在幾十年的行業(yè)劇變中，全球老牌零售巨頭沃爾瑪為什么能一直不斷創(chuàng)新，基業(yè)長青?

　　成為入選《財富》雜志評選的世界 500 強榜單，是很多企業(yè)的終 極夢想，但有一家企業(yè)已經(jīng)連續(xù) 11 年11年蟬聯(lián)《財富》世界500強榜首，這家企業(yè)便是全球零售巨頭沃爾瑪。

　　尤其在中國零售市場，當(dāng)前各大電商巨頭占據(jù)市場主導(dǎo)地位，線下零售日漸凋零。但就是在這樣的背景下，有一家超市卻在中國逆勢增長，其就是沃爾瑪期待的山姆會員店。與胖東來并列，山姆會員店是近些年中國線下零售行業(yè)的學(xué)習(xí)標(biāo)桿，不過山姆會員店的規(guī)模要遠(yuǎn)較胖東來大得多。

　　在幾十年的行業(yè)劇變中，全球老牌零售巨頭沃爾瑪卻能一直不斷創(chuàng)新，基業(yè)長青，這讓人們對其背后的深層次基因很感興趣，這一切都還得從沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的經(jīng)營理念說起。本文整理了山姆·沃爾頓在領(lǐng)導(dǎo)沃爾瑪30多年的80條商業(yè)思考，包括他在戰(zhàn)略、零售、企業(yè)經(jīng)營管理以及人生經(jīng)驗等方面的一些思考。從這些思考，我們能找到沃爾瑪持續(xù)穿越周期的秘密。

　　關(guān)于沃爾瑪崛起的戰(zhàn)略

　　1.沃爾瑪能取得今日的非凡成就，真正秘訣是適應(yīng)社會發(fā)展的趨勢。

　　2.許多機遇是由社會需求催生的。

　　3.當(dāng)大公司爭相從一個大城市發(fā)展到另一個大城市時，它們變得太過分散，深深陷入不動產(chǎn)、城區(qū)規(guī)劃和地方政治的漩渦之中，反而將城市之外的大好發(fā)展機會留給了我們。

　　4.我們學(xué)到了重要的第 一課——在美國的小城鎮(zhèn)里，有著非常巨大的商機，比任何人所想象的要多得多。

　　5.即便人口少于5000的鎮(zhèn)子，我們也會開店，而美國有非常多這樣的鎮(zhèn)。對我們來說，可擴展的空間很大。

　　6.我們沒打算進(jìn)軍城市。我們的做法是在城市周邊地區(qū)開設(shè)分店——距離城市其實有相當(dāng)?shù)木嚯x——然后等待城市擴展到這一區(qū)域。這一策略幾乎無往不利。

　　7.我們的經(jīng)營策略是在別人忽略的小城鎮(zhèn)里開設(shè)大型折扣店。

　　8.小鎮(zhèn)顧客的強烈需求讓沃爾瑪?shù)恼Q生成為可能，讓我們的店飛速興旺，并最終將我們的理念散布到差不多整個國家。

　　9.多年以來，我們完完全全地遵循著這樣一條原則：那些住在鄉(xiāng)村和小鎮(zhèn)上的顧客，和他們那些離開農(nóng)場搬到大城市去的親戚朋友一樣，也想要買到上好的商品。當(dāng)我們在小鎮(zhèn)上開店，保證每日低價、購物三包、便利的購物時間，而作為我們對手的那些老式雜貨店，仍然收取45%的商品利潤、商品品種有限、購物時間有限，他們立馬就被我們打敗了。

　　10.在所有我聽說過的關(guān)于沃爾瑪?shù)恼f法之中，沒有什么比“沃爾瑪是美國小鎮(zhèn)之?dāng)?rdquo;這個論調(diào)更讓我難以理解的了。沃爾瑪向小鎮(zhèn)居民提供低價商品，為他們省下來數(shù)十億美元，一點兒不摻水;我們的商店還創(chuàng)造了成百上千個就業(yè)機會，這些讓相當(dāng)多的小鎮(zhèn)避免了衰亡的命運。

　　11.為什么人們會認(rèn)為我們應(yīng)該為小鎮(zhèn)的衰敗負(fù)責(zé)。這一切是零售業(yè)中一場必要和必然的變革，就像馬車必然會被汽車取代，馬鞭制造者必然會消失一樣。

