬鮮生新開72家門店，創(chuàng)下五年最快紀錄，全國門店總數(shù)突破430家，覆蓋50個城市，直接把永輝超市(截至2024年門店數(shù)約850家)的規(guī)模甩在身后一半。這波操作不僅穩(wěn)住了基本盤，也讓新CEO嚴筱磊在年底的全員信中底氣十足：“盒馬鮮生復制成功模型，盒馬NB打磨最優(yōu)模型。”言下之意，盒馬要用差異化打法，撕開了競爭的口子。

　　盒馬的底氣，不只來自內(nèi)部調(diào)整，還有阿里這座大靠山。2025年2月，馬云高調(diào)巡店，從長沙到上海，頻頻為盒馬站臺。據(jù)《晚點LatePost》報道，馬云在上海閔行一家盒馬鮮生門店停留超兩小時，點贊其生鮮品質(zhì)和到家服務，稱“這是阿里未來零售的標桿”。這一幕不僅提振了團隊士氣，也釋放出信號：阿里對盒馬的資源傾斜只會多不會少。2024年，阿里云為盒馬升級了智能供應鏈系統(tǒng)，物流效率提升15%，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從35天降至30天，硬生生把運營成本壓下去一塊。

　　但別高興太早。盒馬的對手可不是吃素的。永輝超市2024年加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型，聯(lián)手京東推出“永輝到家”，覆蓋超300城;大潤發(fā)背靠阿里高鑫零售，門店數(shù)超500家，仍在咬牙硬撐。而美團買菜和叮咚買菜這些新勢力，靠“前置倉+即時配送”搶走了不少年輕用戶。市場調(diào)研機構(gòu)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，2024年中國生鮮電商市場規(guī)模已達6500億元，同比增長12%，盒馬雖占一席之地，但份額僅約9%，遠不及美團的15%。盒馬想突圍，光靠阿里輸血還不夠，得拿出真本事。

　　過去，盒馬X會員店一門心思對標山姆，結(jié)果摔得鼻青臉腫。如今，盒馬終于明白，照抄作業(yè)沒前途，得玩出自己的特色。嚴筱磊上任后，果斷砍掉“山姆式會員制”的執(zhí)念，轉(zhuǎn)而聚焦盒馬鮮生和盒馬NB兩大拳頭業(yè)務。盒馬鮮生主打高頻到家和到店體驗，2024年其App日活躍用戶突破800萬，同比增長20%，牢牢抓住城市白領和中產(chǎn)家庭。而盒馬NB瞄準社區(qū)下沉市場，推出折扣模式和加盟計劃，2024年試點20家門店，平均客單價300元，復購率達60%，頗有“農(nóng)村包圍城市”的味道。

　　這套打法，既有高頻剛需的流量池，也有下沉市場的增量盤，頗有點“兩條腿走路”的意思。相比之下，山姆靠會員費和爆品鎖定高端用戶，2024年會員收入超22億元，單店年均銷售額11億元。盒馬不走這條路，選擇用生態(tài)化布局和差異化服務搶市場，算得上一次大膽的破局。

　　盒馬這次轉(zhuǎn)身，方向是對的，但執(zhí)行得玩命跑。阿里資源是加分項，可零售的本質(zhì)還是供應鏈和用戶體驗。盒馬若能把生鮮到家的效率再提一提，把社區(qū)門店的性價比再夯一夯，千億不是夢。但要是還沉迷于“開店數(shù)字游戲”，忘了消費者要的是啥，那這場轉(zhuǎn)型不過是換了個姿勢摔跤。

　　這場轉(zhuǎn)身，能否讓盒馬殺出重圍，時間會給出答案。不過有一點可以肯定：盒馬終于不再是山姆的影子，而是開始寫自己的劇本了。