　　12.小型商店注定會消失，至少數(shù)量相對于過去來說會大大減少，因為一切都是由顧客決定的，他們有著自由選擇去哪兒購物的權(quán)力。

　　13.商業(yè)是一種競爭性的活動，只有顧客滿意了，你的飯碗才有保障。沒人該對別人的生計負(fù)責(zé)。

　　14.美國商業(yè)想要繁榮，想要具有競爭力，我們就必須接受：商業(yè)環(huán)境是不斷變化的，要想生存下去就必須適應(yīng)不斷變化的條件。

　　關(guān)于零售的本質(zhì)

　　15.80美分的價格買進(jìn)一件東西，如果我將它的售價定為1美元，賣出的數(shù)量會是定價為1.2美元的三倍之多，總的利潤會多很多。這正是折扣銷售的精髓所在。它最終改變了整個美國零售商售賣和顧客購買商品的方式。(1950年代，山姆在經(jīng)營加盟雜貨店時，提出了“女褲理論”，發(fā)現(xiàn)了薄利多銷的秘密，后來這成為美國折扣零售業(yè)的哲學(xué)。)

　　16.(1970-1980年代)絕大多數(shù)的競爭對手已具備了配送中心和完備的體系，而我們還得從零開始。所以理論上說我們真的毫無勝算。但事實是它們沒有真正地實施折扣銷售，而是固守著老舊的百貨店經(jīng)營模式。它們太習(xí)慣于45%的利潤，絕不會放手。對它們來說，要把原來賣8美元的上衣降到5美元，只賺取30%的利潤，是很難的。我們借由低成本、低損耗和低價格，終結(jié)了百貨店經(jīng)營理念占主流的時代。

　　17.在我整個零售業(yè)的生涯中，我一直遵循一個原則：在零售業(yè)中獲得成功的秘訣是滿足顧客的需要。

　　18.很多時候，我們把生意弄得過于復(fù)雜了，用電腦作出銷售報告、周轉(zhuǎn)率速度報告，任何你想做的報告，甚至是柜臺陳設(shè)。但只要你簡單地站在一個顧客的角度想一想，你就能很好地進(jìn)行商品陳列和搭配，比通過任何其他方式做到的都要好。

　　19.站在顧客的角度考慮，你必須考慮細(xì)節(jié)問題。“零售業(yè)中細(xì)節(jié)取勝”，這話百分之一百正確。

　　20.站在顧客的角度思考問題，是我們貫徹顧客至上原則時最重要的基本方式。

　　21.從一個顧客的角度出發(fā)，你會有很多要求的：商品種類豐富、質(zhì)優(yōu)價廉、良好的售后、友好懂行的購物服務(wù)、便利的時間、免費停車場、愉快的購物環(huán)境。

　　22.必須幫顧客省錢。沃爾瑪公司每浪費一塊錢，實際上就是讓我們的顧客多花一塊錢。而每次我們幫顧客省下一塊錢，就在競爭中領(lǐng) 先了一步——這正是我們的宗旨所在。

　　23.超越顧客的期望。如果你做到了，他們就會成為�？�。

　　24.妥善處理你的每一個過失，不要找借口——道歉。

　　25.當(dāng)顧客走到距離你10英尺的范圍內(nèi)時，你要溫和地看著顧客的眼睛，鼓勵他向你咨詢和求助。

　　26.每個員工都必須在太陽下山之前完成自己當(dāng)天的任務(wù)，如果顧客提出要求，也必須在太陽下山之前滿足。

　　關(guān)于企業(yè)經(jīng)營

　　27.要做大，先做小。

　　28.規(guī)模越擴大，著眼小處就越重要。因為這一點正是我們成為一家大公司的原因——從不在行動時把自己看成了不起的大公司。

　　29.著眼小處是一種幾乎任何企業(yè)都能夠靠它贏利的方法。企業(yè)越大，會越迫切地需要它。

　　30.以最小的運營單位為依據(jù)來將公司的定位進(jìn)行細(xì)分。

　　31.一次只考慮一家店，這聽上去挺簡單的，但它真的是我們必須不斷放到第 一位來強調(diào)的。我們的銷售額和收入的持續(xù)增長不意味著我們比別人聰明，也不能說明是因為我們規(guī)模的擴大才取得這些成績的。那只意味著我們的顧客在支持我們。要是顧客不支持我們了，我們的收入就沒了，我們就得去另謀出路，就這么簡單。

　　32.比競爭對手更好地控制成本。

　　33.與其回避競爭對手，不如與它們正面交鋒，這是我們所作出的最明智的戰(zhàn)略決策之一。

　　34.每個星期六凌晨2點或者3點鐘，我會到公司把這個星期的各項統(tǒng)計數(shù)字都過一遍，通常會花上3個小時。這樣在周六晨會之前，我已經(jīng)比其他每個人都更胸有成竹了。通過那些表單，我能了解一家店的經(jīng)營狀況，即使我已經(jīng)有段時間沒去那家店，只要我提醒自己一下這家店的某些情況，比如經(jīng)理是誰，我就能想起他們這個星期的營業(yè)額以及工資開支是多少。

　　35.出差時我總是帶著我的小錄音機，錄下我和同事談話時產(chǎn)生的點子，也帶著我的黃色小本本，列著我們公司需要做的10到15件事情。這個列表讓主管們很抓狂，不過它也許更多是我對公司作出的重要貢獻(xiàn)之一。

　　36.為了保持一種合理的增長速度，沃爾瑪始終必須考慮到今后5年的規(guī)劃。

　　37.沃爾瑪公司在配送和運輸方面做得如此成功，因為高層管理者將其看成一項競爭優(yōu)勢。

　　38.我們在配送和運輸方面投入了大量資金。有許多公司不愿意在配送上花費哪怕一毛錢，除非是迫不得已。而我們則毫不吝惜，因為我們不斷證明它能降低我們的成本。要了解沃爾瑪，這是一個非常重要的戰(zhàn)略要點。

　　39.(1970年代中期)早早著手進(jìn)行所有配送系統(tǒng)的建設(shè)，著手建立新型配送中心的基礎(chǔ)，著手建立分店數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，為我們后來(1980年代的爆發(fā)增長)的發(fā)展鋪平了道路。

　　40.一開始，我們就每周一次把所有的分店經(jīng)理聚集起來進(jìn)行自我批評——實際上就是我們的采購機制，每個星期六一大早，一大群分店經(jīng)理就聚集在一起，我們會回顧上周采購的貨物，看看在上面花了多少錢。我們會籌劃促銷活動，挑選我們計劃購進(jìn)的商品。我們實際上正是在制定我們的銷售計劃。這種方法非常有效，這些年來，當(dāng)我們發(fā)展壯大、成立了公司，它已經(jīng)成為我們企業(yè)文化的一部分了。

　　41.物流配送和信息技術(shù)方面，我們不得不趕在當(dāng)時(1968年)的時代前面，因為我們的分店都分布在非常小的城鎮(zhèn)上，我們必須同它們保持聯(lián)系，保證它們的供貨。(1968年起，沃爾瑪開始構(gòu)建內(nèi)部通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和配送系統(tǒng)。)

　　42.分店必須要在配送中心或是倉庫的配送范圍之內(nèi)，距離配送中心不能超過一天車程。

　　43.(1970年代末)我們由配送系統(tǒng)實現(xiàn)的效能和規(guī)模經(jīng)濟，正是我們最 大的競爭優(yōu)勢之一。

　　44.1978年，我們的總裁及常務(wù)總經(jīng)理促使我投資于條形碼及存庫標(biāo)識存儲系統(tǒng)，以及衛(wèi)星系統(tǒng)。事實證明這成了我們另一個極大的競爭優(yōu)勢。我們能夠通過它得到即時信息。任何一個制造商對他們商品在我們店里銷售情況的了解都不會比我們更多。

　　45.信息能夠帶來某種力量，而我們通過計算機能夠做到的程度讓我們有了強大的競爭優(yōu)勢。

　　46.我們不在廣告上花太多錢，而這幫助我們省下了一大筆廣告費。在主要是偏遠(yuǎn)農(nóng)村的地方，要是你像我們這樣，把店從一個鎮(zhèn)子開到另一個鎮(zhèn)子，通過人們的口口相傳就能很快地把你的促銷信息傳遞給顧客，而不需要作任何廣告宣傳。

　　關(guān)于組織管理

　　47.一個看似矛盾實則正確的事實是，越同你的員工分享利潤——不管是以薪水、獎金、紅利的形式，還是以折扣發(fā)行股票的形式——公司獲得的利潤就越多。

　　48.一旦我們開始將員工當(dāng)作合作伙伴來對待，很快就發(fā)現(xiàn)這對于推進(jìn)我們的事業(yè)發(fā)展有著怎樣巨大的潛力。而員工們也很快發(fā)現(xiàn)，當(dāng)公司狀況越來越好時，他們的收入又會怎樣大幅度提高。

　　49.只要一家公司的員工說他們需要工會，都是因為資方管理不善，沒能處理好與員工的關(guān)系。一般來說，這種情況都與一線管理層的所作所為有著直接關(guān)系——管理者做了某些愚蠢行為，或是沒有去做某些好的事情。

　　50.做一個站在員工身后的管理者，要擅長激勵他人，同樣也要擅長檢驗激勵的效果。

　　51.從威拉德·沃克(沃爾頓在1952年開連鎖雜貨店時聘請的第 一位職業(yè)經(jīng)理人)那時起，我們就允許我們聘請的管理層人員成為有限持股人。比方說，我在一家店的投資為5萬美元，那這家店的經(jīng)理則可以投資1000美元，他就擁有2%的股份。

　　52.1971年，我們實施了第 一項大的措施，一項面向全體員工的利潤分享計劃。我覺得這是最讓我感到驕傲的一項舉措。利潤分享在很大程度上是保證沃爾瑪不斷向前發(fā)展的誘因。每位員工，只要最少在公司待夠了一年，或是每年最少工作了1000小時，都有資格參與。我們利用一個建立在利潤增長基礎(chǔ)上的公式，將相當(dāng)于每位夠格員工工資的一定比率的錢劃入他或者她的賬戶，當(dāng)他們離開公司時就可以取走——既可以以現(xiàn)金方式，也可以折換成沃爾瑪?shù)墓善薄?/p>

　　53.我的任務(wù)就是挑選優(yōu)秀的人才，給他們最 大的權(quán)限，也讓他們擔(dān)負(fù)最 大的責(zé)任。

　　54.尋找一切可以加以表揚的事物，哪怕那件事情尚未完成，只要它進(jìn)展不錯，員工就會受到表揚。

　　55.沃爾瑪?shù)奶攸c是，在最需要的時候能夠擁有合適的人干合適的工作。

　　56.顧客感到滿意，成為我們的忠實擁躉，反復(fù)光臨我們的商店，這是沃爾瑪賺得驚人利潤的關(guān)鍵所在。

　　57.我保證工作進(jìn)度的一個方法就是，每天很早到辦公室，即使不是星期六閱讀報表時也是這樣。早上四點半就已經(jīng)在辦公室對我來說不是什么稀奇事。

　　58.公司發(fā)展得越大，將責(zé)任和職權(quán)下放到一線，特別是下放到那些清點貨架、同顧客打交道的部門經(jīng)理手中，就越重要。

　　59.同顧客交流的一線員工才是唯 一知道實際情況的人。你最 好去了解他們知道的事情。這實際上也是全面質(zhì)量管理的精華所在。

　　60.分享信息、分擔(dān)責(zé)任是合伙關(guān)系的核心所在。它能讓人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。

　　61.在任何一家公司，總有這樣的時刻，有些人需要離開，即使他們曾經(jīng)作出過巨大的貢獻(xiàn)。

　　62.最 好的管理者是那些在所有的基層部門摸爬滾打過，對公司的整體概念具有出色構(gòu)想的人。

　　63.把沃爾瑪?shù)捏w制濃縮成一個詞，就是“溝通”，這是我們真正成功的關(guān)鍵之一。我們通過多種方式來實現(xiàn)溝通：從周六晨會到非常簡明扼要的電話交談，到我們的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)。

　　64.我設(shè)法推行2%的營業(yè)費用制度。換句話說，銷售額的2%應(yīng)該足以支付我們的差旅費、辦公費、我的工資和巴德的工資——在我們開始增設(shè)地區(qū)經(jīng)理或是其他事務(wù)部門之后，還有這些人的工資。從5家店發(fā)展到2000多家店，這條基本準(zhǔn)則從沒變過。

　　65.力圖精簡。我們用更少的人員進(jìn)行運營，同其他公司相比，我們讓我們的人干的活更多。大家都在起早貪黑地干活。這是我們的傳統(tǒng)，我們的習(xí)慣。我們應(yīng)該比我們的競爭對手更有干勁，更有效率，而且我們已經(jīng)達(dá)成了這個目標(biāo)。

　　66.只靠金錢和所有權(quán)來進(jìn)行激勵是不夠的。要不斷地、日復(fù)一日地想出新的、更有趣的點子來激勵和考驗?zāi)愕耐���。設(shè)定高目標(biāo)，鼓勵競爭，然后進(jìn)行評分。獎勵要豐厚。

　　67.在沃爾瑪，我們給主管們開的薪水一直低于同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，有時候可能低了很多很多。但我們一直償付給他們股票紅利和其他同公司業(yè)績直接掛鉤的獎金。公司業(yè)績好，他們收入就多。

　　68.我商務(wù)旅行都是坐飛機二等艙。我覺得，作為一個領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該要以身作則。要是我要求大家都坐二等艙，而我自己卻坐頭等艙，那就不公平了。一旦你那么做了，不滿的情緒就會開始生長，你的整個團隊就會開始分崩離析。

　　關(guān)于人生觀

　　69.人生是一場公平的交易。要是我想達(dá)到我給自己設(shè)下的目標(biāo)，就必須每天都為之奮斗，堅持不懈。

　　70.(1945年)我對自己要創(chuàng)立的事業(yè)規(guī)模沒有任何(遠(yuǎn)大)夢想，但我有信心，認(rèn)為只要做好工作，很好地對待顧客，我們的前途一定無限。(1945年，山姆·沃爾頓在美國小城鎮(zhèn)紐波特開了一家富蘭克林的加盟雜貨店，這是他從事零售業(yè)的開始。)

　　71.我完完全全地堅信，能夠提高我們生活質(zhì)量的唯 一途徑，就是正確地、有道德地運作我們稱為“自由企業(yè)”的體制，這對于在大蕭條時代長大的我們來說，是有切身體會的。

　　72.我不是一個對失敗耿耿于懷的人。

　　73.把麻煩看成挑戰(zhàn)。

　　74.成功了便盡情慶祝，失敗了要會自我解嘲。不要老是端著。放松，要會找樂子。展示你的熱情——自始自終。

　　75.我一直強烈地感覺，不斷的變化是必要的，以免人們太過安逸從而不思進(jìn)取。

　　76.獨辟蹊徑，藐視常規(guī)。如果每個人都在用同一個辦法做事，而你反其道而行之，找到適合自己的位置，那也許是個很好的機會。不過你要做好準(zhǔn)備，有許多人來阻攔你，告訴你走錯方向了。

　　77.缺乏榨取對方最后一美元的天資，這大概就是我不能成為世上最 佳談判者的原因之一。

　　78.我很小就認(rèn)識到，小孩子幫著家里掙錢，努力付出，而不僅僅是索取，是很重要的。在這個過程中，我們認(rèn)識到，用自己的雙手掙得一塊錢是多么不容易的事，而當(dāng)你真的做到了，就更了不起了。

　　79.我從孩童時代起就了解了每一元錢的價值。我不覺得豪宅香車是沃爾瑪文化應(yīng)該體現(xiàn)出來的樣子。兜里有錢是很棒的事情，我也很高興看到我們有些人年紀(jì)輕輕就可以退休享受悠閑生活。但要是一個人太沉溺于優(yōu)裕的生活了，我也許就得做點什么了，因為他背離了他應(yīng)該時刻關(guān)注的事情——服務(wù)顧客。

　　80.我希望我的孫兒輩和曾孫輩明白一點：只要你開始賣掉公司股票以維持奢華的生活，我就會從墳?zāi)估锱莱鰜碚夷闼阗~，所以連想都不要去想。

　　參考資料來源：

　　1.《富甲美國：沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓自傳》，2015年

　　2.《從鄉(xiāng)村小店到世界零售巨頭:全方位剖析沃爾瑪成功歷程》，彭劍鋒/孟澤元

　　3.《沃爾瑪天天低價的戰(zhàn)略如何形成?》，加華資本，2024年9月

　　4.《沃爾瑪專題研究：世界零售霸主的成功基因》，招商零售，2017年